SIM! PROVAVELMENTE VOCÊ TERÁ UM CHEFE CHINÊS

dezembro 11, 2017

Bem-vindos Ienes!

Os Chineses investiram mais de 60 bilhões de reais na compra de empresas e ativos no Brasil apenas nos últimos 3 anos. E os números não param de crescer! Os setores que estão recebendo esses aportes são diversos, mas estão, prioritariamente, ligados à infraestrutura e ao agronegócio, passando pela exploração de recursos naturais, indústrias em geral, tecnologia e finanças.

Chama a atenção o fato desses investimentos estarem sendo realizados, em grande parte, por empresas estatais Chinesas, sugerindo que o movimento responde às prioridades estratégicas da China no Brasil visando a garantia de logística e produção eficientes de insumos, energia e alimento para o país asiático.

Segura que vem mais por aí!

Entre os principais negócios de 2017 residem a compra da distribuidora de energia CPFL pela Chinesa State Grid por 14 bilhões de reais, a compra da TCP, operadora do terminal de contêineres do Porto de Paranaguá, a parte da Odebrecht no aeroporto Galeão, usinas hidrelétricas, blocos de E&P de petróleo e gás e empresas de sementes e tradings agrícolas. Até esta data, a Chinesa Shandong Kerui estava na frente na disputa para construção da Unidade de Processamento de Gás Natural (UPGN) do Comperj no estado do Rio de Janeiro.

Passa ainda pelo radar dos boatos a possível participação na negociação da operadora de telefonia Oi, a construção da FIOL (Ferrovia Oeste-Leste), que deverá escoar a soja plantada na região do Centro Oeste pelo porto Baiano de Ilhéus, e o interesse na retomada da construção das refinarias de petróleo Premium I e II no Maranhão e no Ceará.

Fique atento às diferenças e à necessidade de adaptação  

Se o volume bilionário de investimentos Chineses soa como um alento aos milhões de desempregados brasileiros, especialmente aqueles do segmento da construção e infraestrutura, há que se pensar, entretanto, que trabalhar para uma multinacional Chinesa requer adaptação e resiliência à nova cultura.

Apesar de estarem se internacionalizando cada vez mais, o modelo típico de gestão das empresas Chinesas é baseado em tradições, na valorização da senioridade, no respeito inquestionável à hierarquia, à autoridade, aos protocolos, à pontualidade e na limitação da autonomia.  O que não é fácil de ser encarado pelo trabalhador brasileiro que prefere agir de forma voluntariosa e livre, questionadora e crítica. A construção de uma relação de confiança com esse novo empregador vai exigir muito mais disposição, dedicação, disciplina e comprometimento do profissional brasileiro.

Legislação que freia o ímpeto de compra

Se por um lado a adaptação cultural é uma máxima desejada do profissional brasileiro nessa relação, por outro, a nossa legislação trabalhista tende a atuar como um esteio aos excessos do (possível) patrão Chinês quanto à imposição de condições de trabalho muito distintas das nossas. Empresas Chinesas não estão acostumadas com nossos direitos adquiridos, encargos trabalhistas, complexidades contratuais e “jeitinho” pessoalizado de trabalhar. Para o bem ou para o mal, de certo modo, a nossa legislação trabalhista provavelmente freia o ímpeto Chinês de investir ainda mais no país.

Outro ponto da legislação que interfere nos investimentos Chineses no Brasil são os impeditivos legais para a compra de terras por estrangeiros que, pela lei, só podem comprar 25% da área de um município, limitado a 10% para estrangeiros da mesma nacionalidade. Desse modo, os Chineses interessados no agronegócio acabam restringindo e dirigindo os seus investimentos aos pontos indiretos da cadeia agrícola, como a produção de grãos, sementes e logística.

Parceria ou submissão?

O reconhecimento da China como potência global é indiscutível, ainda mais em tempos de vazio de lideranças ocidentais fortes e adequadas, e o Brasil tem cumprido o seu papel no fortalecimento dessa relação em prol das oportunidades decorrentes: geração de empregos, aumento da produtividade e da eficiência em determinados setores, transferência de tecnologia, redução das desigualdades em regiões menos desenvolvidas do país e aprimoramento da infraestrutura produtiva do país.

Resta saber se seremos hábeis o suficiente para construir pontes sólidas de parceria que favoreçam e fortaleçam o nosso desenvolvimento, ou se apenas estamos vendendo barato o país, nos submetendo de forma gananciosa e impetuosa ao poder econômico, nos apropriando de soluções imediatas e vantajosas sem medir as consequências futuras.

Sim! Provavelmente você terá um chefe Chinês nos próximos anos. Resta saber se isso implicará no benefício de uma miscigenação ou no ônus de uma resignação profissional e cultural.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

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UNIDADES DE SERVIÇO DE CONSTRUÇÃO – UMA SEMENTE DE SOLUÇÃO

dezembro 3, 2017

A falta de planejamento adequado é uma das alegações recorrentes que justificam os problemas de atrasos, sobrepreços ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado) de obras públicas.

Entretanto, é sabido que não é fácil planejar adequadamente uma obra. Dentre tantas outras complexidades inerentes, o planejamento visa elaborar uma referência lógica e técnica que permita orientar a execução da obra e que equilibre as demandas de três fundamentos básicos: atender as condições do orçamento (custos e preços dos serviços e quantidades contratadas que deverão ser entregues); traduzir esse orçamento em atividades de trabalho distribuídas no tempo de acordo com uma lógica construtiva idealizada e arbitrada pela Construtora; e assegurar o equilíbrio entre os custos incorridos e os critérios de medição pactuados de modo a compatibilizar recebimentos e pagamentos de forma adequada, financeiramente eficiente e menos arriscada.

Orçamento, critérios de medições e cronogramas físico e financeiro deveriam estar em perfeita harmonia e equilíbrio de modo a proporcionar referências firmes para a execução, monitoramento e controle da obra.

Entretanto esses três fundamentos básicos, geralmente, são elaborados de modo isolado e independente, o que dificulta e torna complexo o trabalho do planejamento de fazê-los “dialogar” de modo integrado e fluido.

Um dos problemas consultivos mais frequentes que temos deparado ultimamente é o apoio à tradução e adequação coletiva desses três fundamentos básicos, sob a forma de um planejamento único, consistente e que permita orientar a execução da obra com maior previsibilidade e assertividade.

Façamos uma análise breve da problemática que afeta cada um dos fundamentos:

1. Orçamentação

A atividade de orçamentação pressupõe a tradução e a interpretação de um projeto básico de Engenharia (supostamente elaborado com nível de precisão adequado) sob a forma de uma relação fechada de serviços e quantidades específicas que são, posteriormente, orçados individualmente a partir de Composições Unitárias de Custos (ou, Preços) – que podem ser referências internas próprias das Construtoras que especificam e codificam o seu Catálogo de Serviços (geralmente estratégicos e confidenciais) ou bases de dados referenciais abertas, públicas ou privadas, gerais ou específicas (Por exemplo, o NOVO SICRO do DNIT, o SINAPI da CEF, o TCPO da PINI)

2. Planejamento – EAP, cronograma físico e curva S de custos

A atividade de planejamento também parte da referência do projeto básico de Engenharia, assim como, da experiência prévia da Construtora e da disposição das condicionantes da execução. Entretanto, no planejamento, o foco do trabalho é dirigido para o modo de execução da obra, que se dá através da elaboração de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) desdobrada ao nível de atividades de trabalho que são distribuídas no tempo – cronograma físico da obra.

Aqui reside uma complexidade aparente do planejamento: em algum nível da EAP, as atividades programadas deveriam “dialogar” com os serviços codificados do orçamento. Entretanto, diferentemente das recomendações indicadas pelas boas práticas de gestão de projetos, a forma como a obra costuma ser orçada não corresponde com a forma como a sua execução costuma ser planejada, exigindo do planejamento a elaboração de uma lógica “de-para”, geralmente imprecisa, capaz de explicitar os custos das atividades individuais programadas e de permitir a sua distribuição no tempo de modo consolidado – curva S de custos.

3. Critérios de Medição – Cronograma financeiro

Há que se enfatizar que os critérios e percentuais de medição costumam compor os contratos firmados entre as partes e, geralmente, são impostos pelo Contratante resguardando os seus interesses. Tais critérios e percentuais são elaborados, portanto, de modo prévio ao planejamento.

Cabe aqui fechar o ciclo de complexidades atribuídas ao planejamento (obviamente não se limitando a isso) que deve se encarregar de equilibrar as estimativas de custos a incorrer no tempo (regime de caixa ou competência), orçados através da curva S, com o término das atividades programadas pelo cronograma e passíveis de medição. Responder as perguntas: Qual atividade dispara qual medição, em qual percentual e qual o valor?

Não é fácil planejar adequadamente uma obra

Em suma, a conjunção das complexidades inerentes oriundas da dificuldade de “diálogo” entre os instrumentos comumente usados para as atividades de orçamentação, planejamento (redes de precedências traduzidas em cronogramas) e medição, dificulta enormemente a elaboração de referências assertivas que possam orientar a execução da obra – CQD (Como Queríamos Demonstrar), tornando árdua a missão essencial de planejar adequadamente a implantação de uma obra.

Entretanto, tal como temos denunciado neste blog em diversas ocasiões, a dificuldade de planejamento não pode continuar a ser uma alegação aceitável da ineficiência observada nos resultados de obras públicas. Deve haver uma solução adequada que faça frente às complexidades inerentes retratadas acima, permitindo que o planejamento cumpra sua missão de orientar a execução da obra de modo adequado, previsível e assertivo.

Proposta: Catálogo Geral de Serviços

Nessa linha de raciocínio, temos avaliado a possiblidade da elaboração e disposição de um elemento que represente “unidades de trabalho” que poderiam ser integradas consensualmente nas relações contratuais e que fossem capazes de serem usadas tanto pelo orçamento, quanto pelo planejamento físico, de custos e pela medição.

Considerando o nível de detalhamento e os esforços que, atualmente, o DNIT, a CEF e a PINI investem na manutenção e disposição de seus instrumentos, o Novo SICRO, o SINAPI e o TCPO, respectivamente, obviamente dentro de interesses específicos, seria demasiado imaginar a construção de um CATÁLOGO GERAL DE SERVIÇOS, acreditado publicamente, composto por uma taxonomia ampla e geral de serviços relacionados à construção, por composições unitárias de custos e tempos desdobradas em árvore de modo analítico e que pudesse servir como referências para o orçamento e a EXECUÇÃO de serviços relacionados à construção?

Temos ouvido argumentos contrários apontando para a inviabilidade dessa proposta:  o tamanho desproporcional desse catálogo idealizado, o custo de sua manutenção, o enrijecimento da atividade de construção, a perda da inventividade da engenharia, etc. Mas também temos ouvido opiniões favoráveis daqueles que contam 10 segundos e pensam antes de assumir a impossibilidade de realizar aquilo que nunca foi feito antes. Qual a relação benefício-custo dessa proposta, desde que pudesse, comprovadamente, interferir positivamente e melhorar a situação de ineficiência das obras públicas?

Uma centelha de luz: Smart Contracts mediando a relação contratual das obras 

Considerando ainda o advento das tecnologias associadas ao uso do Blockchain e dos Smart Contracts, seriam essas “Unidades de Serviço de Construção (USC)” uma fonte de luz no encaminhamento das soluções dos problemas de contratação e ineficiência na gestão contratual de obras públicas? Fica aberta a discussão, estendida à profissionais, instituições públicas, privadas e academia. Alguém quer falar mais sobre isso?

 Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

José Messias Viegas Alves, Engenheiro Civil e Administrador de Empresas – jose.messias@schedio.com.br


MANIFESTO POLITICAMENTE INCORRETO DA GESTÃO DE PROJETOS

novembro 26, 2017

Desejo compartilhar, com quem possa interessar, minha experiência profissional.

Desejo contribuir com o desenvolvimento dos novos Gerentes de Projetos.

Sintetizo esse manifesto através das seguintes prioridades:

 

  • Mais profundidade, embasamento conceitual e estratégia e menos superficialidade e frugalidade.
  • Mais resiliência professional e menos ‘mimimi’.
  • Mais foco, ‘hard work’ e transpiração e menos atalhos, facilitação e dissipação.
  • Mais pragmatismo profissional e menos preocupação com o politicamente correto.

 

Mesmo reconhecendo algum valor nos itens à direita,

eu aposto mais nos itens à esquerda.

Alonso Mazini Soler

Gerente de Projetos, PMP

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15 Princípios básicos (comentados) do Manifesto Politicamente Incorreto da Gestão de Projetos:

1. Não se gerencia projetos com post-its colados nas paredes

Post-its são extremamente úteis como meio de se organizar ideias, principalmente em trabalhos colaborativos. Mas é só! O fato de se colar post-its (independentemente de sua forma, tamanho, cor ou fabricante) nas paredes numa reunião de concepção ou planejamento de projetos, e postar uma foto colorida no Facebook, não elimina o trabalho de ter que submergir nas ideias ao transportar essa produção intelectual para o campo da execução. E aí, a atitude é essencial! Colocar o trabalho em marcha e realizar o projeto é algo que se descola da parede alegremente colorida (da qual você tanto se orgulha) e exige competência, organização, suor e um tanto de sorte.

Gerenciar projetos vai além do esboço superficial de uma ideia.

2. Canvas (qualquer um) é só uma folha de papel que organiza ideias superficiais

Alexander Osterwalder foi muito perspicaz ao conseguir captar e entender o estilo geracional do jovem empreendedor (Geração Z, Mileniuns … Snowflakes) e “enquadrar” o modelo de processamento cerebral da galera, fundamentalmente visual e cinestésico, numa uma única folha de papel (Business Model Canvas), capaz de ser entendida, também, por um agente financiador, cujo estereótipo é caracterizado por um perfil absolutamente oposto.

Essa “ponte de comunicação” entre o jovem empreendedor e o “banqueiro Suíço” conservador funciona muito bem pois, no cerne do entendimento, ambos reconhecem que a tal “folha única” apenas sumariza e facilita o compartilhamento e a compreensão da visão geral do projeto.  Ambos sabem claramente que, a partir da concepção e do consenso inicial é que começa o esforço e a transpiração para fazer aquelas ideias ganharem vida e o projeto deslanchar.

Osterwalder foi seguido por diversos outros autores que se apropriaram desse modelo de concepção e comunicação facilitada (“meu Canvas, meu ‘pitch’”) e propuseram outros tipos de Canvas. Atualmente há Canvas para quase todo trabalho que exige algum tipo de planejamento.

Nada de mau nisso! Pelo contrário. A menos da noção errônea, nascida do imaginário coletivo em tempos de “pós verdades”, que a elaboração de um Canvas, por ser simples, rápida, visual, colaborativa, etc. pode substituir o planeamento adequado de um projeto. Planejamento que vem sendo taxado como um trabalho burocrático, conservador e inútil, numa alusão marqueteira à dialética entre o modelo PMI-PMBOK e o modelo Ágil.

Opps! Infelizmente não é assim!

Planejar um projeto visando colher benefícios (eficácia) reais e de modo eficiente, significa se lançar ao trabalho árduo, complexo e profundo de tentar antecipar o futuro, por mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) que seja o ambiente empresarial atual, e agir preventivamente a ele. Trata-se de uma construção progressiva que exige trabalho, concentração, tempo e ferramentas adequadas.

Portanto: É mito! Não se planeja um projeto num Canvas. Apenas, concebe-se a ideia de um projeto num Canvas – use com moderação!

3. O lúdico na gestão de projetos serve apenas para facilitar o aprendizado

Sim. O uso de instrumentos lúdicos, facilita o aprendizado, uma vez que transporta as pessoas para um ambiente imaginário e criativo, onde se pode simular algumas condições e situações-problema adaptadas da realidade e executadas em CNTP (condições normais de temperatura e pressão).

Colocar o adulto em condição de aprender brincando, sentado em círculos no chão mexendo em bloquinhos coloridos, ou em atividades de RPM ou “cosplay”, fantasiados de personagens fictícios, pode ser, entretanto, inadequado, pela infantilização ou simplificação demasiada das situações-problema que se deseja abordar. O fechamento dessa dinâmica tem que ser muito bem feito!

Portanto, cuidado com as possibilidades de aprendizado exclusivamente lúdico! A realidade dos projetos, infelizmente, é mais complexa, cruel e dramática, e insiste em não reproduzir os padrões nelas adotadas.

4. O trabalho de um projeto não pode ser resumido a um simples deslizar do dedo indicador num app de smartphone. Tem que se malhar outros músculos também

Aplicativos de smartphone estão dominando a execução operacional dos projetos. Cada dia um novo e melhor app se insere na nossa vida profissional. Eles organizam as atividades do trabalho, consolidam as responsabilidades e durações, enviam mensagens de cobrança através do work flow, apontam o que foi feito, deduram o que não foi feito e acendem luzinhas indicativas de semáforos de acordo com o desempenho.

Tudo isso de modo simples, rápido, num deslizar de dedo e … melhor ainda … geralmente são grátis.

Trata-se da onda do momento. Parece que a vida do Gerente de Projetos se resume a saber usar um bom app e ter um dedo rápido no gatilho.

Ledo engano! Provavelmente de quem não entendeu ainda que Gerenciar Projetos é mais que ficar preenchendo templates pré-prontos, operar programas de computador ou lidar com engenhocas tecnológicas coloridas.

5. Ágil não é, necessariamente, mais rápido, simples, adequado ou eficiente

Agilidade, em Gestão de Projetos, não significa, necessariamente, fazer os projetos de forma mais rápida, ou mesmo ser mais assertivo no prazo final planejado para a entrega do projeto. Agilidade está relacionada à flexibilidade, principalmente do escopo do projeto. Métodos Ágeis priorizam e dão valor às entregas parciais do projeto – estas sim, são bem-vindas, avaliadas com rapidez e imediatamente incorporadas à operação, sem ter que esperar pela conclusão do todo. Agilidade, no sentido de flexibilidade, também se aplica às condições de trabalho e ao cronograma. Nuances da situação organizacional podem impedir o trabalho num momento, ou facilitá-lo em outro – os métodos Ágeis são adaptáveis à essas nuances. As equipes se adaptam para fazer o que dá para ser feito. Nesse sentido, agilidade parece se adequar melhor ao ambiente empresarial VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo).

Nesse sentido, Agilidade, como sinônimo de flexibilidade, vem sendo “propagandeada” como uma forma de trabalho especifica que se contrapõem, e supera, a forma tradicional e rígida de gestão de projetos.

A ressalva a ser feita é que agilidade não é uma panacéia que representa a melhor solução de gestão, única e definitiva, e que veio para substituir o modelo tradicional de modo amplo, geral e irrestrito a todo tipo de projeto.

Não mesmo. Nem todos os projetos, nem todas as organizações e culturas, nem todas as pessoas, nem todos os momentos, se adaptam às condições específicas requeridas pela gestão Ágil.

Portanto, cuidado. Ágil é bom, em certos (e poucos) casos. Embarcar no Ágil pela alegria da galera e da propaganda enganosa de um futuro mais simples, rápido, adequado ou eficiente, é uma gelada! Há que se analisar o caso em questão com cautela antes de se definir pela melhor plataforma de gestão a ser utilizada.

6. Gestão Ágil e a Gestão tradicional PMI-PMBOK não são extremos bipolares antagônicos que se deve adotar apaixonada e religiosamente

Ágil versus PMI-PMBOK é uma dialética falsa, maniqueísta, manipulada comercialmente e conceitualmente errada. Quem gerencia projetos não deveria adotar um ou outro discurso de forma apaixonada, religiosa e facciosa. Ambas as plataformas de gestão são adequadas à requisitos e nuances específicos, assim como, não se deve ignorar a existência e o valor de outras visões, tais como a vertente das competências, defendida pelo IPMA, ou a metodologia PRINCE da OGC, etc. O espectro do mundo da gestão dos projetos é mais amplo, difuso e maravilhoso do que essa visão estreita e dicotômica entre PMI-PMBOK e o Ágil.

Reduzir as potencialidades da gestão de projetos à essas duas únicas plataformas de gestão é demostrar superficialidade de conhecimento e se prestar a um jogo comercial onde quem ganha são, apenas, os representantes comerciais dos dois “partidos”.

A verdadeira competência reside na adoção ampla e situacional do aparato instrumental e conceitual de gestão que se tem disponível, de modo flexível e adaptado à situação momentânea que se tem nas mãos.

Do mesmo modo, a chamada “gestão híbrida”, enquanto for apresentada como uma metodologia rígida, tampouco alivia a discussão. Trata-se apenas uma tentativa de se emplacar a “terceira via”. Tão ruim quanto a obtusidade dos extremos das vias antagônicas originais.

A disposição conjugada de conhecimento amplo, experiência consistente, habilidades tácitas, flexibilidade, pragmatismo profissional e atitudes comportamentais condizentes é onde reside o futuro do desenvolvimento do Gerente de Projetos.

7. Certificações profissionais não são garantias de sucesso, empregos e salários mais altos

Mais uma do marketing mercantilista da diferenciação profissional: Graduação fraca? Escola pouco conhecida? – Faz uma Pós-Graduação, MBA e Pós MBA. Mestrado profissional e doutorado? – Claro! E não esqueça também de colocar na cesta as Certificações Profissionais e a sua manutenção anual.

As Certificações Profissionais são inúmeras e de escopo amplo, gerais ou específicas – geralmente são “vendidas” como necessidades prementes e indispensáveis para a sua carreira. Algumas delas são abonadas por instituições reconhecidas e sérias, outras, representam apenas as ideias de seu criador. E todas oferecem um certificado e um bóton, para ser ostentado na lapela na entrada de um voo ou num seminário profissional, além de, é claro, ficarem bem bonitos nos posts do Facebook.

Oráculo, então o que eu devo fazer primeiro para me diferenciar profissionalmente?

Uhm! Estude “gafanhoto” (apenas os fortes entenderão!). Estude sempre – “never ending”. Mas não se esqueça também de trabalhar muito, de ousar, de testar, de errar e aprender com seus erros. E lembre-se: a quantidade de medalhinhas acumuladas pelas certificações não são indicativos da qualidade de seu trabalho.

Que tal se diferenciar e ser reconhecido como um profissional que realmente entrega aquilo que promete?

8. Pragmatismo é essencial

De fato, a gestão eficiente e eficaz de projetos, exige uma boa dose de pragmatismo.

Nicolau Maquiavel foi atropelado pela onda do “politicamente correto” quando disse que “os fins justificam os meios”. Obviamente, dentro de princípios éticos e morais aceitos, essa é a essência do pragmatismo exigido do Gerente de Projetos: entregar o que foi prometido “on time”, “on budget” e “on quality”! Nada mais.

Hersey & Blanchard captaram esse insight e passaram a inspirar os Gerentes de Projetos ao propor a flexibilização e adaptação do comportamento do Líder diante de certas situações, através de sua “Liderança Situacional”. Soa falso, agir de um modo numa certa situação, e de outro modo, em outra? Não colega! Soa pragmático.

Responsabilidade, flexibilidade, dedicação, perseverança, tenacidade, criatividade, comprometimento são competências fundamentais desse líder pragmático.

Mas não se enganem os profissionais da Geração Z, os Mileniuns e os, novíssimos, Snoflakes, esse Gerente de Projetos não tem a obrigação de ser sempre bonzinho, empático, acolhedor, sensível, compreensivo, democrático, participativo e politicamente correto. Mantida a base do seu profissionalismo, educação e respeito, ele será, apenas, seu gerente e líder.

Não atribua aos Gerente de Projetos a sua necessidade pessoal e carências de atenção, carinho e afeto.

9. O Gerente de Projetos não é o responsável pela felicidade dos integrantes de sua equipe

Ooooh! Descobriu agora que Papai Noel não existe? Sim, o Gerente de Projetos é um profissional como você. Não é pelo fato dele estar atuando como Líder da equipe e precisar contar com o seu trabalho especializado e dedicação que você pode praticar contra ele a sua vilania geracional, ameaça-lo com a sua inoperância ou ineficiência e jogar sobre as costas dele as suas vulnerabilidades emocionais.

Não espere dele mais do que agir como um bom profissional Gerente de Projetos, preocupado com a realização das entregas prometidas e com o projeto sob sua responsabilidade.

Não. E ele não é super. Não tem superpoderes, nem super competências capazes de te tornarem feliz no trabalho. Ele também é movido por sonhos e ambições próprios e também tem fraquezas, inseguranças e medos.

A sua felicidade você, provavelmente, vai encontrar dentro de si mesmo. Não a delegue ou a considere como um evento externo que emanará de seu Gerente de Projetos.

10. A Meritoracia é alicerce essencial da gestão das equipes de projetos

Pessoas desempenham de modo diferente numa equipe de projeto. Mas (novamente) o pragmatismo exige que as entregas prometidas sejam feitas “on time”, “on budget” e “on quality”. Como conviver, em uma equipe de projeto, com o desempenho profissional aquém, insuficiente e inadequado?

Desde Maslow o reconhecimento profissional frequenta o topo da pirâmide das necessidades humanas e é utilizado para promover, fomentar e induzir o desempenho adequado. A meritocracia na gestão de projetos utiliza o reconhecimento profissional como um princípio de justiça, legitimando as diferenças de desempenho entre os integrantes da equipe.

Sim, com certeza absoluta! Que se dê tratamento desigual aos que desempenham de modo desigual numa equipe de projetos.

11. Diversidade nas equipes de projetos é recomendável. Falta de comprometimento, disposição e competência, não!

É sabido que diferenças de estilos, opiniões, preferências ou ênfases são bem-vindas numa equipe de trabalho.

Entretanto, trabalhar com a diversidade exige do Gerente de Projetos e dos outros membros da equipe, a disposição para lidar com o diferente, a abertura para o tratar as divergências e os conflitos, e a competência para tirar proveito do novo. Porque, de fato, é muito mais fácil, previsível e controlável trabalhar com gente que pensa e age como você. Mas, não necessariamente, mais eficiente e eficaz.

De fato, a diversidade expande a visão estratégica do trabalho, potencializa a identificação de alternativas e facilita as relações interpessoais, favorecendo a tomada de decisões mais assertivas e, consequentemente, o alcance do sucesso do projeto.

Conviver com a diversidade é, portanto, mais produtivo para a equipe.

Mas cabe a ressalva: Trabalhar com a diversidade não implica em admitir a falta de comprometimento, a indisposição ao trabalho, a promoção de conflitos improdutivos e a incompetência.

12. Equipe autogerida é um belo conceito, de aplicação restrita e experimental

Uma equipe autogerida é um grupo de trabalho, geralmente pequeno, que divide a responsabilidade pela execução e pelos resultados de um projeto, e cujos membros dispõem da capacidade e autoridade para supervisionar a si mesmos.

A organização do trabalho através de equipes autogeridas constitui um dos princípios da plataforma Ágil e, como tal, ultimamente, tem sido incentivada pelas empresas.

Decorre que, para que o conceito seja aplicado adequadamente, a empresa necessita dispor de cultura organizacional e diretrizes operacionais que permitam e incentivem essa postura, assim como, que os membros da equipe disponham de competências equilibradas e sinérgicas, resiliência e que estejam igualmente dispostos, confortáveis, motivados e comprometidos com o projeto.

Casos reais de autogestão em projetos são raros. Não obstante os incontáveis testemunhos de experiências “marqueteiras”, incompletas e que não se sustentam além dos exercícios mantidos em CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão).

Uhmmm! Na prática pois, não é fácil desenvolver uma equipe de projeto com tal nível de maturidade, o que restringe a aplicação do conceito de autogestão, normalmente, aos trabalhos acadêmicos e aos estudos de casos experimentais.

Quiçá um dia! Quem sabe?

13. Juventude, ‘porralouquice’ e visual descolado não são as principais características de empreendedores de sucesso

Estereótipo é uma imagem preconcebida de pessoa ou coisa, automática e que é incutida no subconsciente pela sociedade. Um estereótipo tende a se converter em rótulos, muitas vezes, pejorativos e causadores de impacto negativo.

Enfim, qual é o estereótipo de um empreendedor de sucesso? Aquela pessoa que, diante de uma ideia luminosa, consegue transformá-la em negócio de sucesso? Jovem, ‘porralouca’, visual descolado, nerd, totalmente conectado, politicamente correto, socialmente ativo, etc.

Seria assim mesmo? Uhm! Talvez não! Não necessariamente assim!

Pesquisas mostram, ao contrário, que o perfil de empreendedores de sucesso passa por outros tipos de características e competências, pondo à prova o estereótipo comumente aceito. Empreendedores de sucesso são focados, não necessariamente jovens, sabem se planejar, dispõem de uma boa rede de contatos, aceitam críticas e sugestões, são persistentes diante obstáculos, independência e autoconfiança. Ou seja, precisam agir como verdadeiros (e bons) Gerentes de Projetos.

Ou seja, na hora de empreender, a sua obstinação, disciplina e organização conta mais do que a sua imagem pessoal. Fica a dica!

14. Não se inova aquilo que não se sabe fazer

Inovação é outro ‘buzzword’ essencial do ambiente empresarial atual. Inovar é preciso para que a empresa se mantenha competitiva. Deve-se mexer no time que está vencendo, para que continue vencendo. De outro modo, irá sucumbir rapidamente.

Nesse contexto, empatia é palavra de ordem. De cima das “tamancas” de clientes e ‘prospects’, tenta-se expressar, nas paredes de vidro das salas de reunião, através de post-its multicoloridos, as preciosas demandas não explicitadas que possam se transformar em mudanças, ajustes e novos negócios rentáveis (ideação).

Só se esqueceram de dizer que a dinâmica de se colocar no lugar do outro, captar suas necessidades implícitas e transformá-las em ‘business’, não é um exercício raso e rápido, tampouco simples ou natural. Ela exige o conhecimento aprofundado do outro e de seu comportamento. Exige laboratórios e vivências. Exige ‘match’. Exige experiência e maturidade, que são frutos de erros, frustrações e ajustes permanentes de rota.

Não se inova aquilo que nunca se fez e que não se sabe como fazer.

15. Epifania criativa, voltada à inovação ou ao empreendedorismo, não se pede à Deus nas orações dominicais

Epifania é outra palavra de ordem na lista da inovação. Todos a desejam e a buscam.

– Venha à mim! Uma conexão e um toque divino que te tira do sono durante a noite, assustado e assolado por uma ideia inovadora na cabeça. Uma solução que chega quase que totalmente bem desenhada.

Sonho de consumo de todos os estudantes Z e Mileniuns, potenciais empreendedores, inovadores e todo os demais que se autoproclamam, ‘thinkers’!

Mas esqueceram de dizer, que epifania não costuma acontecer assim, para qualquer um, indiscriminadamente, sem dia ou hora para chegar. Não se trata de comprar um bilhete de loteria e ficar rezando para que ele seja premiado naquela noite.

Sendo irônico, dizem as estatísticas que epifania costuma acometer apenas aqueles que trabalham mais duro, que se empenham mais, que são mais persistentes, mais obstinados.

Tal como a sorte, epifania costuma privilegiar aqueles que mais se esforçam.

Por:

 Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PROJETOS DE ENGENHARIA EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA. PERSPECTIVAS E REFORMAS NA LEGISLAÇÃO.

novembro 19, 2017

A falta de qualidade dos projetos básicos e executivos de engenharia (inexistentes, deficientes ou desatualizados) tem sido usada como justificativa inequívoca e recorrente para os problemas de atrasos, sobrepreços ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado) de obras públicas de infraestrutura. O próprio TCU (Tribunal de Contas da União) vem, repetidamente, mencionando este argumento como uma das justificativas das irregularidades encontradas e apontadas em seus relatórios anuais de fiscalizações de obras (FISCOBRAS).

Devido a relevância, parece adequado que o tema seja tratado de modo prioritário pela legislação que rege as licitações públicas. Numa rápida retrospectiva, o tema foi abordado de modo claro pela Lei das Licitações nº 8.666/1993 e pela Lei do RDC nº 12.462/2011.

Lei das licitações nº 8.666/1993

A Lei 8.666/1993 prevê a obrigatoriedade da inclusão do projeto básico e/ou executivo no edital de contratação de qualquer obra ou serviço (de engenharia), acrescidos de todas as suas partes, desenhos, especificações e outros complementos.

Para tanto, considera a definição de projeto básico como “o conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou o complexo de obras ou serviços, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilitem a avaliação do custo da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução”, e de projeto executivo como “o conjunto dos elementos necessários e suficientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.”

Desse modo, a Lei 8666/1993 favorece a transparência das licitações no sentido de proibir a contratação de “materiais e serviços sem previsão de quantidades ou cujos quantitativos não correspondem às previsões reais do projeto básico ou executivo”.

Lei do RDC Regime Diferenciado de Contratações nº 12.462/2011

Dirigida às contratações para a Copa das Confederações de 2013, Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016, a Lei do RDC se estende ainda às obras de infraestrutura e aos serviços relacionados aos aeroportos das capitais dos estados próximas às sedes dos eventos desportivos.

Destinada a ser uma via alternativa à Lei 8.666/1993, a Lei do RDC promove maior celeridade e eficiência às contratações públicas ao permitir um novo regime de execução contratual através da “contratação integrada” que consiste da extensão da responsabilidade da contratada tanto pela elaboração do projeto básico, quanto do projeto executivo, bem como pela execução e entrega da obra acabada, pronta para funcionar.

De fato, a contratação integrada isenta a Administração da elaboração dos projetos básico e executivos, tal como previsto pela Lei 8666/1993 e transfere a responsabilidade e parte dos riscos à contratada.

Entretanto, a ausência do projeto básico, como anexo do edital de licitação, não implica na promoção de uma contratação aberta, desprovida de definição de escopo e especificação de seu objeto. Para tanto, a Lei do RDC estabelece a necessidade da inclusão de um “anteprojeto de engenharia” ao edital, que contemple “os documentos técnicos destinados a possibilitar a caracterização da obra ou serviço”. O anteprojeto de engenharia não possui a mesma abrangência do projeto básico, mas deve fixar parâmetros que permitam justificar as necessidades da obra; a visão global dos investimentos; os níveis de serviço desejados; as condições de solidez, segurança, durabilidade e prazo de entrega; a estética do projeto arquitetônico e os parâmetros de adequação ao interesse público, à economia na utilização, à facilidade na execução, aos impactos ambientais e à acessibilidade.

Tal como o projeto básico, o anteprojeto de engenharia, tendo sido bem ou mal elaborado, consiste de uma referência do edital e do contrato e pode ser utilizado nos pleitos futuros das partes. Ou seja, ainda assim, diante desse modelo de execução contratual, a contratante não consegue transferir totalmente os seus riscos à contratada.

Pauta atual em tramitação no Congresso nacional

Ainda que bem estabelecidas, as condições legais dirigidas ao tema em epígrafe não têm sido suficientemente eficazes na contenção dos problemas decorrentes da falta de qualidade dos projetos de engenharia das obras públicas de infraestrutura. Desta feita, observa-se o papel ativo do Congresso nacional na proposição de medidas complementares visando inovar, promover ajustes e corrigir erros das legislações atuais.

Pesquisa recente, realizada pelos autores através do portal LexML, pautou-se no levantamento das proposições legislativas em tramitação do Congresso Nacional sobre o tema. Para tanto, foram utilizados os critérios de busca pelas palavras chave: projeto básico, projeto executivo, gestão de projetos de engenharia e gestão de obras públicas. A pesquisa foi restrita à vigência da atual legislatura e às pautas de abrangência nacional.

Os resultados apontam para uma agenda propositiva relacionada, direta ou indiretamente, com as contratações da Administração Pública no Brasil. Foram identificados 11 projetos de lei e 1 proposta de emenda à constituição dedicados à questão.

Proposições legislativas

  • Proposta de Emenda à Constituição n° 145 de 2015. Estabelece a obrigatoriedade de servidores da área fim dos tribunais e conselhos de contas realizarem estágio em atividades de planejamento e gestão de obras públicas como condição para aprovação no estágio probatório.
  • PL 7635/2017. Determina que as obras públicas passem a especificar e respeitar a escassez hídrica nos projetos básicos e projetos executivos.
  • PL 1213/2015. Estabelece a obrigatoriedade do projeto executivo antes do início de obras públicas.
  • PL 4615/2016. Determina que a alocação de recursos federais para obras estaduais e municipais seja condicionadas à existência de projeto básico.
  • PL 6619/2016. Estabelece a obrigatoriedade do sistema de modelagem da informação da construção, identificado pela sigla inglesa BIM – Building Information Model, na confecção de projetos executivos de obras e serviços de engenharia contratados pelos órgãos e entidades da administração pública.
  • PLP 370/2014. Permite que os recursos das transferências voluntárias à conta do orçamento sejam destinados à elaboração de projetos básicos e executivos, bem como a despesas associadas a licenciamento ambiental dos projetos.
  • PLS Nº 00496 de 2011. Torna obrigatória a elaboração de projeto executivo anteriormente à abertura de licitações para a contratação de obras e serviços.
  • PLS Nº 00195 de 2013. Condiciona a abertura de processo licitatório para a contratação de obras com valor estimado igual ou superior a cem milhões de reais à elaboração prévia de projeto executivo.
  • PLS Nº 00554, de 2013. Inclui as condições de acessibilidade para pessoas com deficiência física ou com mobilidade reduzida, dentre os requisitos principais considerados nos projetos básicos e projetos executivos de obras e serviços a serem executados por meio de contrato com a Administração Pública.
  • PLS Nº 00269, de 2016. Institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências, para determinar obrigatoriedade de existência de projeto executivo de engenharia para lançamento de edital de concorrência de obras e/ou serviços de engenharia; para exigir a obtenção, anterior à licitação, da devida licença ambiental, quando necessária para a realização da obra ou do serviço; para prever a realização de prévio estudo de viabilidade técnico-econômica do objeto de concorrência de obra ou serviço de engenharia, pelo qual se demonstre que contribuirá para o desenvolvimento do país; para exigir que contratos de obras e/ou serviços de engenharia somente terão início de execução diante de garantia dada pela Administração da disponibilidade dos recursos financeiros necessários, vinculados ao projeto até a sua conclusão; e para determinar ser obrigatória, no caso de obra e/ou serviço de engenharia, a aferição objetiva do cumprimento do objeto contratado, por meio de empresa especializada e independente.
  • PLS nº 00274, de 2016. Dispõe sobre o seguro garantia de execução de contrato na modalidade segurado setor público, determinando sua obrigatoriedade em todos os contratos públicos de obras e de fornecimento de bens ou de serviços, de valor igual ou superior a R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais), alterando a Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993 para estabelecer o limite de cobertura do seguro garantia em 100% (cem por cento) do valor do contrato, além de prever outras providências.
  • PL nº 6814 de 2017. Institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e revoga a Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, a Lei  nº 10.520, de 17 de julho de 2002, e dispositivos da Lei nº 12.462, de 4 de agosto de 2011.

Projetos executivos como condição obrigatória no procedimento licitatório

Extraído da pesquisa, observa-se que o principal avanço proposto, e onde encontra-se o maior potencial de aprovação, diz respeito a obrigatoriedade da inclusão de projetos executivos como condição complementar no procedimento licitatório.

No tocante ao andamento desta agenda no Congresso Nacional, é importante atentar que alguns dos projetos estão submetidos ao regime prioritário de tramitação, indicativo da relevância e interesse suprapartidário na matéria. Não é sem motivo que o Projeto nº 6814 de 2017, anteriormente PLS nº 559, de 2013, já aprovado no plenário do Senado, tramita com regime de prioridade agora na Câmara dos Deputados.

Conclusões

Em primeiro lugar, pode-se concluir da pesquisa realizada que a expressiva quantidade de projetos dedicados ao tema dos projetos de engenharia, no contexto das licitações públicas, é relevante, implicando na convergência de conteúdos e, ao que parece, no indicativo de uma espécie de concertação/entendimento sobre a necessidade e oportunidade dessa alteração legislativa para o país.

Em segundo lugar, numa constatação histórica, observa-se um movimento pendular entre as vantagens e desvantagens da elaboração dos projetos básicos e executivos estarem sob a responsabilidade do contratante público ou do contratado.

No princípio, a Lei das Licitações nº 8.666/1993 considerou apropriado atribuir essa responsabilidade ao contratante público.

Entretanto, provavelmente devido a percepção da incapacidade de realização e da assunção de riscos contratuais e problemas de execução decorrentes da elaboração de projetos básicos superficiais, incompletos e ambíguos, o pêndulo voltou-se para o estabelecimento da contratação integrada através da Lei do RDC 12.462/2011, que atribuiu a responsabilidade ao contratado pela elaboração dos projetos de engenharia.

Novamente, provavelmente devido ao aprendizado decorrente das contratações integradas pelo RDC para os eventos esportivos atuais, o Congresso Nacional retorna ao indicativo de enxergar vantagens na responsabilização do contratante público pela elaboração dos projetos básicos e, desta vez, explicitamente, do projeto executivo. Obviamente, as proposições legislativas pesquisadas, propõem avanços complementares (em adição) à legislação vigente e não, simplesmente, revogam um modelo de contratação em favor de outro.

Enfim, de fato, o que sobressai desse movimento legislativo é a indicação da importância do tema e da dinâmica da busca de soluções para o problema atreladas as alterações nas leis. Se, por um lado, essa dinâmica possibilita um certo grau de otimismo, por outro, permanece a sensação de que projetos de reformas, tais como os mencionados, não são, necessariamente, a pauta do atual governo e da atual legislatura. A saber. Cruzando os dedos em favor do país.

 Por:

 Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Advogado e membro do GECEM (Grupo de Estudos em Constituição, Empresa e Mercado) da Universidade de Brasília (UnB) –

vitorboaventura5@gmail.com


GRAVES IRREGULARIDADES DE OBRAS PÚBLICAS

novembro 12, 2017

Na última semana (08/Nov/2017) o Tribunal de Contas da União (TCU) aprovou seu relatório anual de consolidação das fiscalizações de obras, o FISCOBRAS 2017. Nele são apontadas irregularidades graves em 72 das 94 (76,5%) obras públicas federais de grande porte auditadas – dentre estas, 11 receberam indicativo de paralisação de contratos específicos devido ao potencial de prejuízo causado aos cofres públicos. São elas: Canal do Sertão (AL); obras de construção da BR-235 (BA); adequação da travessia urbana em Juazeiro (BA); construção da fábrica de hemoderivados e biotecnologia (PE); construção da Vila Olímpica (PI); usina Termonuclear de Angra III (RJ); obras de construção da BR-040 (RJ); construção do centro de processamento final de imunobiológicos (RJ); corredor de ônibus da Radial Leste – trecho 1 (SP);  corredor de ônibus da Radial Leste – trecho 2 (SP) e o BRT de Palmas (TO).

Irregularidades graves

A tipificação das irregularidades graves apontadas pelo TCU aponta prioritariamente para problemas de qualidade de projetos básicos e executivos (inexistente, deficiente ou desatualizado), problemas de sobrepreço ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado), atrasos na execução das obras e casos de restrição ao caráter competitivo da licitação. Nada de novo aqui. Tratam-se de achados recorrentes apontados também no histórico das versões anteriores do relatório.

A precificação da ineficiência

O anúncio do relatório do TCU é mais um argumento a agravar a sensação de indignação, frustração e revolta que afloram do contribuinte que se percebe à mercê da ineficiência técnica e administrativa que propiciam o mal uso do dinheiro público, que o privam de usufruir das obras que necessita para garantir sua qualidade de vida atual e futura, que indispõem a adaptação da infraestrutura do país às condições necessárias de competitividade e que afetam o desemprego, punindo profissionais dedicados e qualificados que atuam no setor.

Segundo os cálculos do TCU, as medidas de correção propostas, incluindo as paralisações de contratos, podem implicar numa economia de R$ 3,5 bilhões aos cofres públicos.

Apesar de concordar e apoiar as recomendações do TCU, há que se refletir também sobre os impactos da paralização de obras – neste caso, algumas delas já se encontram a 90% da conclusão. Em artigos anteriores, este blog tem tentado alertar para a precificação da paralização de uma obra que, em muitos casos, pode se tornar elevada mediante condições do potencial contencioso contratual e de despesas correntes associadas ao custo financeiro do investimento já realizado, à preservação das estruturas construídas e à contratação de serviços de contornos que atendam a demanda que a obra paralisada deveria garantir. Na conta cabem ainda os custos intangíveis relacionados ao desemprego local, aos transtornos urbanos e insegurança de ambientes degradados e cercados por tapumes, além do custo de oportunidade.

Com a palavra, o Congresso Nacional

Após a aprovação, o relatório do TCU foi enviado ao Congresso Nacional de modo que as informações possam subsidiar a Comissão Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização (CMO) quanto à distribuição dos recursos orçamentários para 2018. Na prática, cabe ao Congresso Nacional decidir se suspende ou não os recursos e se bloqueia os contratos denunciados na Lei Orçamentária Anual de 2018.

Soluções emergentes para o problema

Apesar de crônico, o problema da ineficiência das obras públicas nacionais dispõe de soluções potenciais que precisam ser analisadas e discutidas com profundidade e urgência, sob pena de, em persistindo o problema, este vir a interferir nas perspectivas de futuro do país. Sem considerar o mérito, tais soluções passam por: Reformas na legislação que trata das contratações públicas e nas legislações satélites; ampliação dos poderes e extensão das fiscalizações pelos órgãos externos de controle; punição exemplar pelos crimes de corrupção e prevaricação; certificação externa e acreditada de projetos de engenharia e de fiscalização de obras; a criação do cadastro geral das obras públicas para melhorar a transparência e facilitar o controle da execução dos empreendimentos; o uso de tecnologias emergentes, tais como o blockchain, a computação cognitiva e quântica, etc.

Um novo modelo de contratações de obras públicas

De fato, o problema recorrente da ineficiência das obras públicas extrapola as soluções individuais em discussão dispostas nos âmbitos legal, técnico ou tecnológico. Trata-se de tema complexo que se estende a nossa origem e cultura. A pauta se revela como condicionante das perspectivas de futuro para o pais e, como tal, deveria ganhar prioridade no debate da sociedade.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


APAGANDO INCÊNDIOS ORGANIZACIONAIS. O MUNDO VUCA.

novembro 5, 2017

Por que, apesar de adotarmos estratégias e instrumentos de gestão cada vez mais inovadores e adaptados às necessidades prementes das organizações, apesar de dispormos de informação ampla, rápida e confiável, apesar de podermos contar com pessoal profissional qualificado e conectado com o conhecimento ao nível do “estado da arte”, ainda assim, convivemos íntima e diariamente com a ineficiência e com Gestores constantemente envolvidos no “apagar de incêndios”, perdidos no emaranhado da complexidade das situações administrativas, reagindo impulsivamente aos inúmeros estímulos instantâneos que afetam a rotina operacional de suas áreas funcionais e projetos? Gestores que mais se parecem com “bombeiros”, ou jogadores de counter-strike, que não conseguem ocupar o seu espaço estratégico na organização devido ao “carma” operacional que lhes exaure o tempo e a energia vital-profissional.

Pois é fato que esse comportamento danoso pode levar a organização à morte e a carreira do Gestor ao fundo do poço.

Vale então refletir sobre as causas dessa anomalia.  

Seria a inadaptação das abordagens atuais da gestão estratégica? A falta de uma nova teoria comportamental que consiga potencializar a satisfação e o comprometimento das pessoas com o trabalho? A falta de um novo “app”, associado aos aparatos de IoT (Internet das Coisas), dirigido especificamente à natureza caótica das organizações? Seria devido a rebeldia da Geração Z e dos Millennials? Seria um complô da “providência administrativa” teórica contra a simplificação do ensino de gestão, contra o uso indiscriminado de post-its e pecinhas de Lego Play? Uma merecida paga àqueles que se deixaram levar e acreditaram que a gestão organizacional poderia ser resumida à superficialidade de uma roda lúdica de um jogo ou de um estudo de caso sob CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão)?

Provavelmente não! Inconsciente e inadvertidamente seria mais fácil supor que a causa raiz do problema reside na falta de planejamento, disciplina e diligência dos próprios Gestores! Que, apesar das organizações investirem na disposição de direcionamentos estratégicos, processos e ferramental tecnológico adequado e moderno de produtividade, são as pessoas, em particular os Gestores, que não conseguem se posicionar estrategicamente, delegar adequadamente, organizar o tempo disponível e, raramente, abrem mão de sua “zona de conforto” operacional.

Veredito implacável, cruel e muito comum das organizações que preferem encontrar “culpados” a avaliar holisticamente a situação e se reposicionar à luz das possíveis soluções para o problema.

De fato, o que há de importante nisso tudo é que vivemos no mundo VUCA.

Oops! O que é isso?

O termo VUCA foi cunhado no final dos anos 90 no contexto do vocabulário militar e, atualmente, vem sendo utilizado para descrever as condições gerais atuais do ambiente organizacional e justificar novas abordagens adaptativas de gestão. VUCA é um acrônimo para as condições de volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity) que podem ser detalhadas do seguinte modo:

V = Volatilidade (Volatility). Termo associado à natureza, à velocidade, ao volume e à magnitude das mudanças do ambiente organizacional, que não dispõem mais de padrões previsíveis. A volatilidade está associada com a frequência e a intensidade das turbulências que recaem sobre a atual gestão organizacional.

U = Incerteza (Uncertainty). Termo associado à falta de previsibilidade e padrão da ocorrência dessas turbulências.

C = Complexidade (Complexity). Termo associado à grande quantidade de causas intrínsecas, interconectadas e de lógica difícil se compreender, assim como os fatores atenuantes (internos ou externos à organização) envolvidos nos problemas.

A = Ambiguidade (ambiguity). Termo associado a falta de clareza sobre os significados de um acontecimento. Dificuldade e entender até que ponto as turbulências podem ser considerada problemas ou oportunidades.

Esses quatro elementos tendem a representar o contexto atual e futuro no qual as organizações estão submetidas. Estamos vivendo num mundo VUCA! A relevância do entendimento desse mundo VUCA está relacionada ao modo como as pessoas tomam decisões preventivas e corretivas, planejam o futuro, gerenciam riscos, se relacionam com a (suposta) rotina operacional, propõem mudanças e resolvem problemas.

Enfim, o mundo VUCA nos ajuda a racionalizar melhor a problemática do Gestor “apagador de incêndios”.

Será que o comportamento “indócil” do Gestor está mesmo associado à falta de competências organizacionais e humanas, ou será que ele está refém de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo? E assim, sem dispor de recursos ou saber responder adequadamente à essas condições o Gestor se consome no trabalho, se encolhe na extensão de sua atuação e se obscurece no intrincado das atividades operacionais, tal como um tarefeiro ordinário.

No mundo VUCA, o planejamento estratégico, tal como o conhecemos dos livros, se torna questionável, ainda que sua adoção continue recomendada, assim como a adoção de “boas práticas” e ferramentas de produtividade, mas as organizações devem estar cientes e se pautar no fato de que não existem mais padrões previsíveis a serem considerados e perseguidos e que os cenários futuros estão cada vez mais difíceis de serem concebidos a médio ou longo prazos. O Gestor precisa tomar ciência de que o mundo das organizações se tornou VUCA e que o seu comportamento típico, intempestivo, impulsivo e reativo, focado prioritariamente no operacional, não se trata, necessariamente, de uma anomalia de seu conjunto de competências de gestão, mas sim, espelha sua falta de conhecimento de como saber lidar com a nova situação.

Flexibilidade e resiliência são as palavras chave dessa estória.

Cabe ao Gestor desenvolver aptidões para lidar com essas mudanças e adaptações contínuas, respeitando disciplinadamente seu tempo estratégico, aprofundando-se no estudo das incertezas e tirando proveito delas, sem prejuízo à sua saúde, motivação e carreira.

Por:

Luciana Seluque, Engenheira Mecânica Universidade Mackenzie/SP, Pós Graduada em Gerenciamento Estratégico da Produção UNIFACS. Professora da Pós Graduação da Devry | Metrocamp e voluntária do PMI SP – lucianaseluque@hotmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


SOMOS CONTRA A MINERAÇÃO!

outubro 29, 2017

Em tempos de pós-verdade, a ditadura de opiniões, geralmente demagógicas e superficiais, prevalece sobre o conhecimento aprofundado dos fatos e sobre a verdade, esta última, subjugada à sua irrelevância.

Nesse contexto queremos nos manifestar de modo irônico: Somos contra a mineração!

Somos contra essa atividade invasiva da “sociedade moderna” que fere e sangra o nosso planeta com o objetivo de extrair riquezas minerais que servirão apenas ao deleite da classe dominante em detrimento dos demais subjugados. Quais as justificativas para a exploração de riquezas que levaram bilhões de anos para serem formadas em depósitos únicos e que, em muitos casos, nunca mais serão formados (pelo menos em tempos humanos)?

Nossa ação afirmativa será implacável. Lutaremos no front das redes sociais, postaremos fotos de perfis caracterizadas com desenhos de árvores coloridas, “descurtiremos” com o botão de raiva todos os posts contrários à nossas convicções e bloquearemos pseudo amigos que pensarem diferente de nós. Somos “do bem”, politicamente corretos e defendemos a natureza contra a mineração.

E, por coerência, mudaremos o nosso estilo de vida. Atitude será o nosso grito de guerra. Nos libertaremos deste mal, abrindo mão de certos privilégios neoliberais, exemplos da dominação do capital. Decidimos então abolir:

  • O vaso sanitário (feldspato) e o papel higiênico (argila que o deixa branco e macio);
  • A escova de dente (plástico – derivado de petróleo) e o dentifrício com flúor (fluorita);
  • A água encanada (PVC – derivado de petróleo), o esgoto (tubos de cimento – calcário), a eletricidade (fios de cobre ou alumínio);
  • O fogão, a geladeira, as panelas, os talheres, pois tudo leva metal (basicamente, ferro e alumínio);
  • As roupas que, apesar de, muitas vezes, serem de origem vegetal, são coloridas e têm as cores fixadas por produtos minerais (barrilha);
  • Os veículos, os celulares, televisão, computadores, elevadores, o ar condicionado, o aquecedor… nossos óculos, etc.
  • Em consequência, aboliremos o uso dos “apps” que nos conectam com o mundo… o facebook, o instagram, o whatsapp, etc.
  • … reescreveremos a história abolindo a revolução industrial.

Oops! Como assim? Mas, tudo depende da mineração? Nossa vida, tal como está configurada atualmente, depende integralmente da mineração? Seria mesmo essa uma atividade que atende apenas aos interesses econômicos da classe dominante?

Uhmmm! É difícil pensar nisso!!!!

Desde seus primórdios a evolução da sociedade foi fundamentada na exploração mineral – desde quando o homem deixou de ser nômade e começou a caçar e arar a terra com ferramentas metálicas. Pronto, eis ali o elo perdido da atual exploração mineral considerada, atualmente, como uma atividade politicamente incorreta. Portanto, não é de hoje que a mineração alicerça o desenvolvimento e a evolução do ser humano no planeta.

Construções utilizam cimento – tijolo e estruturas metálicas são todos produtos da mineração. A medicina é totalmente dependente de bens minerais através da composição química de muitos dos remédios que nos alentam as dores, prolongam e proporcionam mais qualidade à nossa vida.  É também da terra que são extraídos os corretivos de solo, pesticidas e incrementos agrícolas que servem para nos alimentar em escala mundial.

Ah! E vamos considerar também que o setor mineral no Brasil é de extrema relevância sob o ponto de vista econômico e social. Dados oficiais apontam para a participação da mineração com 4% do PIB e 20% das exportações da balança comercial. Sem considerar que as mineradoras recolhem a CFEM (Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais), imposto conhecido como o “Royalty da mineração” – uma compensação de receita dirigida majoritariamente aos municípios em que as jazidas estão localizadas (65%) que, quando bem utilizada pelas prefeituras, costuma se converter em investimentos e ganhos em prol da população local – geração de empregos e renda, arrecadação de tributos, dinâmica econômica.

Enfim, se pararmos por um momento para refletir seriamente sobre a dependência humana da mineração… apenas um pouquinho além da superficialidade das discussões nas redes sociais ou das opiniões manipuladoras de artistas “incorporados” como agentes de mudança social, concluiremos que estamos todos, intrinsicamente, ligados à ela, e que a condenação vil, histérica e exagerada desta atividade econômica não passa de uma atitude hipócrita, pois não há uma única pessoa que consiga atualmente viver/sobreviver sem depender desta ação humana.

Uhmm! Vamos então aparar as arestas e ajustar os termos da nossa manifestação inicial, deixando a ironia de lado. Não somos contrários à mineração. Mas sim, devemos nos empenhar para que a pesquisa e a lavra ocorram em sintonia e em respeito com a natureza e a sua preservação dentro de princípios reconhecidos de governança e ética, observando diligentemente o cumprimento da legislação vigente, minimizando riscos e impactos ambientais e sociais, adotando o estado da arte da tecnologia, reduzindo os desperdícios e buscando a eficiência de todos os processos produtivos.

Queremos poder desfrutar dos benefícios da mineração sim, mas de forma coerente com nosso desejo e luta de deixar preservado o legado da vida plena e plural às futuras gerações.

Por:

Maria Paula Delicio, Geóloga, Paleontóloga, Professora Doutora do Departamento de Engenharia Geológica e Diretora do Museu de Ciência e Técnica da Escola de Minas / UFOP – Universidade Federal de Ouro Preto – mpaula@degeo.ufop.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice)

outubro 22, 2017

O aumento do número de casos concomitantes e a complexidade processual de seus encaminhamentos são desafios prementes dos Escritórios de Advocacia. Some-se a isso, o acirramento da concorrência e a “comoditização” acelerada de algumas tarefas legais de alto volume e baixa percepção de valor pelo cliente, através do uso intensivo da tecnologia e da inteligência artificial – as lawtechs e o seu potencial para provocar mudanças significativas no segmento.

Em consonância e em agravo, os Clientes atuais esperam mais do que o conhecimento jurídico substantivo dos Escritórios de Advocacia. Eles exigem o fornecimento de serviços de maior valor percebido, realizados de modo mais eficiente, previsível e consistente – melhores, mais rápidos, mais previsíveis e mais baratos.

Esses desafios propiciam maior complexidade à gestão do negócio dos Escritórios de Advocacia, exigindo maior atenção estratégica, perspicácia comercial e efetiva coordenação operacional de muitas e variadas vertentes de trabalho sobrepostas e equipes conjuntas, multidisciplinares, compostas por Advogados e pessoal especializado.

Essa (r)evolução observada no mercado legal alavanca o “Gerenciamento de Projetos” à categoria de ativo fundamental e diferencial competitivo para o negócio jurídico, assim como, se impõe como competência essencial para Advogados, Executivos e Colaboradores dos Escritórios de Advocacia.

Conhecer a lei é uma coisa, ser capaz de conduzir um trabalho jurídico de forma eficiente, é outra.

De modo geral, o Gerenciamento de Projetos (Project Management – PM) é considerada uma competência estratégica das organizações atuais, que se ocupa com a administração da complexidade do trabalho realizado visando entregar os resultados desejados do projeto. O planejamento e o acompanhamento & controle da execução são partes integrantes dessa competência intrinsecamente administrativa, que potencializam a realização eficiente do trabalho em termos de prazos, custos e qualidade.

O Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management – LPM) é um conceito recente e uma área emergente do conhecimento administrativo que ainda não dispõe de uma definição única, postulada e reconhecida, mas que pode ser vista como “a aplicação de padrões adaptados do gerenciamento de projetos comuns às questões ou assuntos do ambiente jurídico”, ou ainda, sob a ótica do negócio jurídico, trata-se de “uma abordagem estruturada de planejamento, acompanhamento e avaliação de um trabalho jurídico, visando aumentar a percepção de valor e eficiência do serviço prestado ao Cliente, enquanto protege a rentabilidade dos Escritórios de Advocacia”.

O LPM tem se tornado parte integrante do contexto jurídico internacional, ainda que pouco divulgado e adotado no Brasil. Com isso, os Gerentes de Projetos e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMO) passam a compor os organogramas funcionais dos Escritórios de Advocacia e a sua atuação tem contribuído significativamente para a sustentação e na alavancagem do posicionamento estratégico dessas organizações.

O Advogado tem que reconhecer o valor e o mercado aceitar pagar pelo Gerenciamento de Projetos.

Dois desafios se interpõem na imediata e plena adoção do LPM pelos Escritórios de Advocacia. Em primeiro lugar, para que possa produzir os benefícios esperados, os Advogados têm que “comprar” a ideia de que o LPM, enquanto conjunto de métodos e ferramentas, os ajudará a conduzir a prestação dos serviços jurídicos de modo mais eficiente, destacando e desonerando-os das tarefas administrativas relacionadas aos serviços prestados, permitindo-lhes focalizar o seu tempo no contexto do conhecimento jurídico específico. Devem, portanto, estar dispostos a aceitar e acatar, além de aprender e aplicar, um conteúdo técnico-administrativo que se estende além de suas habilidades básicas inerentes à cultura jurídica. Sem que essa premissa seja superada o LPM se manifesta como um “intruso” no ambiente do Advogado e seus benefícios potenciais não são contabilizados.

Para tanto, os Advogados podem começar ponderando que a adoção do LPM impactará positivamente na redução do tempo que gastam, por exemplo, cobrando a realização adequada do trabalho alheio de Administrativos e Especialistas, ou preenchendo, analisando e explicando tabelas de apontamento de horas faturáveis, ou ainda, no desgaste proporcionado pelas constantes justificativas de atrasos aos Clientes.

Em segundo lugar, deve-se equacionar a questão da precificação adequada da adoção do LPM pelo Escritório de Advocacia e da aceitação comercial desse ônus pelo cliente. Esse desafio não se traduz em um grande empecilho, uma vez que pode ser calculado e “planilhado” adequadamente, levando-se em consideração a desoneração do tempo administrativo das horas faturáveis do Advogado ao Cliente. Nesse caso, existe a chance dos gastos com o PLM serem simplesmente acomodados, como despesas indiretas, ao preço horário atual cobrado pelos serviços jurídicos prestados, sem impacto ao Cliente. Pode-se ainda prever que a experiência e maturidade de alguns Clientes com os benefícios proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos, propicie a condição para que este serviço adicional seja precificado à parte e destacado das horas específicas de prestação de serviços jurídicos.

A adoção e a precificação adequada do LPM são ainda mais prementes em Escritórios de Advocacia que prestam serviços através de contratos a preço fechado ou que consideram bonificação por sucesso (success fee). Nesses casos exige-se o controle rigoroso dos prazos, das horas de serviço gastas e apontadas e dos riscos do projeto, de forma mais rigorosa do que nas organizações que praticam a cobrança por faturamento horário.

 

Todo projeto requer um Gerente de Projeto. Se o Gerente de Projeto Jurídico deve ser um Advogado, ou não, é uma questão a ser considerada.

Pode-se argumentar que a compreensão de um Advogado acerca das questões jurídicas específicas é fundamental e obrigatória quando o Gerente de Projetos se depara com a necessidade de tomar decisões ou estabelecer prioridades acerca do encaminhamento do trabalho. Por outro lado, a maioria dos Advogados não dispõem das competências técnicas-administrativas, ou comportamentais, que integram o conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos e, por isso, podem relevar tais questões e conduzir o projeto sem a devida ênfase ao planejamento adequado ou ao monitoramento do cronograma, orçamento, qualidade, riscos, ou à alocação adequada de recursos. Por isso, alguns Escritórios de Advocacia reconhecem o valor da formação de seus Advogados em Gerenciamento de Projetos e investem nessa competência – Advogados preparados para gerenciar projetos.

De fato, os requisitos básicos que devem ser avaliados na designação de um Gerente de Projetos Jurídico, independentemente de estarmos lidando com um Advogado ou não, é que este disponha de conhecimento e experiência em Gerenciamento de Projetos, hard e soft skills, disponha de conhecimento jurídico razoável, tenha experiência no trato com Clientes e que seja organizado e disciplinado. Em atenção à essa preocupação, recentemente em 2017, foi publicado o “The Legal Project Management Competency Framework” pelo International Institute of Legal Project Management and the Business Education Institute que estabelece um padrão global para as habilidades e competências dos profissionais que apoiam ou trabalham em equipes de projetos de assuntos jurídicos.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) e a visão estratégica dos projetos

Genericamente, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMOffice) é uma área funcional de suporte, contida formalmente no organograma, que se responsabiliza pela estruturação e organização, estratégica e operacional, do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta.

Escritórios de Advocacia que se destacam como líderes precursores da implantação do LPM já dispõem de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) em suas estruturas e neles costumam residir profissionais que ocupam o cargo de Gerentes de Projetos Jurídicos. O LPMOffice responde, basicamente, pela condução administrativa dos projetos em estrutura matricial forte, baseada em metodologia específica própria, modelos e sistemas de referência, elaborados e adotados em sintonia com os negócios típicos do Escritório de Advocacia. Além disso, o LPMOffice responde pelo monitoramento do desempenho do conjunto (portfólio) de projetos de cada vertical de negócios, dando transparência e prestando esclarecimentos executivos acerca da situação individual e coletiva deles, facilitando a tomada de decisões pelos sócios dessas verticais.

 

Eficiência e previsibilidade para o processo de prestaçao de serviços – duas deficiências endêmicas do modelo jurídico tradicional.

De acordo com o Altman Weil Flash Survey “Law Firms in Transition 2014”, 41,3% dos Escritórios de Advocacia entrevistados (incluindo 42% dos 350 maiores escritórios de advocacia dos EUA) relataram que o treinamento em Gerenciamento de Projetos é fundamental para aumentar a eficiência e previsibilidade na prestação de serviços legais.

O LPM é uma abordagem administrativa que disciplina o trabalho jurídico, por mais flexível que seja a sua natureza processual, resultando em melhor uso de recursos e melhor desempenho operacional e orçamentário. A adoção do LPM, através do LPMOffice tem sido considerada como um marco fundamental de eficiência operacional e vantagem competitiva no contexto do negócio jurídico.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


OBRAS PARALISADAS – PRECIFICAÇÃO DA INEFICIÊNCIA

outubro 16, 2017

Na última semana (03/10/17) o Tribunal de Contas de São Paulo (TCESP) realizou uma fiscalização surpresa em 234 locais (em 212 cidades diferentes do estado) para verificar o andamento e condições de obras públicas conduzidas pelas Administrações Municipais. Os locais e obras visitadas pelos Fiscais do TCE se concentraram, em especial, nos setores da Educação e Saúde e, a média de recursos envolvidos (incluídos os aditamentos) nas obras fiscalizadas era de R$ 2,5 milhões, por obra.

Como sumário dos resultados apontados, o TCESP encontrou obras paralisadas, problemas de execução contratual, atrasos no cronograma de atividades, falta de planejamento e projetos mal elaborados. O relatório completo do TCESP pode ser visto em https://www4.tce.sp.gov.br/sites/tcesp/files/downloads/fo_6-2017_-_tcesp_-_obras_-_relatorioconsolidado.pdf

 

Obras paralisadas

Segundo relatório, do total de 234 locais fiscalizados, 110 obras (47,0%) estavam em fase de andamento, ainda que apresentassem problemas de andamento, e 47 obras (20,09%) estavam paralisadas. Dentre as obras paralisadas, em 34 delas (72,34%) não foram esclarecidas as justificativas da paralisação. Destas, 24 obras (51%) encontram-se em situação de abandono e em apenas 17 obras (36%) foram evidenciadas a preservação de materiais e equipamentos remanescentes.

Contratualmente, em apenas 4 obras (8%), houve aplicação de sanções, pela Administração, por inexecução parcial ou total da obra. Em apenas 8 obras (17%) houve rescisão do contrato e, neste caso, em apenas uma obra (2%) a garantia contratual foi executada.

A precificação da ineficiência

Três fatores compõem a precificação da ineficiência administrativa associada a obras paralisadas e que, se devidamente calculados, tornam evidente a gravidade da situação apontada pelo TCESP:

(1) O investimento já realizado na obra (custo “afundado”) que se traduz como Custo de Oportunidade para o contribuinte. Considerando que a gama de problemas que carecem de investimentos nos municípios é muito maior que a oferta de recursos para realizá-los, provavelmente, teria sido mais adequado priorizar a alocação do orçamento às obras que tivessem mais chances de serem concluídas.

(2) O custo da preservação de equipamentos e materiais remanescente e da estrutura inacabada, diante da promessa de retomada futura. Esse custo compõem as despesas operacionais mensais que sangram o fluxo de caixa dos municípios e que os levam à inadimplência e à paralisia administrativa. Nessa mesma rubrica, some-se o custo financeiro com os empréstimos tomados para a realização parcial das obras paralisadas, assim como, os custos adicionais de segurança e limpeza decorrentes da situação de abandono do local e da vizinhança dessas obras.

(3) O custo da indisponibilidade dos serviços que seriam oferecidos aos contribuintes após a conclusão das obras – traduzido pela ausência de retorno sobre o investimento. No caso do TCESP, a fiscalização priorizou obras de educação e saúde – creches, unidades escolares, postos de saúde, obras de ampliação e reforma de hospitais e ambulatórios médicos.

Nessa rubrica, dois pontos devem ser considerados na equação de precificação.

O primeiro diz respeito a manutenção das eventuais despesas operacionais que a Administração já realiza para ofertar os serviços que seriam “melhor” providos com a conclusão adequada das obras. Por exemplo, as despesas correntes com o transporte escolar poderiam ser reduzidas com o término das obras de unidades escolares e creches mais perto do local de residência dos estudantes.

O segundo diz respeito ao custo intangível das perdas provocadas ao contribuinte pela indisponibilidade dos serviços. Perdas relacionadas, por exemplo, ao tempo de traslado para a escola, para a creche, em filas de hospitais, em horas produtivas, de lazer e de descanso. Perdas associadas ao sofrimento pela falta ou dificuldade na obtenção de serviços públicos, no caso, de educação e saúde dignos. Perdas relacionadas à falta de qualidade de vida ao cidadão contribuinte.

 

Mudança necessária no padrão de gestão pública

Enfim, sobre a fiscalização do TCESP, este promete enviar os relatórios individuais de cada município às prefeituras, que serão notificadas a prestar esclarecimentos detalhados sobre cada caso, assim como, se compromete a dar continuidade ao programa de fiscalizações-surpresa em outras áreas consideradas prioritárias, tais como, as condições dos hospitais e unidades de saúde, frota municipal, Programa Saúde da Família (PSF), almoxarifados e merenda escolar, etc. Com isso, o TCESP busca esclarecer a legalidade e a qualidade dos gastos dos recursos públicos.

Mas a grande mudança necessária no padrão de gestão pública reside, não apenas prestação de esclarecimentos posteriores acerca das obras paralisada e dos investimentos mal conduzidos, mas sim, na precificação e divulgação explícita da ineficiência administrativa, que custa caro e é paga pelo contribuinte, acompanhadas das ações de prevenção adequadas e no controle ostensivo de sua mitigação.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


O PMO E O CONTROLLER FINANCEIRO

outubro 8, 2017

O PMO (Project Management Office) é uma área formal do organograma que se responsabiliza pela estruturação e organização do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta. Dentre outras tantas responsabilidades possíveis, o PMO concentra os dados e informações da proposição de viabilidade, do funil de captura comercial e do desempenho da execução dos empreendimentos de uma organização e construção. Nele são coletados, compilados, armazenados e tratados os dados e informações operacionais que chegam do campo, assim como, são produzidos, calculados e monitorados os indicadores de desempenho que compõem o painel de controle dos empreendimentos e os relatórios periódicos de avaliação.

A organização de construção que adota a gestão baseada nas melhores práticas preconizadas pelo PMI (Project Management Institute) dispõe da oportunidade de integrar resultados de desempenho estratégicos e operacionais, provenientes das dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledgment) aos resultados gerenciais do controle financeiro. Nesse caso, o monitoramento do desempenho orçamentário de um empreendimento, por exemplo, pode ser melhor analisado e controlado na medida em que seja possível estender e integrar sua análise ao desempenho físico da obra, assim como com o desempenho de indicadores ambientais, ou de saúde e segurança, de produtividades dos recursos, etc., concentrados todos no PMO.

O estreitamento entre as áreas de controle operacional e controle financeiro ganhou maior relevância após a disseminação das práticas de BSC (Balanced Score Card). Porém, mesmo em organizações ou empreendimentos que adotam a gestão orientada à projetos, ainda se verifica certa dificuldade de integração entre o PMO e a Controladoria Financeira, dificuldade esta que pode ser mitigada pelas seguintes ações.

  • Adaptar o organograma da organização, enfatizando diretrizes de relacionamento entre as áreas de PMO e a Controladoria Financeira, propiciando o engajamento formal das responsabilidades de ambas.
  • Conceber e produzir painéis e relatórios periódicos de desempenho operacional, físico e econômico-financeiro, com base em indicadores específicos (KPIs – Key Performance Indicators) e sob as óticas da situação atual, do progresso passado e das tendências futuras, oferecendo transparência à avaliação de resultados de cumprimento de metas, prestação de esclarecimentos, riscos e tomada de decisões e ações corretivas e preventivas.
  • Carregar dados e informações operacionais e de desempenho físico-financeiro em sistemas informatizados de gerenciamento de projetos, explicitando o workflow de aprovações e decisões e constituindo painéis (dashboards) facilmente elaborados e adaptados com layouts amigáveis aos destinatários, facilitando o uso e disseminação das informações.
  • Integrar os painéis e relatórios de desempenho a outros instrumentos de monitoramento do desempenho da organização ou do empreendimento, tais como relatórios de sustentabilidade, emitidos aos stakeholders, fazendo com que a alta administração permaneça constantemente envolvida.
  • Subdividir os indicadores de desempenho em camadas, grupos e subgrupos operacionais de modo a permitir avaliações especificas e individualizadas de desempenho setorial das áreas e etapas do empreendimento, sob a forma de uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos).
  • Integrar dados e informações provenientes de empresas contratadas e subcontratadas do empreendimento, promovendo feedbacks de desempenho na forma de evidência de desvios e proposição de planos de ação corretivos, minimizando assim, riscos de controvérsias e litígios futuros.
  • Integrar as informações reportadas ao sistema de gerenciamento de riscos da organização, que pode ser direcionado aos órgãos de controle interno para sustentação de métricas de cálculo e avaliações de condições incertas e potencialmente danosas.

Enfim, a adoção de um PMO e a sua integração formal à área de Controladoria Financeira é um avanço do modelo de gestão da organização totalmente alinhado com novos pressupostos de governança e compliance.

Por:

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


A ENGENHARIA DO PROPRIETÁRIO (EP)

outubro 2, 2017

A Engenharia do Proprietário (EP), termo traduzido do inglês “owner’s engineering”, pode ser definida como uma componente do sistema de governança e gestão adotado pelo Proprietário de um Empreendimento de Engenharia e Obras nas relações contratuais com sua(s) Contratada(s) EPCista(s) e demais Contratadas principais.

A EP pode ser realizada direta ou indiretamente, pelo Proprietário do Empreendimento. Quando terceirizada, a EP pressupõe a constituição de um preposto intermediário entre as partes, representante dos interesses do Proprietário Contratante.

A EP visa, basicamente, reduzir os riscos do Proprietário Contratante e garantir maior eficiência e qualidade à implantação do empreendimento, no que diz respeito, principalmente, à entrega do escopo contratado, ao prazo, aos custos e à qualidade acordados.

A decisão pela implantação da EP é favorável ao Proprietário Contratante, pois estará contribuindo para a manutenção dos custos de implantação do empreendimento e garantia das receitas nos prazos e montantes considerados nos planos de negócios; favorecerá a aprovação de empréstimos e financiamentos bancários e captação de recursos mediante instrumentos financeiros junto ao mercado (debêntures, ações, etc.); reduzirá os custos de seguros, fianças e garantias, na medida em que a percepção de mitigação e controle de riscos de implantação do empreendimento será maior; e facilitará a emissão e manutenção de licenças e alvarás de implantação e operação dos empreendimentos, visto que os órgãos reguladores exigem mecanismos de controle que muitas vezes são supridos pelas atividades de EP.

A EP geralmente, ocupa-se da análise crítica da engenharia proposta nas fases de projeto, de implantação e operacional; da validação da abrangência, completude, interface e qualidade do planejamento elaborado pela(s) Contratada(s) EPCista e demais Contratadas; do monitoramento e controle da execução das obras, serviços e fornecimentos (etapas de fabricação, armazenagem e transporte); da garantia da qualidade do fornecimento de bens, serviços e instalações de acordo com os termos estabelecidos nos contratos firmados pela Contratante, nos requisitos do Projeto Básico Consolidado, nas Especificações Técnicas pertinentes, nos Projetos Executivos, nas Normas e Leis aplicáveis e nos demais documentos do empreendimento; e do acompanhamento ou mesmo realização das atividades de comissionamento das estruturas, equipamentos e sistemas.

Via de regra, o Proprietário Contratante não espera que a EP se limite à “fiscalização” da execução do Empreendimento, conceito fortemente impregnado por preconceitos.

Pelo contrário, a EP deve atuar de maneira mais consistente, monitorando ostensivamente a integralidade da realização das disciplinas técnicas e da gestão do empreendimento, bem como a aderência às atividades, normas e especificações técnicas pertinentes, apontando eventuais não-conformidades em apoio às decisões da Contratante. Portanto, espera-se que a EP atue com plena consciência do modelo de contratação adotado pelo Proprietário para a implantação do empreendimento, que definirá relações e interfaces específicas; com profundo conhecimento da divisão de riscos entre os diversos atores envolvidos no Projeto, conforme estabelecido nos contratos celebrados; e com espírito agregador perante as Contratadas do Proprietário, sem perder de vista sua responsabilidade técnica e as boas práticas de engenharia e construção.

Responsabilidades típicas da EP

De modo geral, os termos de referência para a contratação da EP mencionam responsabilidades amplas que se estendem a: (a) Aprovação, certificação e otimização dos Projetos Executivos, (b) Análise crítica da abrangência e qualidade do planejamento elaborado, monitoramento e controle da EAP e do cronograma do empreendimento; (c) Acompanhamento da execução de atividades precedentes, obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros, incluindo a Licença de Operação; (d) Garantia da qualidade; (e) Gerenciamento dos contratos com a EPCista e demais Contratadas principais – aferições, medições, retenções e liberações; (f) Gerenciamento dos riscos do empreendimento; (g) Gerenciamento do fornecimento de insumos da curva A de suprimentos, geralmente sob a responsabilidade de aquisição pela Contratante; (h) Gerenciamento de programas contratuais, TACs Termos de Ajuste de Condutas e contrapartidas; (i) Acompanhamento da fabricação, transporte e armazenamento de equipamento e sistemas eletromecânicos; (j) Estudos e documentos especiais esporádicos; (k) Monitoramento das atividades de Comissionamento e etc.

À ambos, o Proprietário Contratante e suas Contratadas, interessa mais a conclusão do empreendimento do que a vitória nos tribunais.

A figura da EP tem sido destacada em procedimentos de resolução de conflitos (arbitragens, mediações e Boards de resolução de conflitos) e terá cada vez maior relevância, na medida em que sua atuação seja pautada pela conduta ética, pelo privilégio à melhor técnica e pelo uso e recomendação das boas práticas de engenharia e construção.

De fato, a disposição de um preposto que exerce os ‘olhos do dono’, impõe maior balanceamento à relação de contratação de projetos e obras, atuando de modo ostensivo no monitoramento do trabalho e prevenindo, paripasu à execução, problemas que possam vir a ser reclamados posteriormente pelas vias do litígio.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA, desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br


O GESTOR DE CONTRATOS DE OBRAS PÚBLICAS

setembro 24, 2017

A gestão de contratos na Administração Pública aborda o acompanhamento, o controle e a fiscalização da execução das obras, e se estende, desde a concepção do edital da licitação até a entrega e o recebimento integral do objeto contratado.

O fundamento básico de um contrato, tal como definido pelo artigo 66 da Lei nº. 8.666/1993, que dispõe de normas gerais sobre licitações e contratos da Administração Pública, estabelece que o contrato “deverá ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as cláusulas avençadas e as normas das respectivas leis, respondendo cada parte pelas consequências de sua inexecução, total ou parcial”.

Para tanto, a mesma Lei nº 8.666/1993 em seu artigo 67, estabelece que “a execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição”.

O Gestor de Contrato é, portanto, o representante da Administração designado e responsável pela realização da gestão contratual e acompanhamento da execução da obra.

Atribuições do Gestor de Contrato

Cabe, portanto, ao Gestor do Contrato verificar o fiel cumprimento das condições pactuadas entre a Administração e a empresa Contratada, no que tange as seguintes atribuições, sob pena de responsabilização civil, penal e administrativa:

  1. Conhecer profundamente o conteúdo do edital da licitação, especialmente os termos do contrato quem dispõem sobre os critérios de execução, acompanhamento e fiscalização do objeto contratado;
  2. Verificar se a entrega de materiais, execução da obra ou a prestação do serviço está sendo executada em conformidade com o pactuado, no tocante a prazo, especificações, preço e quantidade;
  3. Promover anotações formais sobre ocorrências relativas à execução do contrato, determinando as providências necessárias à correção das falhas ou defeitos observados;
  4. Analisar e encaminhar solicitações de alterações de projetos de engenharia, quantidades ou serviços contratados, acompanhados das devidas justificativas;
  5. Receber e atestar as medições das obras e a verificação dos serviços e fornecimentos efetuados, emitindo habilitação para o encaminhamento de pagamentos;
  6. Rejeitar bens e serviços em desacordo com as especificações do objeto contratado;
  7. Manter registros e controle dos pagamentos efetuados, atentando para que o valor contratado não seja ultrapassado;
  8. Controlar o prazo de vigência do contrato, comunicando e solicitando reparação da contratada acerca de atrasos eventuais, bem como, encaminhando internamente solicitação de prorrogação do contrato quando for o caso;
  9. Esclarecer dúvidas e comunicar deliberações ao contratado, acerca de alterações de prazos, cronogramas de execução e especificações do projeto;
  10. Dar imediata ciência a seus superiores, assim como aos órgãos de controle externo pertinentes, sobre os resultados financeiros e ocorrências da execução do contrato que possam acarretar a imposição de sanções ou a rescisão contratual;
  11. Fiscalizar a obrigação do contratado de manter compatibilidade com as obrigações assumidas, as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação, bem como o cumprimento regular das obrigações trabalhistas e previdenciárias;
  12. Comunicar a seus superiores hierárquicos as providências que ultrapassem suas atribuições de competência.

Por outro lado, o artigo 68 da Lei nº. 8.666/1993 estabelece que “constitui obrigação da contratada manter, no local da obra ou serviço, preposto, aceito pela Administração, para representá-la na execução do contrato, devendo substituí-lo sempre que for exigido”.

O Gestor do Contrato é, portanto, o representante da Administração Pública, responsável pelo acompanhamento e a observação da realização adequada dos termos pactuados entre as partes, contracenando com um Gerente de Projetos, representante formal designado pela empresa Contratada, este sim, responsável por liderar a equipe de execução da obra e assegurar a sua conclusão e as entregas pactuadas dentro dos parâmetros de desempenho estabelecidos pelo contrato.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PDRI E PERFORMANCE BONDS. AVANÇOS NA QUALIDADE DAS CONTRATAÇÕES E NO DESEMPENHO DAS OBRAS PÚBLICAS

setembro 18, 2017

Soluções como o PDRI – Project Definition Rating Index – e as Performance Bonds fortalecem o desempenho eficiente das obras públicas

 

Sobrepreços e atrasos

O sobrepreço e os atrasos na conclusão das obras públicas nacionais são velhos conhecidos dos brasileiros. Obras públicas estruturantes de infraestrutura – água, saneamento, energia e transporte – são exemplos rotineiros dessa situação lastimável. O Brasil precisa e deve conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e os sobrecustos durante a execução de obras, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro. As ações de combate à corrupção em curso confirmam esta avaliação ao mostrar a dimensão dos danos causados pela prática de atos de corrupção pelos agentes públicos e privados. Os fatos apurados ressaltam os limites dos instrumentos de governança contratual disponíveis, assim como a fragilidades normativa e procedimental para garantir uma execução de obra regular.

 

A baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica

Identifica-se na baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica elaborados no âmbito das contratações de obras públicas um grande filão para o cometimento de atos de corrupção. O modus operandi dos atos lesivos se aproveita da má qualidade de projetos para celebrar contratos superfaturados, forçar a celebração de aditamentos contratuais, durante a execução, com o objetivo de aumentar o valor contratado, ao sabor de interesses espúrios. Tais aditamentos são, muitas vezes, justificados pela mudança no objeto e nos quantitativos contratuais pactuados, respaldados na imprecisão dos projetos de engenharia que compõem os editais de licitação.

 

Um exemplo dessa situação é o da Refinaria Abreu e Lima, em Ipojuca (PE). Entre as auditorias constantes no relatório final da CPI da Petrobras, identifica-se a análise do contrato nº 0800.0055153.09-2[1], cujo objeto foi a prestação de serviços e fornecimentos necessários à implantação dos dutos de recebimento e expedição de produtos da refinaria. A auditoria constatou “haver incertezas explícitas no projeto básico relativo ao contrato de dutos, configurando sua inadequação”. O relatório conclui que o “projeto básico deficiente somado à especificação inadequada do objeto pode ter ocasionado a frustração da licitação, cujo edital não permitiu ao mercado o perfeito entendimento dos trabalhos a realizar”. Esta última assertiva se confirmou em seguida. No referido certame, foram convidadas 16 empresas a participar da licitação, sendo que apenas 4 apresentaram propostas com preços variando entre R$ 649 e 1,287 bilhão de reais. O resultado foi uma contratação com valor inicial de aproximadamente R$ 650 milhões, quando a Petrobras, segundo apurou a CPI, esperava uma contratação de aproximadamente R$ 550 milhões.

 

Outro exemplo significativo do prejuízo causado pela baixa qualidade de projetos vem da notícia[2] de que o Ministério Público do Rio de Janeiro (MP/RJ) pediu o bloqueio de R$ 200 milhões das empresas responsáveis pelas obras de reforma do Estádio do Maracanã. O projeto básico de engenharia do novo Maraca, elaborado pelo Governo do Rio de Janeiro, tinha apenas 37 plantas, número extremamente pequeno de projeções ante a complexidade da obra. Comparativamente, o MP/RJ identificou que o estádio do Mineirão, em Belo Horizonte/MG, igualmente reformado, teve 1.309 plantas elaboradas – número 35 vezes maior ao número de plantas contratadas para a reforma do Maracanã.

 

Fortalecimento da governança contratual

Os exemplos da Petrobras e do Maracanã mostram a importância da revisão dos procedimentos e da conduta atualmente adotados pela Administração Pública na condução de suas contratações, assim como no posterior controle do desempenho das obras contratadas. Ferramentas como o PDRI (Project Definition Rating Index) e as Performance Bonds fortalecem a governança contratual, através da ampliação do aparato de gestão disponibilizado às obras, proporcionando avanços na capacidade do Estado de contratar com maior eficiência, eficácia e transparência.

 

Project Definition Rating Index (PDRI)

O Project Definition Rating Index é uma solução formulada originalmente nos EUA, sob o acrônimo de PDRI que quantifica, através de um checklist ponderado, o grau de preparação prévia do projeto de infraestrutura que se pretende licitar, em termos de seus fundamentos, requisitos e condicionantes. O PDRI aborda questões conhecidas, que se estendem desde a avaliação da concepção estratégica do projeto, a disposição de recursos orçamentários e financiamentos, a qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básicos, a abordagem de questões legais (desapropriações e a obtenção de licenças e alvarás, por exemplo), até o planejamento da estrutura e os procedimentos adotados no controle e na fiscalização da execução da obra. O PDRI realiza uma radiografia transparente de como o projeto foi concebido no instante imediatamente anterior à sua licitação. A partir da avaliação proporcionada pelo PDRI, é possível inferir o risco potencial daquele projeto, e antever os problemas (atrasos e sobrecustos) relacionados à sua execução.

 

O PDRI poderia facilmente ser incorporado à Administração Pública, em qualquer uma de suas instâncias (federal, estadual e municipal), pois trata-se de uma ferramenta simples e objetiva de avaliação de projetos.  Sua utilização representaria avanço substantivo no atendimento das expectativas e interesses da sociedade.  Os bancos de fomento e os agentes privados de financiamento também poderiam recorrer ao PDRI para melhor avaliar os riscos técnicos e de gestão da obra, garantindo a disposição de recursos e taxas condizentes às obras bem definidas em sua origem. Assim como, os órgãos de fiscalização (TCEs e TCU), agindo preventivamente, teriam no PDRI um indicador do provável grau de assertividade dos prazos e custos estimados de uma determinada obra pública.

 

Performance bonds

As performance bonds são uma modalidade de seguro contratado no âmbito de uma obra ou prestação de serviço com o intuito de garantir ao beneficiário da apólice a regular execução do objeto do contrato. Assim, a parte obrigada a realizar a obra, prestar ou fornecer o serviço contrata a apólice em benefício de terceiro – que pode ser a Administração Pública. Trata-se de um contrato formal e bilateral entre a (i) a seguradora e (ii) o contratante (tomador) com o objetivo de resguardar os interesses de um terceiro (beneficiário) – o Poder Público –  na regular execução do contrato objeto da garantia.

 

A apólice de seguro-garantia é peculiar e diversa da apólice de seguros tradicional. Enquanto na apólice de seguros tradicional há a expectativa de sinistros, na apólice de performance bond a sinistralidade perseguida como condição à emissão da apólice é zero. A seguradora elabora criteriosa verificação da capacidade de performance do particular com base no projeto específico que deseja executar. Quando emite a apólice, a seguradora sinaliza à parte segurada – no caso a Administração Pública – a sua avaliação positiva da capacidade de realização do contrato por aquele tomador.

 

As performance bonds inserem a seguradora na qualidade de terceira interessada na regular execução do contrato, e isto gera impactos positivos na qualidade dos projetos básico e executivo. O detalhamento e qualidade dos projetos, assim como demais aspectos relacionados aos fundamentos e às condicionantes da obra tornam-se requisitos exigidos para subscrição da apólice e assunção de riscos pela seguradora. Com efeito, o regime de performance bond força a melhoria da preparação prévia da contratação e proporciona a quebra da interlocução direta entre agentes públicos e privados na execução de contratos de obra com a Administração Pública, o que diminui os riscos de inadimplemento contratual e restringe a celebração de aditivos de valor.

 

O regime americano de performance bonds existe há mais de 120 anos e se ampara em três elementos fundamentais que podem servir de fonte de inspiração aos legisladores e reguladores brasileiros: (1) a obrigatória contratação de apólice de performance em todos os contratos de obras públicas; (2) a prática da importância segurada em 100% (cem por cento) do valor do contrato e (3) a atribuição de poder de fiscalização permanente à seguradora.

 

O desenho do regime brasileiro de performance bonds está em debate no Congresso Nacional. Iniciativas como o PLS nº 274, de 2016, e o PL nº 6784/17 (antigo PLS nº 559/13) aproximam o regime brasileiro do americano ao atribuir poder de fiscalizar a execução do contrato às seguradoras. Esse aspecto torna o IDP, mencionado anteriormente, relevante também na perspectiva das seguradoras, que poderão utilizá-lo para compreender o grau de exposição aos riscos técnicos e de gestão dos projetos que os contratantes pretendem garantir. As informações obtidas através do IDP enriqueceriam a avaliação da subscrição das apólices pelas seguradoras, com impactos na aferição de riscos e, consequentemente, na cotação do valor das apólices.

 

Caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas

O PDRI e as performance bonds apontam o caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas que facilita a profusão de atos lesivos à Administração, através de um novo paradigma, centralizado na prevenção, através da avaliação prévia da maturidade dos projetos com o objetivo de potencializar a sua posterior execução eficiente e eficaz. Embora não devam ser consideradas panaceias, essas soluções complementam a oferta de alternativas disponíveis para garantir a execução das obras públicas conforme o seu planejamento e a atenuação dos atrasos e sobrecustos nas obras públicas de infraestrutura do pais.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Faculdade de Direito da Universidade de Brasília (UnB). Membro do Instituto Brasileiro de Direito do Seguro (IBDS) – vitorboaventura5@gmail.com

[1] Congresso Nacional. Relatório Final da CPI da Petrobras: 2015, pp. 192-193. Conteúdo disponível em: http://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/comissoes/comissoes-temporarias/parlamentar-de-inquerito/55a-legislatura/cpi-petrobras/documentos/outros-documentos/relatorio-final-da-cpi-petrobras> último acesso em 30/01/2017.

[2] Conteúdo Disponível em: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/mp-do-rio-pede-que-consorcio-devolva-r-200-milhoes-por-reforma-no-maracana.ghtml

 

 


AVANÇOS NA QUALIDADE DAS CONTRATAÇÕES E NO DESEMPENHO DAS OBRAS PÚBLICAS

setembro 18, 2017

Soluções como o PDRI – Project Definition Rating Index – e as Performance Bonds fortalecem o desempenho eficiente das obras públicas

Sobrepreços e atrasos

O sobrepreço e os atrasos na conclusão das obras públicas nacionais são velhos conhecidos dos brasileiros. Obras públicas estruturantes de infraestrutura – água, saneamento, energia e transporte – são exemplos rotineiros dessa situação lastimável. O Brasil precisa e deve conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e os sobrecustos durante a execução de obras, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro. As ações de combate à corrupção em curso confirmam esta avaliação ao mostrar a dimensão dos danos causados pela prática de atos de corrupção pelos agentes públicos e privados. Os fatos apurados ressaltam os limites dos instrumentos de governança contratual disponíveis, assim como a fragilidades normativa e procedimental para garantir uma execução de obra regular.

 

A baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica

Identifica-se na baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica elaborados no âmbito das contratações de obras públicas um grande filão para o cometimento de atos de corrupção. O modus operandi dos atos lesivos se aproveita da má qualidade de projetos para celebrar contratos superfaturados, forçar a celebração de aditamentos contratuais, durante a execução, com o objetivo de aumentar o valor contratado, ao sabor de interesses espúrios. Tais aditamentos são, muitas vezes, justificados pela mudança no objeto e nos quantitativos contratuais pactuados, respaldados na imprecisão dos projetos de engenharia que compõem os editais de licitação.

Um exemplo dessa situação é o da Refinaria Abreu e Lima, em Ipojuca (PE). Entre as auditorias constantes no relatório final da CPI da Petrobras, identifica-se a análise do contrato nº 0800.0055153.09-2[1], cujo objeto foi a prestação de serviços e fornecimentos necessários à implantação dos dutos de recebimento e expedição de produtos da refinaria. A auditoria constatou “haver incertezas explícitas no projeto básico relativo ao contrato de dutos, configurando sua inadequação”. O relatório conclui que o “projeto básico deficiente somado à especificação inadequada do objeto pode ter ocasionado a frustração da licitação, cujo edital não permitiu ao mercado o perfeito entendimento dos trabalhos a realizar”. Esta última assertiva se confirmou em seguida. No referido certame, foram convidadas 16 empresas a participar da licitação, sendo que apenas 4 apresentaram propostas com preços variando entre R$ 649 e 1,287 bilhão de reais. O resultado foi uma contratação com valor inicial de aproximadamente R$ 650 milhões, quando a Petrobras, segundo apurou a CPI, esperava uma contratação de aproximadamente R$ 550 milhões.

Outro exemplo significativo do prejuízo causado pela baixa qualidade de projetos vem da notícia[2] de que o Ministério Público do Rio de Janeiro (MP/RJ) pediu o bloqueio de R$ 200 milhões das empresas responsáveis pelas obras de reforma do Estádio do Maracanã. O projeto básico de engenharia do novo Maraca, elaborado pelo Governo do Rio de Janeiro, tinha apenas 37 plantas, número extremamente pequeno de projeções ante a complexidade da obra. Comparativamente, o MP/RJ identificou que o estádio do Mineirão, em Belo Horizonte/MG, igualmente reformado, teve 1.309 plantas elaboradas – número 35 vezes maior ao número de plantas contratadas para a reforma do Maracanã.

 

Fortalecimento da governança contratual

Os exemplos da Petrobras e do Maracanã mostram a importância da revisão dos procedimentos e da conduta atualmente adotados pela Administração Pública na condução de suas contratações, assim como no posterior controle do desempenho das obras contratadas. Ferramentas como o PDRI (Project Definition Rating Index) e as Performance Bonds fortalecem a governança contratual, através da ampliação do aparato de gestão disponibilizado às obras, proporcionando avanços na capacidade do Estado de contratar com maior eficiência, eficácia e transparência.

 

Project Definition Rating Index (PDRI)

O Project Definition Rating Index é uma solução formulada originalmente nos EUA, sob o acrônimo de PDRI que quantifica, através de um checklist ponderado, o grau de preparação prévia do projeto de infraestrutura que se pretende licitar, em termos de seus fundamentos, requisitos e condicionantes. O PDRI aborda questões conhecidas, que se estendem desde a avaliação da concepção estratégica do projeto, a disposição de recursos orçamentários e financiamentos, a qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básicos, a abordagem de questões legais (desapropriações e a obtenção de licenças e alvarás, por exemplo), até o planejamento da estrutura e os procedimentos adotados no controle e na fiscalização da execução da obra. O PDRI realiza uma radiografia transparente de como o projeto foi concebido no instante imediatamente anterior à sua licitação. A partir da avaliação proporcionada pelo PDRI, é possível inferir o risco potencial daquele projeto, e antever os problemas (atrasos e sobrecustos) relacionados à sua execução.

O PDRI poderia facilmente ser incorporado à Administração Pública, em qualquer uma de suas instâncias (federal, estadual e municipal), pois trata-se de uma ferramenta simples e objetiva de avaliação de projetos.  Sua utilização representaria avanço substantivo no atendimento das expectativas e interesses da sociedade.  Os bancos de fomento e os agentes privados de financiamento também poderiam recorrer ao PDRI para melhor avaliar os riscos técnicos e de gestão da obra, garantindo a disposição de recursos e taxas condizentes às obras bem definidas em sua origem. Assim como, os órgãos de fiscalização (TCEs e TCU), agindo preventivamente, teriam no PDRI um indicador do provável grau de assertividade dos prazos e custos estimados de uma determinada obra pública.

Performance bonds

As performance bonds são uma modalidade de seguro contratado no âmbito de uma obra ou prestação de serviço com o intuito de garantir ao beneficiário da apólice a regular execução do objeto do contrato. Assim, a parte obrigada a realizar a obra, prestar ou fornecer o serviço contrata a apólice em benefício de terceiro – que pode ser a Administração Pública. Trata-se de um contrato formal e bilateral entre a (i) a seguradora e (ii) o contratante (tomador) com o objetivo de resguardar os interesses de um terceiro (beneficiário) – o Poder Público –  na regular execução do contrato objeto da garantia.

A apólice de seguro-garantia é peculiar e diversa da apólice de seguros tradicional. Enquanto na apólice de seguros tradicional há a expectativa de sinistros, na apólice de performance bond a sinistralidade perseguida como condição à emissão da apólice é zero. A seguradora elabora criteriosa verificação da capacidade de performance do particular com base no projeto específico que deseja executar. Quando emite a apólice, a seguradora sinaliza à parte segurada – no caso a Administração Pública – a sua avaliação positiva da capacidade de realização do contrato por aquele tomador.

As performance bonds inserem a seguradora na qualidade de terceira interessada na regular execução do contrato, e isto gera impactos positivos na qualidade dos projetos básico e executivo. O detalhamento e qualidade dos projetos, assim como demais aspectos relacionados aos fundamentos e às condicionantes da obra tornam-se requisitos exigidos para subscrição da apólice e assunção de riscos pela seguradora. Com efeito, o regime de performance bond força a melhoria da preparação prévia da contratação e proporciona a quebra da interlocução direta entre agentes públicos e privados na execução de contratos de obra com a Administração Pública, o que diminui os riscos de inadimplemento contratual e restringe a celebração de aditivos de valor.

O regime americano de performance bonds existe há mais de 120 anos e se ampara em três elementos fundamentais que podem servir de fonte de inspiração aos legisladores e reguladores brasileiros: (1) a obrigatória contratação de apólice de performance em todos os contratos de obras públicas; (2) a prática da importância segurada em 100% (cem por cento) do valor do contrato e (3) a atribuição de poder de fiscalização permanente à seguradora.

O desenho do regime brasileiro de performance bonds está em debate no Congresso Nacional. Iniciativas como o PLS nº 274, de 2016, e o PL nº 6784/17 (antigo PLS nº 559/13) aproximam o regime brasileiro do americano ao atribuir poder de fiscalizar a execução do contrato às seguradoras. Esse aspecto torna o IDP, mencionado anteriormente, relevante também na perspectiva das seguradoras, que poderão utilizá-lo para compreender o grau de exposição aos riscos técnicos e de gestão dos projetos que os contratantes pretendem garantir. As informações obtidas através do IDP enriqueceriam a avaliação da subscrição das apólices pelas seguradoras, com impactos na aferição de riscos e, consequentemente, na cotação do valor das apólices.

 

Caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas

O PDRI e as performance bonds apontam o caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas que facilita a profusão de atos lesivos à Administração, através de um novo paradigma, centralizado na prevenção, através da avaliação prévia da maturidade dos projetos com o objetivo de potencializar a sua posterior execução eficiente e eficaz. Embora não devam ser consideradas panaceias, essas soluções complementam a oferta de alternativas disponíveis para garantir a execução das obras públicas conforme o seu planejamento e a atenuação dos atrasos e sobrecustos nas obras públicas de infraestrutura do pais.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Graduado em Direito pela Universidade de Brasília (UnB), é membro do Instituto Brasileiro de Direito do Seguro (IBDS) – vitorboaventura5@gmail.com

[1] Congresso Nacional. Relatório Final da CPI da Petrobras: 2015, pp. 192-193. Conteúdo disponível em: http://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/comissoes/comissoes-temporarias/parlamentar-de-inquerito/55a-legislatura/cpi-petrobras/documentos/outros-documentos/relatorio-final-da-cpi-petrobras> último acesso em 30/01/2017.

[2] Conteúdo Disponível em: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/mp-do-rio-pede-que-consorcio-devolva-r-200-milhoes-por-reforma-no-maracana.ghtml

 

 

 

 


PDRI – A AUTOAVALIAÇÃO QUE REDUZ RISCOS DO PROJETO

setembro 18, 2017

Entrevista publicada no portal Construmanager AECweb / e-Construmarket

Revista Digital de Gestão de Projetos e Obras

 

Ao utilizar a ferramenta PDRI, os responsáveis pelo projeto respondem à questões para verificar o grau de definição do empreendimento e, só então, se habilitam a licitar a construtora.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

https://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/pdri-a-autoavaliacao-que-reduz-riscos-do-projeto_16253


O ENCOLHIMENTO ECONÔMICO DO SETOR DA CONSTRUÇÃO

setembro 10, 2017

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) anunciou na semana passada (01/Set/2017) o crescimento de 0,2% do Produto Interno Bruto (PIB) no segundo trimestre deste ano em comparação com o trimestre anterior. Três vivas e graças ao setor agropecuário, cujo desempenho individual de 14,9%, em comparação ao mesmo período de 2016, alavancou o resultado nacional. O PIB positivo foi comemorado com entusiasmo e otimismo pela equipe econômica do governo, ávida por boas notícias, sinalizando uma possível “luz no fim do túnel” para a recessão brasileira. Quiça!

Entretanto, o anúncio poderia ter sido bem mais contundente e efusivo!

Infelizmente o desempenho macroeconômico do PIB foi prejudicado pelo contundente resultado negativo apresentado pelo setor da construção civil, cujo desempenho individual, no 2º trimestre de 2017, caiu 7% na comparação com o mesmo período de 2016, configurando assim o pior desempenho entre todos os demais setores produtivos que compõem o indicador. Esse resultado foi ainda pior do que o resultado do trimestre anterior que havia apontado um recuo de 6,3% do setor em comparação com o mesmo período do ano anterior. O resultado do trimestre, associado aos resultados do ano, levou o setor da construção civil encolher ao patamar de oito anos atrás, em 2009, ano em que o país sofria os efeitos da crise financeira global. Dados da série histórica de evolução do PIB mostram que, desde o início da recessão, no segundo trimestre de 2014, a atividade encolheu 21%.

O revés do setor de construção civil foi significativo também para derrubar o desempenho agregado do setor industrial (a construção responde por cerca de um quarto da indústria como um todo) que recuou 2,1% em relação ao mesmo período do ano passado e ofuscar o desempenho positivo do setor extrativista mineral que cresceu 5,9% em relação ao mesmo período do ano anterior.

A retração do setor implica na ampliação do desemprego.

A grande preocupação por trás do recuo do setor da construção reside no impacto provocado ao aumento do desemprego, num país mergulhado em uma crise econômica que não dá trégua sustentável e que registrou uma taxa de desocupação de 13% no 2º trimestre de 2017 (IBGE PNAD Continua). Considerando que o setor da construção responde historicamente por cerca de 8% de participação no total da População Ocupada (PO) nacional, o aumento do desemprego do setor agrava significativamente a situação social de seu trabalhador típico, que se caracteriza pelo baixo nível de escolaridade, pouca qualificação e especialização – a mercê, portanto, da conjuntura e sem muitas alternativas de recolocação e reposicionamento.

A solução ortodoxa para a reversão dessa situação reside na retomada dos investimentos no setor.

Entretanto, o detalhamento do estudo que fundamenta a boa nova do PIB registra que a FCBF (Formação Bruta de Capital Fixo) do setor, um indicador direto que mede a capacidade de investimentos e a confiança dos empresários no futuro, recuou 6,5% no segundo trimestre de 2017 em comparação com o mesmo trimestre de 2016, indicativo claro da retração dos investimentos privados a longo prazo. Como agravante, tal como anunciado neste blog anteriormente (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/08/20/impacto-economico-da-paralisacao-de-obras-publicas/ ) o Governo Federal sancionou em agosto passado a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) para 2018 com vetos significativos ao orçamento destinado à conclusão de obras e às ações relativas ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Estatísticas apontam para o fato de que os esforços do Governo Federal para reduzir despesas e cumprir a meta fiscal prejudicaram,  principalmente, o setor da construção civil. Como ilustração, um levantamento do Tesouro, publicado em 10/Setembro pelo jornal  Folha de S.Paulo (http://m.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1917123-investimento-publico-despenca-para-o-menor-patamar-em-10-anos-e-afeta-pib.shtml ) mostra que os gastos com investimentos públicos caíram 13% desde o final de 2013, ano anterior ao do início da recessão, mas as despesas com obras, conservação de estradas e o Programa Minha Casa, Minha Vida despencaram 40% no mesmo período – de R$ 32 bilhões gastos em 2013 para R$ 19 bilhões no último ano (julho/2016 a julho 2017).

Em contrapartida e como alento à situação de desânimo que afeta o setor de construção, estendido à área de infraestrutura, e ainda no contexto da intenção de contenção de gastos, o Governo Federal anunciou um pacote de privatizações abrangendo dezenas de empresas e projetos, incluindo os aeroportos de Congonhas (SP), Recife (PE), Maceió (AL), João pessoa (PB), Aracaju (SE) e de outras grandes cidades brasileiras, além de rodovias e portos que, entretanto, segue sendo debatido no Congresso Nacional neste mês de Setembro/2017 sem perspectivas políticas viáveis de aprovação à curto/médio prazos.

Situação difícil de retração, falta de rumos e de perspectivas.

Enfim, sem o aporte de investimentos públicos e privados, o setor da construção segue minguando, sem planos viáveis a curso/médio prazos e sem perspectivas, no aguardo e a reboque de uma solução para a crise política que possa permitir a deflagração do retorno da confiança dos investidores e da retomada do crescimento e do emprego. Oremos!

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


O BURACO DAS RODOVIAS É MAIS PROFUNDO!

setembro 4, 2017

Na semana passada (24/Ago) a CNT (Confederação Nacional do Transporte), entidade máxima representativa do setor de transporte e logística nacional, divulgou um estudo técnico aprofundado que mapeia os principais problemas estruturais das rodovias brasileiras e oferece respostas à pergunta:  “Por que os pavimentos das rodovias do Brasil não duram?” (http://www.cnt.org.br/Imprensa/Noticia/cnt-divulga-estudo-por-que-pavimento-rodovias-brasil-nao-duram-resultados ).

Há que se considerar que pelas rodovias nacionais trafegam cerca de 90% dos passageiros e 60% das cargas que se submetem e pagam caro pela má condição das estradas. A principal justificativa do estudo da CNT baseia-se no fato de que, apesar da vida útil estimada do pavimento asfáltico utilizado no país estar prevista para 8 a 12 anos, na prática, os problemas estruturais (buracos, ondulações, fissuras e trincas) já começam a aparecer, em alguns casos, apenas sete meses após a conclusão da rodovia. Em decorrência desses problemas, a pesquisa aponta o aumento do custo operacional do transporte rodoviário de cargas em 24,9% em média – apenas o uso excedente de combustível devido a má condição do pavimento, foi estimado em 775 milhões de litros de diesel ao ano, o que acarreta para o transportador um dispêndio adicional de R$ 2,34 bilhões.

As conclusões do estudo são notórias e impactante, apontando problemas relacionados à utilização de metodologias ultrapassadas nos projetos de engenharia das estradas, deficiências técnicas de execução, falhas no gerenciamento das obras, falta de fiscalização de tráfego e de manutenção das rodovias.

Projetos baseados em método de dimensionamento empírico e desatualizado.  O estudo compara os métodos de dimensionamento de pavimentos adotado no Brasil com os métodos adotados em outros países (Estados Unidos, Japão e Portugal). Neste quesito, verificou-se que o Brasil adota um método empírico, desatualizado e que não contempla a incorporação de novas técnicas e conhecimentos disponíveis, especificidades climáticas regionais, novos materiais, novos tipos de veículo e de composição do tráfego.

Tecnologias e processos construtivos inadequados. O estudo constata que a falta de qualidade da execução das obras figura como uma das variáveis que impactam a durabilidade do pavimento, decorrentes da falta de técnica apurada por parte das empreiteiras e da negligência com normas técnicas durante a execução das obras. Aponta ainda que as obras de rodovias concessionadas, tendem a ser executadas de modo tecnicamente melhor e gerencialmente mais eficiente do que as públicas, considerando os interesses financeiros diretos das concessionárias.

Falta de manutenção e de gerenciamento. Segundo o estudo, a falta de manutenção preventiva das estradas é uma das principais causas da degradação dos pavimentos, decorrentes da cultura nacional de falta de planejamento de manutenções e de orçamento inadequado ou não provisionado

Fiscalização inadequada. O estudo detalha três momentos quando a falta de fiscalização adequada impacta a durabilidade do pavimento: durante a execução do pavimento, no recebimento da obra e durante a sua operação, cujo foco reside no controle de sobrepeso na rodovia.

Diante do quadro técnica e detalhadamente exposto, percebe-se o desnude de mais uma situação grave que acerca as obras públicas do país e o descaso pelo zelo que deveria ser dado ao investimento em infraestrutura de transporte, um dos pilares da competitividade de um país, e ao custo econômico da falta de eficiência e na indisponibilidade final dessas obras, tal como este blog vem tratando há meses. O estudo prossegue apontando oportunidades de melhoria para os problemas identificados.

A crise econômica, a escassez de recursos financeiros atual e a falta de políticas públicas efetivas, podem até ser usadas para justificar a redução momentânea de investimentos no setor, mas não são motivos para acobertar o reconhecimento da ineficiência da gestão das obras rodoviárias no país. Como receber, sem indignação e espanto, a situação retratada pelo estudo da CNT, diante das perdas potencialmente contabilizadas pelos problemas analisados, assim como, diante da obviedade profissional de suas soluções?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PMO E PORTFÓLIOS DE PROJETOS NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO

agosto 27, 2017

No post anterior da série (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/08/14/pmos-a-implantacao-de-escritorios-de-gerenciamento-de-projetos-nas-empresas-do-segmento-da-construcao/) este blog  conceituou PMO e postulou a importância de sua implantação nas empresas do segmento de construção (Empreiteiras, Construtoras, Montadoras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) visando, principalmente, aproveitar o momento de redefinição da dinâmica dos negócios no país, pautado na adoção de boas práticas de governança corporativa: responsabilidade corporativa (compliance), transparência (disclosure), prestação de contas (accountability) e equidade (fairness).

O portfólio de projetos externos

A continuidade dessa análise se estende ao reconhecimento da variedade e diversificação dos portfólios de projetos de uma empresa do segmento. Uma Empreiteira, Construtora, Projetista, etc., são organizações que sobrevivem da venda e da entrega adequada de um conjunto de projetos externos (dirigidos para os clientes contratantes), geralmente independentes e dotados de certa autonomia de gestão. Das entregas realizadas e das medições aceitas de cada um desses projetos individuais advém a receita da empresa e, consequentemente, os resultados financeiros consolidados, almejados por seus Acionistas – razão pela qual o segmento da construção, historicamente, prioriza os “meios” e “modos” de gestão dos projetos externos (obras) afinal, “projetos bem executados implicam no reconhecimento de melhores resultados financeiros”.

Os portfólios de projetos internos

Entretanto, não é apenas o portfólio de projetos externos que requer esforços de gestão, recursos e prioridades de uma empresa do segmento da construção. Resultante do seu Planejamento Estratégico (PE) periódico, essas empresas identificam e autorizam diversas iniciativas, sob a forma de projetos isolados e programas, que demandam investimentos próprios dirigidos às ações de mudança organizacional, crescimento e/ou adaptação ao mercado. Assim, coexistem dentro da empresa, outros tipos de portfólios de projetos, de cunho e aplicação interna, segmentados de maneira específica – seja por unidades funcionais, pela magnitude do investimento, ou por outros critérios pertinentes adotados. Exemplos típicos são os projetos de interesses estratégicos corporativos, projetos de investimento e expansão de capital, projetos de implantação de sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI), projetos de desenvolvimento de pessoal, projetos de ampliação do atendimento geográfico, projetos de inovação, etc.

Gerador de receitas ou indutor de despesas

A diferença entre o portfólio de projetos externos e os portfólios de projetos internos de uma empresa do segmento da construção, assim como o é em qualquer outra organização, reside no fato de que o primeiro se constitui no principal (e, às vezes, único) “gerador de receitas” da empresa, e o segundo é tido como um “indutor de despesas” (ou melhor, de “investimentos” – que potencialmente poderão beneficiar a empresa de algum modo mensurado como retorno, tangível ou intangível), razão pela qual a prioridade da empresa, em termos de gestão de projetos, acaba recaindo notadamente sobre o portfólio externo.

O portfólio comercial – funil de vendas

Um terceiro tipo comum de portfólio de projetos, coabita as empresas do segmento da construção e pode ser classificado como um híbrido entre o portfólio  externo e o interno. Trata-se do portfólio comercial (funil de vendas), cujos projetos possuem um ciclo de vida que começa na relação com o mercado e prospecção de negócios, passa pela elaboração e negociação de uma proposta/orçamento (que, dependendo da magnitude e complexidade da obra envolvida, deve que ser tratada como projeto exclusivo, por si) e se encerra na consequente captação do negócio e assinatura de um contrato de prestação de serviços. Esse tipo de projeto geralmente é considerado, do ponto de vista organizacional, como um “indutor de despesas” (investimentos), tal como os projetos internos, mas que tem motivação associada diretamente à definição do portfólio de projetos externos “geradores de receitas” e, por isso, ele não tem sido negligenciado, ainda que nem sempre, tem sido bem gerenciado. Geralmente esse portfólio reside, funcionalmente, em uma Diretoria Comercial que dispõe de um orçamento anual previamente fixado para a realização de sua missão. O retorno do investimento de um projeto comercial é contabilizado pelo cálculo do quociente entre o sucesso das captações (e as condições negociadas) dividido pelo custo da elaboração da proposta/negociação – win rate (ou, win ratio).

Um PMO para cada tipo de portfólio ?

Considerações feitas acerca dos três diferentes tipos de portfólios de projetos (externo, interno e comercial) vale retomar a reflexão acerca vinculação entre a gestão adequada de cada um dos projetos que os compõem e a potencial contabilização dos resultados consolidados para o negócio, almejados pelos Acionistas. De fato, o erro que se percebe nas empresas do segmento da Construção, geralmente, é a priorização dos projetos externos (obras) em detrimento dos demais portfólios, que costumam ser negligenciados em termos de gestão. Consequentemente, tais empresas deixam de extrair todos os benefícios que o gerenciamento de projetos poderia lhes proporcionar.

Esta conclusão expõe a possibilidade das empresas do segmento da construção implantarem PMOs específicos em suas estruturas organizacionais, capazes de apoiar e conduzir ações dos diferentes tipos de portfólio de projetos dispostos e visando a obtenção de maior eficiência no uso dos recursos e, consequentemente, maior eficácia dos resultados de negócios almejados. Obviamente, a implantação de PMOs numa empresa deve ser avaliada à luz de sua viabilidade (Benefícios x Custos) considerando tratar-se de um centro de despesas e não de um centro de receitas.

 

PORTFÓLIO DE PROJETOS RETORNO (EFICÁCIA)
   Externo    Resultados financeiros
   Interno    Mudanças organizacionais efetuadas
   Comercial    Captação de negócios – win rate

 

A tabela acima ilustra os diferentes tipos de portfólios de projetos de uma empresa da Indústria da Construção e seus principais retornos esperados. O cálculo do Retorno do Investimento (ROI) da implantação de um PMO será abordado na sequência desta série de posts.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


IMPACTO ECONÔMICO DA PARALISAÇÃO DE OBRAS PÚBLICAS

agosto 20, 2017

A revisão do déficit fiscal e os vetos à LDO 2018

Paralelo à proposta de revisão das metas fiscais 2017-2018, que propõe elevar o déficit público à estratosférica marca de R$159 Bilhões em ambos os anos, o governo sancionou na semana passada (17/08/2017), com vetos significativos, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) para 2018 justificando sua iniciativa sobre o contexto fiscal inadequado que o país enfrenta. Imediatamente após, o congresso reagiu criticando duramente a proposta do governo na Comissão Mista de Orçamento (CMO) e contra-atacou criando uma comissão de parlamentares encarregados de “negociar” a derrubada dos vetos.

Especificamente, o governo vetou, entre outros pontos de extrema importância, o orçamento destinado à conclusão de obras inacabadas com percentual de execução física superior a 50% e as ações relativas ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). A lista completa e oficial de vetos e justificativas encaminhadas pelo governo pode ser conferida em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/Msg/VEP-277.htm. A essência da reação contrária do congresso, que não partiu exclusivamente da oposição, é a de que em ano eleitoral o corte de gastos com obras públicas pode prejudicar a visibilidade e as pretensões políticas de parlamentares envolvidos com a reeleição.

Impacto econômico da paralisação de obras públicas

Diferentemente da análise em pauta pelos congressistas, este blog não vislumbra, simploriamente, a ótica e o viés político associado à paralisação de obras públicas, mas se estende à análise do impacto econômico do ato extremo de se interromper a liberação de fundos previamente orçados e, consequentemente, paralisar de modo intempestivo o andamento de obras públicas semiconcluídas (com mais de 50% de avanço) por tempo indeterminado.

Tal iniciativa do governo afeta, não só a indisponibilidade do legado público ao cidadão comum e a frustração dos interesses sociais e econômicos benéficos à sociedade esperados da obra, mas também impõe à Administração uma gama de despesas adicionais decorrentes da paralisação em si. A pergunta do momento é: será que a decisão de vetos ao orçamento para a conclusão das obras levou em consideração a contabilização dos custos adicionais e das perdas potenciais decorrentes da paralisação? Ou a decisão foi rasa e pautada simplesmente no corte imediato de verbas para que o montante de investimentos pudesse caber numa conta de chegada?

Custos afundados (sunk costs)

Uma obra semiacabada (com mais de 50% de avanço) e paralisada, visível aos olhos através dos tapumes pichados que a escondem, torna evidente o pouco caso dado pela Administração ao montante de investimento público que nela já foram aplicados e que, provavelmente, nunca retornarão como benefício para a sociedade. Dinheiro público que escoa pelo ralo e que provoca a reflexão sobre a pertinência da decisão política de autorizar a execução da obra e o seu custo de oportunidade. A depreciação de estruturas civis e equipamentos deixados ao tempo costuma ser rápida e implacável (dependendo do grau de preservação adotado) e é acelerada pelo vandalismo que corrói o investimento já realizado.

Em adição, uma obra paralisada não exime a Administração do pagamento de despesas financeiras decorrentes dos empréstimos tomados para a realização da parcela concluída da obra. Valor que se estende após a decisão de paralisação da obra.

Custos decorrentes do cancelamento de contratos

Paralisar uma obra pública implica, necessariamente, na revisão ou cancelamento de contratos com projetistas, empreiteiras, montadoras, gerenciadoras, fabricantes de equipamentos, etc. o que provoca desequilíbrios econômico-financeiros às partes afetadas e provocam o encaminhamento de litígios judiciais (ou arbitrais) que acabam onerando a Administração a altas custas e por longo prazo – ineficiência indesejada e, geralmente, não contabilizada na decisão intempestiva de paralisação das obras. Sem contar o efeito social perverso e o custo econômico das desmobilizações e demissões que se estendem à toda a cadeia de fornecimentos que gravita em torno da obra paralisada.

Custos decorrentes da necessária preservação das estruturas semiacabadas e dos equipamentos entregues

É de praxe a Administração solicitar das empresas que tiveram contratos cancelados a definição de medidas voltadas à preservação das estruturas civis e equipamentos disponíveis na obra paralisada. Entretanto, cabe ao Contratante vir a executá-las, ou contratar quem o faça em seu nome. Portanto, vale aqui a lembrança da contabilização das despesas de preservação, que se estendem à segurança patrimonial, à manutenção do legado, à perda de garantias, aos impactos ambientais, etc. durante todo o tempo de paralisação (se é que a obra será retomada um dia) na decisão de distrato contratual e paralisação da obra.

Custos decorrentes do impacto urbano de obras abandonadas

Valeria a pena, ainda, que o governo contabilizasse em sua decisão de paralisação de obras os custos decorrentes dos transtornos provocados na mobilidade urbana (pedestres e veículos) pelo abandono de escavações e estruturas e sobras de materiais deixadas ao tempo – áreas abertas ou cercadas com tapumes que demandam desvios, sinalizações e cuidados especiais. Soma-se à lista os custos decorrentes dos cuidados necessários contra o vandalismo e o aumento da criminalidade em áreas abandonadas e degradadas por obras paralisadas, assim como pelo descuido e descaso do cidadão no contato diário com a sujeira e a feiura do meio em que habita e a consequente desvalorização de áreas e imóveis das redondezas.

Perdas dos benefícios esperados das obras

Por último, questiona-se se o governo avaliou o outro lado da equação. O lado que quantifica as perdas para o cidadão decorrentes da paralisação das obras e da frustração dos benefícios que delas eram esperados. Nessa rubrica deve-se considerar o impacto social direto da indisponibilização do bem ou dos serviços que deixaram de ser proporcionados pela obra concluída, como no caso de hospitais, escolas, estradas, transporte urbano, etc.  Acrescente-se a isso o impacto negativo sobre a economia local/regional/nacional da obra paralisada. Estradas que poderiam estar escoando a produção, portos que poderiam estar transitando mercadorias, usinas que poderiam estar gerando energia, etc – empregos criados, renda distribuída, sociedade em desenvolvimento.

Enfim, senhores congressistas, não é sobre o impacto político que reside a sua decisão de manter, “negociar” ou reverter os vetos do governo à LDO 2018, mas sobre a objetividade econômica da relação custo-benefício de se paralisar obras públicas prestes a serem entregues e disponibilizadas à sociedade.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PMOS – A IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS DO SEGMENTO DA CONSTRUÇÃO

agosto 14, 2017

Do ponto de vista estrutural, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é um elemento formal do organograma de uma organização, geralmente com vínculo de suporte/consultoria (lateral) a uma organização funcional executiva e que responde pelo apoio à gestão (planejamento, monitoramento e controle da execução) dos projetos dessa organização. Uma empresa pode dispor de mais do que um PMO em sua estrutura, dependendo do organograma, especificidades e prioridade dos projetos de suas unidades organizacionais.

 

A implantação de PMOs tem sido considerada uma boa prática de gestão que vem ganhando notoriedade com o reconhecimento de seu valor agregado (baixo investimento e alto potencial de retorno relativos) relacionado ao ganho de eficiência na condução dos projetos da organização e na consequente potencialização dos resultados de negócio deles esperados. Uma vasta literatura, apoiada sobre pesquisas relevantes, reconhece o papel do PMO como notório contribuinte do sucesso das organizações atuais, bem como esmiúça as especificidades de sua caracterização (responsabilidades e autoridades) e as diretrizes e nuances de sua implantação – a implantação de um PMO não é considerada um modismo organizacional, mas sim uma prática consolidada: bem definida, testada, bem-sucedida e altamente recomendada. Atualmente as principais empresas nacionais e internacionais, dos mais variados segmentos e portes, já dispõem de PMOs em suas estruturas e têm conseguido capitalizar os resultados de sua atuação.

 

Apesar disso, de modo geral, a Indústria da Construção no Brasil (termo dirigido às empresas prestadoras de serviços: Construtoras, Montadoras, Empreiteiras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) foi cautelosa e morosa na adesão à ideia da implantação de seus PMOs, supostamente, devido ao esforço necessário na promoção de mudanças culturais e no modo de gestão tradicional de seus projetos. Conservadorismo típico das empresas do segmento? Falta de entendimento adequado dos benefícios potenciais da atuação de um PMO? Priorização dos processos fim (relacionados com a engenharia e a construção, em si) em detrimento dos processos de gestão das obras? Enfim, qualquer que seja a justificativa, o fato é que a Indústria da Construção no Brasil não estava fazendo, até pouco temo atrás, o uso mais adequado do potencial de melhoria de resultados oferecido pela implantação de PMOs.

 

A mudança de prioridade tornou-se óbvia no momento em que o segmento passou a precisar adotar práticas de governança corporativa alicerçadas nos quatro princípios fundamentais:  a responsabilidade corporativa (compliance), a transparência (disclosure), a prestação de contas (accountability) e a equidade (fairness). A necessidade de se enfatizar a eficiência nas obras e de se prover maior transparência aos resultados de desempenho, forçaram as empresas do segmento a implantar seus PMOs de modo acelerado e efetivo. Atualmente, não há empresa do setor que não disponha de PMOs em funcionamento ou que não esteja em processo de concepção de um deles.  

 

Não há modelo único que sintetize a abrangência das responsabilidades de um PMO mas, de modo geral, trata-se de uma entidade capaz de estruturar os elementos metodológicos de Planejamento & Controle das obras e apoiar a sua implantação em prol da potencialização dos resultados (efici6encia e eficácia), além de propiciar a visibilidade do desempenho.

 

De forma genérica, os “modos e meios” adequados aplicáveis ao Gerenciamento dos Projetos de Construção deveriam atentar para as complexidades derivadas do atendimento conjunto e simultâneo de dos seguinte requisitos: (i) exigências legais e normativas vigentes, (ii) exigências contratuais específicas oriundas do Cliente, (iii) recomendações e exigências corporativas de monitoramento & controle e (iv) recomendações e exigências de monitoramento & controle pactuadas pelas partes consorciadas (quando for o caso).

 

O PMO passou a ser visto, assim, como a solução de governança para o atendimento adequado de todas essas exigências/recomendações que, de modo geral, recaem sobre a elaboração de um conjunto de práticas padrão/metodologia (fluxos de processos, procedimentos formais, padrões de documentos e relatórios, ferramentas de sistemas comuns, etc.) que equalizam as demandas e nivelam as expectativas de informação e de potencialização de interesses de todas as partes envolvidas: (i) a elaboração adequada das componentes do plano de gestão do projeto (EAP, Cronograma físico, Orçamento de Custos, Cronograma Financeiro, Histogramas de Recursos e de Equipamentos, Análise dos Riscos, etc.) e, (ii) o monitoramento e o controle da execução da obra, por meio de dados e informações precisos acerca do avanço físico, medições das entregas, apontamento de uso/consumo de recursos e equipamentos, consolidação de custos, cálculo de produtividades, consolidação financeira, gestão das mudanças, monitoramento dos riscos, etc.

 

Considerando o momento de mudança estruturais pelo qual passa o segmento de construção e diante da paralisia temporária do setor, este parece ser o timming ideal de investimentos na reflexão sobre o tema e na disposição de recursos voltados ao aprimoramento dos “modos e meios” de gestão de projetos. A implantação de PMOs nas empresas da Indústria da Construção já não é mais uma promessa distante, mas sim, faz parte da solução e da nova realidade operacional do setor.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


A QUEM INTERESSA A CERTIFICAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS?

agosto 6, 2017

Na última semana (30/Jul/2017) este blog publicou algumas complexidades e cautelas que, potencialmente, acometem a concepção do “Programa de Avaliação da Conformidade de Projetos de Engenharia e Obras de Infraestrutura” proposto pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia INMETRO/MDIC (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/07/31/7-complexidades-e-cautelas-da-certificacao-de-projetos-de-engenharia-e-obras-de-infraestrutura/). Pelo texto inicial, o INMETRO passará a credenciar “Organismos de Inspeção Acreditados” – empresas independentes e isentas, responsáveis pela certificação de projetos de engenharia e de fiscalização de obras de infraestrutura.

Como contribuição adicional e fomento à discussão, este novo artigo identifica os principais atores envolvidos no emaranhado de relações que caracteriza uma obra pública de infraestrutura e avalia seus papeis e seus potenciais interesses e dúvidas acerca da proposta do INMETRO. Seguem:

O cidadão comum, contribuinte, e a sociedade como um todo. Certamente, como principal demandante, “acionista” e beneficiário de obras públicas, o cidadão comum tem todo o interesse no sucesso (eficiência) da execução dessas obras e, deste modo, provavelmente vê com bons olhos a proposta de controle externo “acreditado” e certificação dos projetos de engenharia e da fiscalização da obra.

Empresas públicas, estatais e instâncias executivas de governo.  Tratam-se dos responsáveis pela contratação de projetos de engenharia e obras e, como tal, num contexto ético e lícito, também têm interesse positivo na disposição de controle externo técnico “acreditado”, uma vez que os certificados emitidos podem vir a representar:

‒        A possibilidade de mitigação de riscos e vícios de origem dos projetos, com a consequente reversão da reconhecida ineficiência na realização de obras públicas (atrasos, sobrecustos, falta de qualidade e alterações contratuais);

‒        Transferência da responsabilidade da aprovação e garantia da qualidade dos projetos de engenharia elaborados sob o regime de contratação integrada cogitada no trâmite da revisão da Lei 8666/93;

‒        Resposta promissora à indisponibilidade de recursos humanos (quantidade e competências) capazes de avaliar a qualidade dos projetos de engenharia e fiscalizar obras;

‒        Visibilidade e importância política que emana da entrega eficiente de obras públicas capazes de impactar positivamente a vida do cidadão.

Empresas de engenharia, gerenciadoras e empresas de fiscalização candidatas ao credenciamento pelo INMETRO. Pela proposta, estas empresas cumprem o papel de responsáveis pela certificação dos projetos de engenharia e pela fiscalização das obras (Organismos de Avaliação Acreditada de Conformidade). Seus principais interesses, potencialmente, residem em:

‒        Adentrar um negócio promissor, originado na revelação de um novo mercado cativo, amplo, de grande visibilidade e muito rentável, caso seja adotado como forma normativa e/ou estendido à forma de lei;

‒        Trata-se, ainda, de um negócio delimitado por barreiras de entrada complexas e difíceis de serem transpostas devido à rigorosidade dos critérios de qualificação propostos, resvalando na possibilidade de restrição do mercado à poucos participantes;

‒        Visibilidade e influência política, originados na prerrogativa normativa da emissão (ou não) do certificado de um projeto ou de uma fiscalização, associados ao poder de se paralisar ou agilizar uma obra pública uma vez que, pelo texto original, sem a certificação, o projeto não deveria seguir em frente.

Empresas de engenharia e empreiteiras contratadas como prestadoras dos serviços de projetos e obras. Tratam-se das responsáveis pela execução de projetos de engenharia e de execução das obras – entidades que serão inspecionadas pelas empresas certificadoras “acreditadas”.  Supostamente, seus interesses se contrapõem aos interesses dos atores mencionados anteriormente:

‒        Estariam sujeitas a ingerências e interferências em suas decisões estratégicas (p.ex. tecnologias e métodos construtivos escolhidos), comerciais e operacionais (p. ex. prioridade e sequenciamento do planejamento e da programação de atividades) diante do julgamento subjetivo e encaminhamento das inspeções pelas empresas certificadoras;

‒        Estariam sujeitas a postergação de medições contratuais mediante o atraso na emissão de certificados e inspeções, prejudicando seu fluxo e equilíbrio financeiro;

‒        Estariam sujeitas a custos adicionais diante do encaminhamento de ações corretivas em respostas a Não Conformidades (NCs) apontadas nos relatórios de inspeção;

‒        Necessidade de ampliação de seus efetivos de backoffice para atender às demandas das empresas certificadoras e responder às NCs, com consequente ampliação de custos indiretos não orçados.

Empresas gerenciadoras e de fiscalização que, atualmente, já atuam como prepostas dos contratantes. Aqui reside um potencial conflito de responsabilidades. Por que contratar empresas certificadoras “acreditadas” de projetos e de fiscalização se, atualmente, alguns contratantes já são obrigados a contratar empresas gerenciadoras e fiscalizadoras para agir em seu nome? Teriam estas que se submeter ao crivo do processo de qualificação e “acreditação” sugerido pelo INMETRO para continuar prestando seus serviços profissionais?

Seguradoras. Estas, cada vez mais, veem ampliado o seu papel e importância como intervenientes na relação contratual das obras públicas. Pela legislação atual, o custo dos seguros de engenharia e garantia são altos pois refletem as ineficiências históricas as obras. Certamente, as seguradoras devem estar se perguntando se a certificação de projetos de engenharia e da fiscalização poderia implicar na mitigação de riscos e na transferência de responsabilidades aos tomadores, baixando o preço dos prêmios cobrados e aumentando a disponibilidade desses produtos? E o que pensar sobre o impacto dessas certificações no contexto do Projeto de Lei dos Performance Bonds, atualmente em trâmite no Senado Federal (PL 274/16) que, independente da sinistralidade, insere a seguradora na qualidade de terceira interessada na regulação da execução do contrato?

Agentes de controle externo. A cerificação de projetos de engenharia e da fiscalização da obra pública poderia respaldar as responsabilidades legais e sustentar o trabalho de auditoria dos agentes externos de controle (MPF, TCEs e TCU, CGU, etc)? A certificação serviria para materializar linhas de defesa e comprovar as boas intenções do contratante e o bom uso dos recursos públicos? Ou, pelo lado contrário, a ausência de certificação poderia caracterizar indícios do mal encaminhamento desses projetos e recursos?

Bancos, financeiras e agentes de fomento. Provavelmente, tais entidades engrossariam o bloco dos interessados nas certificações, uma vez que os certificados poderiam passar a compor as regras burocráticas para aprovação de financiamentos, mitigando riscos e baixando os custos do capital emprestado. As liberações de verba contratadas e agendadas poderiam estar associadas ao recebimento dos relatórios de inspeções “acreditadas”, garantindo assim a contrapartida eficiente do empréstimo.

Advogados e representantes do direito em caso de pleitos e litígios. Supostamente, projetos de engenharia certificados promoveriam a redução na quantidade de pleitos que acometem os contratos de obras públicas, garantindo a qualidade das informações técnicas prestadas pelo contratante durante o processo licitatório e mitigando vícios de origem. Considera-se, ainda, que a fiscalização “acreditada” possa servir como balizador isento das informações disponibilizadas sobre o desempenho da execução das obras. Portanto, supostamente, a certificação “acreditada” tenderia a distanciar o foco da gestão das obras dos tribunais para o canteiro, retomando a importância da engenharia em detrimento das artimanhas jurídicas que embasam a gestão contratual.

Enfim, outros tantos pontos de vista e atores poderiam ter sido contemplados nessa análise que não teve a intenção de se tornar exaustiva. Em tese, a certificação “acreditada” de projetos de engenharia e fiscalização de obras, tal como proposta pelo INMETRO, parece ressoar como um alento à um mercado marcado pela ineficiência. Entretanto, para que possa realmente ser tratada como adequada e viável, a proposta de certificação “acreditada” deve ser cuidadosamente analisada sob a ótica de sua operacionalização e do custo adicional (financeiro, burocrático, etc.) que, certamente, vai proporcionar à cadeia de negócios das obras públicas contra os reais benefícios potencialmente possa gerar. Estamos diante de uma componente da solução para o mercado (atualmente) cambaleante de obras públicas ou estamos produzindo mais um cartório burocrático ineficiente e caro, proposto para satisfazer uns poucos?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Gustavo Perin de Medeiros Teixeira, Engenheiro Civil pela UFES e Diretor de Engenharia DER/ES – gustavo.perin@der.es.gov.br


7 COMPLEXIDADES E CAUTELAS DA CERTIFICAÇÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA E OBRAS DE INFRAESTRUTURA

julho 31, 2017

O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia INMETRO/MDIC, autarquia federal responsável pela avaliação da conformidade e certificação acreditada, torna público, através da Portaria n.º 161, de 9 de junho  de 2017 (http://www.inmetro.gov.br/legislacao/rtac/pdf/RTAC002473.pdf), uma consulta visando identificar críticas e sugestões sobre o estabelecimento do “Programa de Avaliação da Conformidade de Projetos de Engenharia e Obras de Infraestrutura”. Pelo texto preliminar, o INMETRO passará a credenciar “Organismos de Inspeção Acreditados” – entidades independentes e isentas, responsáveis pela certificação da conformidade de projetos de engenharia e de obras de infraestrutura.

Considerando que a falta de qualidade dos projetos de Engenharia Funcional e Básica elaborados nos termos da Lei 8.666/93 tem sido rotulada como uma das principais causas para a ineficiência observada das obras públicas nacionais (atrasos, sobrecustos, falta de qualidade e mudanças de escopo), a iniciativa do INMETRO foi recebida, a princípio, como um alento à Administração e à sociedade. Entretanto, a discussão aprofundada do tema remete a complexidades e cautelas que, certamente, emergirão da consolidação das contribuições oriundas do chamamento público e que deverão receber tratamento adequado durante o encaminhamento do tema.

Alguns desses pontos foram retratados abaixo com o objetivo de fomentar a discussão e trazer à mesa os principais atores (stakeholders) envolvidos no emaranhado de relações afeto a uma obra pública de infraestrutura e seus potenciais interesses e preocupações no que tange à proposta do INMETRO.

  1. A subjetividade intrínseca do escopo das certificações propostas.

Cabe relembrar que uma avaliação de “conformidade”, seja ela relativa a produtos, serviços, processos, sistemas, etc. pressupõem a existência de leis, normas ou requisitos que possam servir como referências objetivas de comparação, sejam estes, padronizados e aceitos pública e formalmente, bem como, simplesmente, compõem o conjunto de requisitos de desempenho e especificações, arbitradas e explicitamente documentadas no edital de contratação e em seus anexos – certificar a “conformidade” de algo, significa garantir que esse algo condiz com as referências aplicáveis.

Entretanto, o que dizer quando o escopo dessa certificação se estende à avaliações de cunho subjetivo, tais como a atestação de “coerência”, “completude” ou a “adequação de escolhas”, dando sujeição a embates de pontos de vista (estratégicos, operacionais e técnicos) e desconfortos provenientes dos contrapontos. Qual o valor e a credibilidade de um certificado de conformidade de projetos e obras baseado em critérios subjetivos? Como avaliar a pertinência do juízo do organismo certificador?

  1. Certificar projetos de engenharia implica na garantia da sua qualidade, adequação, dimensionamento e precisão?

Obviamente a resposta é negativa. Não há como garantir, através de uma inspeção de conformidade, que um projeto de engenharia e seu planejamento prévio (cronograma e orçamento) reflitam a adequação da execução da obra e garantam a sua assertividade futura. No máximo, numa avaliação de “conformidade de processos”, identifica-se se o trabalho recomendado por alguma referência aceita foi fielmente realizado – premissas de projetos, considerações técnicas, considerações ambientais e de segurança, prerequisitos de quantitativos, bases de orçamento, etc.,  foram todos considerados?

O que não se pode certificar são as entregas, em si, de um projeto de engenharia, tal como se avalia a conformidade de um produto manufaturado qualquer ao final de uma linha de produção, quando ele é comparado à características físico, químicas e funcionais especificadas, ou mesmo quando se verifica a conformidade de uma edificação a partir de seu memorial descritivo. As entregas de um projeto de engenharia caracterizam-se como resultados do trabalho intelectual e levam em consideração a experiência, a genialidade e as escolhas do autor, pautado obviamente, por limitações técnicas, de segurança, ambientais, etc. Enfim, ao se propor uma certificação de projetos de engenharia, no máximo, garante-se a observância das normas aplicáveis, mas dificilmente, se poderá garantir a qualidade, a adequação, o dimensionamento e a precisão desse projeto à finalidade funcional a que se destina. Em suma, as normas sustentam o trabalho dos projetos de engenharia, independente de certificação – elas potencializam, mas não garantem os resultados.

  1. Inspeção de obras e serviços de engenharia durante a sua execução

O escopo proposto pelo texto preliminar do INMETRO trata exatamente do mesmo escopo da fiscalização da obra, feita por funcionários públicos ou por gerenciadoras contratadas para a sua realização, porém sob responsabilidade de colaboradores que representam o contratante público.

Qual será a função da inspeção de obra realizada por uma entidade certificadora externa acreditada? Fiscal da Fiscalização? Qual o ganho direto de uma fiscalização duplicada? Ou as gerenciadoras deverão ser todas acreditadas para realizar o seu trabalho?

  1. Responsabilidade civil da do organismo certificador diante de problemas futuros advindos de imprecisão ou inconsistências dos projetos certificados

Obviamente, o Contratante público, vê com bons olhos o processo de certificação de projetos de suas obras – de algum modo a certificação mitiga ou isenta a sua responsabilidade e a transfere ao organismo certificador. Entretanto, como vimos acima, não há como garantir que esse projeto estará isento de problemas decorrentes de imprecisão ou inconsistências que, durante a execução, fundamentarão os pleitos e litígios da contratada. Nesse momento, até onde se estendenderia a responsabilidade civil e contratual do organismo certificador? Poderia ser arrolado e responsabilizado no litígio?

  1. Seguro de engenharia e seguro garantia

Certamente a certificação dos projetos de engenharia e a inspeção de obras tende a mitigar os riscos da seguradora e, supostamente, facilitar a contratação e reduzir o prêmio pelo seguro. Entretanto, essa lógica virtuosa só se torna verdade se a seguradora puder se isentar contratualmente dos riscos de sinistros supostamente abrandados pela inspeção de conformidade dos projetos de engenharia e das obras. Um bom negócio para a seguradora, mas que, potencialmente, poderá retornar ao contratante e, certamente, será fundamento de litígios. Retomando o ponto anterior, qual a responsabilidade do organismo certificador e da sua certificação na contratação do seguro?

Considere ainda que o texto original do INMETRO estebelece uma verdadeira jabuticaba quando especifica um produto de seguro com cobertura de danos por até 5 anos após a conclusão da inspeção, abrangendo o organismo certificador e oferecendo cobertura mínima de R$ 4.000.000,00 (quatro milhões de Reais). Há disponibilidade desse produto no mercado?

  1. A certificação de projetos de engenharia vai reduzir a quantidade de pleitos e litígios que afetam as obras públicas?

Pela lógica sim, caso a definição e o conceito de “projeto certificado” possam ser estendidos a “melhor projeto”. Entretanto, não parece ser esse o encaminhamento viável, considerando os pontos tratados anteriormente. Assim, é de se esperar que a certificação de projetos de engenharia e de obras não reduza a quantidade de pleitos e litígios contratuais. Se por um lado, a certificação cumpre o papel de atestar a observância objetiva de leis, normas e requisitos vigentes, o que, por si, tende a “melhorar” os projetos e reduzir problemas futuros que resvalam no encaminhamento de pleitos e litígios, por outro, o embróglio jurídico e contratual decorrente da introdução do organismo certificador e suas responsabilidades no sistema complexo da construção de uma obra pública, pode implicar no incremento das condições potencialmente abertas e sujeitas a promoção de conflitos e litígios.

  1. Conflitos de interesses

A certificação de projetos de engenharia e obras pode potencializar conflitos de interesse que devem ser analisados e tratados pela ótica dos principais atores (stakeholders) envolvidos no emaranhado de relações que caracteriza uma obra pública de infraestrutura.

Entre outros, pode-se mencionar a posição da gerenciadora da obra, contratada como preposto do contratante público para garantir a execução da obra dentro das condições planejadas. Como adequar o seu papel com o de uma entidade externa que inspeciona o que ela foi contratada para inspecionar?

Ou ainda, como equilibrar os papeis e os interesses dos orgãos de controle externos, tais como os TCEs, TCU, CGU, MPF, etc. com o papel dos organismos certificadores acreditados? A certificação em si pode substituir suas responsabilidades institucionais no controle da obra? A certificação pode proporcionar a distensão dos interesses e conflitos observados entre os contratante públicos e os orgãos de controle externos?

E, por fim, sem tornar exaustiva a lista de conflitos de interesses, pode-se imaginar o poder e a força política atribuído aos organismos certificadores, cuja chancela permitirá emitir (ou não) um certificado de conformidade que, por sua vez, poderá disparar, atrasar ou paralizar uma obra pública. Em adição, considere que a complexidade e a extensão dos requisitos de qualificação de um candidato à acreditação, limita a quantidade de empresas aptas e potencializa a cartelização do negócio.

Enfim, considerando que o processo de certificação proposto implicará em custos adicionais e na inflação do orçamento da obra, questiona-se sua relação de benefício-custo. Ela realmente oferece uma solução adequada ao problema da ineficiência das obras públicas ou implica, simplesmente, na criação de mais um cartório burocrático ou um novo mercado de certificação caro com o objetivo de transferir responsabilidades, justificar erros e beneficiar alguns?

O caminho da busca da excelência durantes as fases de concepção, projeto, planejamento, execução e medição das obras públicas é o foco a ser perseguido. Normatizar a fase de concepção e projeto vem de encontro a essa busca por excelência. Mas será mesmo necessário ou, até mesmo possível, criar uma certificação que traga ganhos de eficiência e qualidade aos projetos de engenharia?

Na fase de planejamento, execução e medição, a “Inspeção por Organismo de Acreditados” trará segurança, eficiência e agilidade ou apenas cria mais um ator que não participará do risco da conclusão das obras? Qual será precisamente a sua reponsabilidade, direitos e deveres? Estamos buscando soluções ou desculpas?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Gustavo Peters Barbosa, Engenheiro Civil pela UFES, Diretor da Serrabetume Engenharia e do Sindicopes (Sindicato da Indústria da Construção Pesada no Estado do Espírito Santo) – gus.brb@gmail.com

 


CAMINHO CRÍTICO REALIZADO. ANÁLISE FORENSE DE CRONOGRAMAS

julho 24, 2017

Atrasos, sobrecustos, qualidade inadequada e mudanças de escopo são as principais evidências da ineficiência do planejamento e execução de um projeto de construção. Atrasos ou paralizações de obras públicas implicam na contabilização de perdas por custos afundados (sunk costs) e por custos de oportunidade, ambos extremamente caros à Administração. Conforme publicado neste blog (vide: https://blogdosoler.wordpress.com/2017/06/27/elefantes-brancos-o-problema-das-obras-publicas-inacabadas/), o impacto de obras atrasadas, inacabadas, mal feitas (exigindo reparos) ou paralizadas se estende além do simples gasto realizado até a interrupção (ainda que o valor seja grande monta) e da indisponibilidade do ativo público para a sociedade, verdadeira privação de usufruto de direitos e benefícios. Tão grave quanto, obras atrasadas, inacabadas, mal feitas ou paralizadas impõem vultosos custos econômicos à sociedade que podem ser estimados a partir de critérios que variam de acordo com o uso funcional da obra: perda de receitas relacionadas à produção, ao turismo, ao desenvolvimento econômico regional etc., encarecimento de despesas com operação, transporte, saúde, educação, improdutividades e custos de oportunidade em geral.

Atrasos são, ainda, os principais argumentos provocadores de pleitos contratuais que se propagam a litígios nos tribunais judiciais ou de Arbiragem. Saber reconhecer e identificar atrasos em obras, entender as suas causas principais e conseguir atribuir e quantificar a responsabilização por elas é a base do encaminhamento contencioso de contratos – Análise Forense de Cronogramas.

O “Caminho Crítico Realizado” de um projeto (ou, “Caminho Crítico Conforme Construído” – As Built Critical Path) é uma referência indicativa de como o projeto, ou parte dele, foi realmente executado. Ele é composto pela identificação e caracterização (datas de início, término, durações reais) das principais atividades realizadas e da sequência construtiva adotada, por opção ou necessidade, que levaram o projeto a terminar (ou ser paralizado) na data real observada. Ele responde objetivamente a pergunta chave: “O que levou o projeto a atrasar ?”. O “Caminho Crítico Realizado” difere conceitualmente do “Caminho Crítico” tradicional, por não ser um instrumento de planejamento prospectivo e de direcionamento da execução, mas sim, um instrumento de avaliação retrospectiva do projeto que dá transparência à sequência de trabalho real (atividades do cronograma) adotada na obra.

O “Caminho Crítico Realizado” é calculado a partir do cronograma atualizado ao término ou no momento da paralização (“conforme executado”), e representa a base da sustentação dos processos de pleitos e litígios contratuais relacionados a atrasos do projeto. Através dele, as representações jurídicas das partes conseguem consubstanciar e dar maior objetividade e consistência aos pleitos, caracterizar os atrasos observados como “escusáveis”, “compensáveis” e “concorrentes” e fundamentar suas argumentações forenses acerca da atribuição de responsabilização (qualitativa e quantitativa) das partes.

O “Caminho Crítico Realizado” é instrumento chave do encaminhamento de pleitos e litígios por atrasos em projetos de construção, e por isso, deve ser calculado e apresentado de forma rigorosamente metodológica, precisa e baseada em boas práticas, para que seja bem aceito como fundamento crível das argumentações jurídicas.

A Schédio Engenharia é uma empresa de Engenharia Consultiva que detém experiência comprovada na assistência técnica a pleitos e litígios em projetos de construção, especificamente no contexto da Análise Forense de Cronogramas.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção, Professor do Insper – alonso.soler@schedio.com.br e

Ettore Dall Amico, Engenheiro Eletricista, Gestor em Planejamento e Controle – ettore.amico@schedio.com.br


LEGISLAÇÃO E CONTROLE EXTERNO DE OBRAS PÚBLICAS. MÃO OU CONTRA MÃO?

julho 17, 2017

Nos últimos anos, de fato, muito tem sido feito em prol do amadurecimento e aprimoramento da eficiência da contratação e execução de obras públicas no país, principalmente no que tange à proposição e aprovação de novas legislações, bem como a atribuição de novas e amplas responsabilidades e autoridade à órgãos de controle externo, tais como os TCEs, TCU, CGU, MPF, etc.

Desde quando foi promulgada a Lei 8666 em 1993, que instituiu normas para as licitações e contratos da Administração Pública, legislações complementares foram sendo incorporadas ao processo de contratações de obras públicas, visando fortalece-las através de maior isonomia, lisura e transparência – nesse contexto, cita-se, por exemplo, a Lei 10.520/02 dos pregões eletrônicos; a Lei 12.462/11 do RDC (Regime Diferenciado de Contratações); a Lei 12.846/13 Anticorrupção; a Lei 13.303/16 das Estatais e alguns  Projetos de Lei em tramitação no Senado Federal, tais como o PLS 274/16 que regulamenta o Performance Bond ou o PLS 559/13 que revisa e amplia a Lei 8666/93.

Certamente esse movimento regulatório tem sido pautado pela necessidade premente de reversão dos resultados negativos observados na execução de obras públicas que, em sua grande maioria, têm revelado atrasos e sobrecustos vultosos, onerando a Administração e privando a sociedade de bens e direitos que lhe acometem.

Ato contínuo resultante desse movimento normativo legal, observa-se o enrijecimento da boa-fé e do bom senso nas relações entre contratantes públicos e empreiteiras privadas, delimitado pelo exclusivo cumprimento das cláusulas contratuais pactuadas (muitas vezes extremamente vagas) e das leis vigentes, tendo como pano de fundo o temor da fiscalização externa e da punição exemplar. Vale lembrar que uma das características intrínsecas de qualquer grande obra de engenharia, ainda que profissionalmente planejada, bem controlada e bem fiscalizada, é a predisposição às incertezas, devido as complexidades inerentes não planejadas e, sequer, presumidas. Essa constatação exige, portanto, certa flexibilidade na relação contratual entre as partes, o que vem de encontro à postura rígida e intransigente das partes imposta pelo movimento em questão.    

Se, por um lado, novas leis e controles externos, soam bem como garantidores do ordenamento legal e da depuração dos resultados das obras, por outro, tornam as partes do contrato, e seus representantes profissionais, reféns da complexidade, da interpretação subjetiva das leis e do possível viés jurídico e político, e não necessariamente técnico, que pode vir a pautar as conclusões dos auditores externos encarregados das obras. Em suma, diante do enrijecimento das relações contratuais, o remédio que parecia ser adequado, em sendo administrado em dose extremada e desequilibrada, pode piorar o quadro e, até mesmo, matar o paciente – não se pode garantir melhores resultados das obras públicas num ambiente regulado ao extremo, pautado no medo e na punição.  

Esse imbróglio, visto sob a ótica da técnica, tende a fomentar um ambiente conflituoso, insalubre e ineficaz a quem tenciona, de boa-fé, construir de deixar legados à sociedade.

Por exemplo, não há entendimento técnico razoável que justifique a obrigatoriedade do uso do pregão eletrônico, baseado no critério exclusivo de preço, para licitar algumas obras. Tampouco pode-se justificar tecnicamente a obrigação da utilização de composições unitárias de custos, padrão de rodovias e edificações, tais como o SICRO e o SINAPE, como referência orçamentária de editais e auditorias de obras especificamente distintas. Não há como avaliar a qualidade dos projetos de engenharia básica, ainda que esse quesito já seja exigido de contratantes públicos desde 1993 pela Lei 8666. Tampouco, a Lei do RDC resolve esse problema ao delegar a elaboração do Projeto Básico de Engenharia à empreiteira executora da obra, considerando que o contratante, não dispõem de quadros técnicos para avalizar e autorizar esses projetos antes da construção.

Como agravante, o técnico responsável pela obra e sua equipe de fiscalização, representantes do contratante público, sentem-se acuados e desprotegidos para exercer o seu trabalho – se por um lado, são cobrados veementemente pelos resultados das obras, por outro lado, precisam estar atentos à interpretação jurídica e política que pautarão as auditorias dos órgãos de controle externo, algumas vezes precisando dispor de recursos próprios na preparação de suas defesas contra acusações desprovida de contextualização técnica. Convivem sem o respaldo jurídico institucional do órgão público que representam e, tampouco, contam com o respaldo de seus conselhos de classe e sindicatos, pouco atuantes. Pese ainda a grande disparidade salarial entre os técnicos dos órgãos executores e seus assemelhados dos órgãos de controle externo.

Enfim, não há como produzir melhores resultados de obras se argumentos prioritariamente jurídicos interferem e se sobrepõem aos argumentos técnicos. Pelo contrário, o que se vê, cada dia mais, são menos obras sendo bem executadas tecnicamente e mais disputas encaminhadas aos tribunais judiciais e de arbitragem. Urge o retorno do bom senso e do equilíbrio entre a técnica e o controle. Deseja-se obras realizadas de modo eficiente e eficaz, que satisfaçam as necessidades da sociedade e que orgulhem aos profissionais que as executam.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia, Professor do Insper – alonso.soler@schedio.com.br e

Juliana Prado Costa, PMP, Engenheira de Produção Civil – julianaprado@gmail.com


ANÁLISE ECONÔMICA DA ARBITRAGEM EXPEDITA

julho 10, 2017

(Artigo original publicado na edição especial da Revista Vértice

CMA/CREA-MG, Junho de 2017)

 

Resumo:

Dentre as alternativas contenciosas de solução de conflitos, a Arbitragem Expedita é apresentada como um procedimento mais simplificado, menos oneroso e mais vantajoso, sob o ponto de vista econômico, do que a via judicial, ou mesmo, do que a própria Arbitragem Ordinária.

Palavras-chave: arbitragem expedita, celeridade processual, custo e vantagem econômica

 

A solução amigável de conflitos, sob a ótica econômica da relação benefício/custo (maximização de ganhos e minimização de gastos), tende a ser preferível pelas partes, sempre que for considerada possível, por ser mais rápida, menos onerosa e mais eficaz (sob a ótica da aceitação mútua e acato de seus desdobramentos).

Dentre as alternativas contenciosas, a arbitragem tem sido apontada como uma forma mais eficiente de encaminhamento dos conflitos contratuais do que a opção judicial – esta última, notadamente muito mais morosa e, consequentemente, mais cara, sob o ponto de vista dos custos de oportunidade e de transação. De maneira geral, o Poder Judiciário é tido como alternativa pouco eficiente, dotada de uma relação custo-benefício desequilibrada, para ser utilizada apenas em último caso, é morosa, extremamente ritualizada, imprevisível e cara. Sem contar que muitas vezes quem ganha não leva [1].

Não há dúvidas que a solução de controvérsias por arbitragem tem duração substancialmente menor que um processo judicial e, nesse quesito, reside sua grande vantagem em relação ao processo judicial, conjugando a tríade celeridade, economia e justiça.

No entanto, os custos arbitrais, que se estendem aos honorários dos árbitros e despesas administrativas da Câmara, ainda que regulamentados e parametrizados ao valor do litígio, são considerados altos e a sua utilização tem sido recomendada apenas para conflitos de valores expressivos e assuntos técnicos complexos.

Ainda assim, certas características procedimentais conferem ao trâmite arbitral maior eficiência e atratividade econômica (relação benefício/custo), especificamente no que tange ao tempo de duração do processo; à especialização dos árbitros escolhidos pelas partes, cuja experiência possibilidade soluções mais justas, técnicas e sigilosas.

Por outro lado, nos últimos anos, tem se observado o alongamento progressivo do tempo de duração dos processos arbitrais, em especial, em relação às arbitragens internacionais, o que vem gerando discussões e adoção de alternativas.

Por certo, a escolha do método de resolução de controvérsias pelas partes deve levar em consideração o impacto econômico-financeiro da adoção de um instrumento em relação a outro – custo de oportunidade. Nesse sentido, o fator tempo de duração do trâmite processual está diretamente relacionado ao aspecto financeiro.

Neste contexto se insere a possibilidade de resolução de conflitos através da Arbitragem Expedita (Fast-Track Arbitration).

Também chamada de Arbitragem Sumária, a Arbitragem Expedita consiste em um procedimento mais simplificado e menos oneroso do que a própria Arbitragem Ordinária. Geralmente recomendada para controvérsias de natureza simples, apresenta-se como uma solução economicamente mais vantajosa.

Nesse tipo de procedimento, os prazos serão menores e apenas um árbitro julga a controvérsia. Consequentemente, os custos da arbitragem, compreendendo a Taxa de Administração da Câmara e os honorários dos árbitros, serão significativamente reduzidos.

Não é por outra razão que a Corte Internacional de Arbitragem da ICC anunciou recentemente que estabeleceu em seu Regulamento a Arbitragem Expedita obrigatória para disputas envolvendo até US$ 2 milhões [2]. Também divulgou tabela de honorários reduzida para essa modalidade de arbitragem, tal como apresentado abaixo.

 

Tabelas de cálculo das despesas administrativas e dos honorários do Árbitro

Fonte: ICC – Regulamento de Arbitragem3

Blog - tabela* Percentuais somente para fins ilustrativos. O cálculo dos honorários contempla uma parte fixa e outra variável, de acordo com o valor em disputa.

 

De acordo com as novas regras [3], o prazo para proferir sentença arbitral é de seis meses. O árbitro pode limitar o número de manifestações escritas e dispensar audiências para a oitiva de testemunhas e/ou peritos, podendo julgar o caso apenas com base na prova documental produzida pelas partes.

Por ser mais célere e ter tabela de honorários de árbitro diferenciada, a arbitragem expedita proporciona uma redução estimada de até 40% dos custos da arbitragem.

A arbitragem expedita já é adotada em vários países, ainda pouco conhecida no Brasil, sendo uma excelente alternativa para partes que almejam solução rápida para suas controvérsias e não dispõem de recursos financeiros para arcar com despesas arbitrais elevadas.

Amparando-se em uma instituição arbitral idônea, a Arbitragem Expedita se torna um excelente método de solução de conflitos, caracterizando um acréscimo bastante significativo na busca de uma prestação jurisdicional célere e mais econômica.

Por:

TATIANA DE OLIVEIRA GONÇALVES, Advogada e sócia fundadora de OLIVEIRA GONÇALVES ADVOGADOS. Mestre em Direito Empresarial. Conselheira da Câmara de Arbitragem e Mediação do CREA/MG. Membro da Lista de Árbitros da CAMARB e da CMA – CREA/MG 

Alonso Mazini Soler, Sócio da Schédio Engenharia Consultiva. Doutor em Engenharia de Produção. Professor da Pós-Graduação do Insper. Autor e palestrante.

 

Citações:

[1] SADDI, Jairo e PINHEIRO, Armando Castelar. Direito, economia e mercados. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 09.

[2] https://iccwbo.org/media-wall/news-speeches/icc-court-amends-its-rules-to-enhance-transparency-and-efficiency/

[3] https://cms.iccwbo.org/content/uploads/sites/3/2017/02/ICC-2017-Arbitration-and-2014-Mediation-Rules-portuguese-version.pdf


ANÁLISE ECONÔMICA DOS TRÂMITES DE LITÍGIOS CONTRATUAIS. ARBITRAGEM VERSUS JUDICIÁRIO

julho 3, 2017

No contexto da solução de conflitos, especificamente os conflitos de natureza contratual, costuma-se encaminhar os problemas de duas formas: a amigável e a contenciosa. Na primeira delas as partes, através de meios próprios, sem a necessidade de se recorrer ao poder judiciário ou a meios privados alternativos, conseguem compor amigavelmente e celebram um acordo. A segunda, fundamenta-se na concordância da transferência da solução do conflito para o judiciário ou para a arbitragem. Nesse caso, a controvérsia é encaminhada e passa a ser resolvida de acordo as regras estabelecidas contratualmente pelas partes e conforme a legislação aplicável.

 

Sob a ótica econômica da relação benefício/custo (maximização de ganhos e minimização de gastos), a solução amigável de conflitos contratuais tende a ser preferível pelas partes, sempre que for considerada possível, por ser mais rápida, menos onerosa e mais eficaz (sob a ótica da aceitação mútua e acato de seus desdobramentos). Dentre as alternativas contenciosas, a Arbitragem tem sido apontada como uma forma mais eficiente de encaminhamento dos conflitos contratuais do que a opção judicial – esta última, notadamente muito mais morosa e, consequentemente, mais cara aos litigantes, sob a a ótica econômica. 

 

Dois temas de relevância econômica emergem dessa escolha: os Custos de Oportunidade e os Custos de Transação. Os Custos de Oportunidade estão associados ao processo de escolha de determinado trâmite processual em comparação ao resultado atribuído às alternativas desconsideradas nessa decisão. Trata-se do custo econômico da espera pelo recebimento de direitos, pela parte credora, durante uma disputa litigiosa – enquanto perdura o processo, dada a escolha de um trâmite processual, a parte credora fica sem dispor seus recursos financeiros. Já os Custos de Transação, se estendem desde os custos incorridos para o monitoramento do cumprimento do contrato (por exemplo, a aferição da qualidade das entregas prometidas, controles associados à medição e o pagamento das entregas) até os custos dos trâmites da alternativa escolhida pelas partes para o caso do encaminhamento do inadimplemento das obrigações assumidas pelas partes.

 

Especificamente sobre a ótica da eficácia dos trâmites processuais, quanto maiores os custos operacionais das alternativas disponíveis, menor o interesse das partes.

 

Ao escolher um mecanismo de solução de conflitos, as partes levam em consideração os prováveis custos e benefícios de cada uma das opções disponíveis e tomam decisões que minimizem suas perdas e maximizem seus ganhos. Nesse quesito, a Arbitragem tende a oferecer menores Custos de Oportunidade e Transação à garantia do cumprimento das obrigações contratuais quando comparado às demandas no Poder Judiciário. O tempo de espera, na opção judicial, por uma decisão com trânsito em julgado é causador de alto custo econômico para as partes, que ficam privadas de seus bens ou direitos litigados durante os anos que antecedem o efetivo cumprimento da decisão. Por outro lado, a arbitragem, considerando sua celeridade operacional, minimiza esse impacto, possibilitando maior eficiência econômica para as partes,

 

Dessa forma, ainda que os custos processuais da Arbitragem possam ser elevados, uma vez os honorários dos árbitros e as custas de uma Câmara Arbitral sejam relativamente superiores à opção judicial, estes acabam sendo compensados pela celeridade do processo, ou seja, paga-se mais pela instauração e encaminhamento do procedimento, mas chega-se a uma decisão mais rápida, o que otimiza a eficiência na relação benefício/custo.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, Sócio da Schédio Engenharia Consultiva. Doutor em Engenharia de Produção. Professor da Pós-Graduação do Insper. Autor e palestrante.

 

TATIANA DE OLIVEIRA GONÇALVES, Advogada e sócia fundadora de OLIVEIRA GONÇALVES ADVOGADOS. Mestre em Direito Empresarial.

 


ELEFANTES BRANCOS. O PROBLEMA DAS OBRAS PÚBLICAS INACABADAS

junho 27, 2017

Kleber Amorim, do jornal GazetaOnLine do Espírito Santo, publicou nesta segunda feira 26 de Junho de 2017, denúncia de obras públicas inacabadas no estado. Citando a fonte do Tribunal de Contas do Estado (TCE-ES), o Jornalista afirma: “O Espírito Santo tem hoje 315 obras paradas que já custaram aos cofres públicos mais de R$ 1,6 bilhão” (http://www.gazetaonline.com.br/noticias/politica/2017/06/espirito-santo-tem-315-obras-que-nunca-terminam-de-ser-feitas-1014070293.html ).

 

Apesar da magnitude bilionária dos números, que denota gravidade à notícia, infelizmente, essa situação não é exclusiva do ES que, diga-se, é exemplo nacional na atenção à legislação de responsabilidade fiscal. Pelo contrário, trata-se de uma realidade comum e extensível à maior parte dos estados e municípios nacionais, governados por correntes ideológicas diversas. Pecando pela generalização, a Administração convive, embora não subscreva, a máxima de que obras públicas não costumam terminar – e quando terminam, atrasam e custam mais caro que o previsto.

 

O impacto de obras inacabadas se estende além do gasto realizado e da indisponibilidade do ativo público para a sociedade, verdadeira privação de usufruto de direitos e benefícios. Tão grave quanto, obras atrasadas ou inacabadas impõem vultosos custos econômicos à sociedade, que podem ser estimados a partir de critérios múltiplos que variam de acordo com o uso funcional da obra: perda de receitas relacionadas à produção, ao turismo, ao desenvolvimento econômico regional, etc. Encarecimento de despesas com operação, transporte, saúde, educação, improdutividades, e custos de oportunidade em geral.

 

Além disso, “elefantes brancos” atrapalham e enfeiam as cidades, impactando negativamente na desvalorização de imóveis privados, na insegurança, na redução da autoestima geral da população, na descrença com a política e com os políticos e na indisposição para a prática da cidadania. Obras inacabadas implicam em despesas de manutenção e preservação da parcela parcialmente construída, consumindo orçamento operacional sem a contrapartida dos benefícios gerados pela disponibilidade pública dos ativos. A contar ainda que obras inacabadas, potencialmente, fomentam múltiplos e significativos litígios de natureza contratual nas relações com empreiteiras e fornecedores privados, onerando ainda mais o erário e, como num círculo vicioso, atrasando ainda mais o esperado retorno e término das obras prometidas.

 

Falta de planejamento adequado, ineficiência da gestão e crise financeira são pilares mencionados com frequência para justificar atrasos, paralizações e sobrecustos de obras públicas. Em artigo publicado por este blog em 03 de maio de 2017 (Atrasos e Sobrecustos em Obras Públicas de Infraestrutura – http://wp.me/pS9f6-4Q ) foram apontadas algumas origens recorrentes desses problemas, dentre as quais, destacam-se: (a) A superficialidade dos projetos de engenharia, utilizados na elaboração dos quantitativos e estimativas que fundamentam as licitações, incompatíveis com a complexidade técnica das obras; (b) A legislação vigente, antiquada e incompatível com as boas práticas de mercado; (c) A dificuldade de atendimento à gama de requisitos legais para a obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros; (d) O excesso de burocracia imposta por órgãos de controle e a pouca proatividade na solução, de fato, de questões contratuais complexas características de obras públicas; (e) O processo legal e financeiro relacionado com as desapropriações; (f) As interferências imprevistas das obras com os ativos das concessionárias de serviços; (g) O planejamento orçamentário inadequado, desprovido de análise de riscos e, geralmente, restrito ao prazo de um único exercício; (h) A ineficiência da gestão de ambas as partes, Contratantes públicos e Contratados privados, representada pela indisponibilidade de efetivos, processos e sistemas, em quantidade e competências compatíveis com as demandas de planejamento, execução, gerenciamento, fiscalização, etc.; (i) As constantes mudanças de prioridades e/ou decisões políticas acerca de questões de competência técnica; (j) A cultura histórica do segmento de construção de utilização de aditamentos contratuais, etc.

 

Enfim, se as justificativas que fundamentam problemas de atrasos, paralizações e sobrecustos de obras públicas são bem conhecidas e habitam o universo amplo da gestão técnica e administrativa das obras, questiona-se o porquê destas não estarem sendo enfrentadas e tratadas de forma direta, aprofundada e transparente por todos os envolvidos. A revisão de procedimentos e conduta atualmente adotados pela Administração na condução de suas contratações de obras poderia implicar num alento à sociedade que paga caro pelo custo de não dispor de ativos públicos eficazes ao tempo, dimensão e qualidade adequados e necessários.

 

Apontando no sentido das soluções, diversas iniciativas veem sendo trabalhadas no sentido de minimizar os impactos desse problema, ainda que descoordenadas, tímidas e insipientes. Entre estas, mencionam-se o crescente número de profissionais que buscam capacitação específica, adoção de programas governamentais de gestão por resultados, revisões nas legislações que regem as aquisições públicas, assim como, a adoção voluntária de instrumentos simples e diretos de avaliação, tais como o Índice de Definição de Projetos (IDP) que diagnostica a situação de maturidade de uma obra, previamente à sua licitação.

 

Resta saber se as instâncias da Administração têm interesse na adoção de práticas pragmáticas de mitigação dos impactos do problema. Ou ainda, se a agenda política de lançamentos de projetos estaria disposta a se submeter à lógica racional e transparente do planejamento prévio das obras. O Brasil, diante de suas mazelas, precisa e pode conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas, minimizando os atrasos, paralizações e sobrecustos sistêmicos e significativos, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, PMP, Doutor em Engenharia, Professor do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

Juliana Prado Costa, PMP, Especialista em Gerenciamento de Projetos, Engenheira de Produção Civil – julianaprado@gmail.com

 

 

 


FUNDAMENTOS DO CAMINHO CRÍTICO

junho 26, 2017

Em 1957 a indústria química Norte-Americana DuPont possuía o computador mais potente da época, o Univac I que, entretanto, estava sendo pouco utilizado. Aproveitando a disponibilidade da máquina, os matemáticos Morgan Walker e James Kelly passaram a investigar a correlação tempo-custo dos projetos de construção das fábricas da empresa. Walker e James sabiam que acelerar todas as atividades de um projeto não era a maneira mais eficiente de obter prazos reduzidos ao término de cada obra. Eles perceberam então que a solução do problema residia na escolha das atividades “certas” para acelerar que impactassem, simultaneamente, na redução do prazo da obra sem incorrer em significativo aumento de custo. As atividades “certas” foram batizadas pelos matemáticos como “cadeia principal”, o que posteriormente, seria imortalizado como “Caminho Crítico” e que seria a base para o Critical Path Method (CPM) ou “Método do Caminho Crítico”.

 

Entende-se por “caminho” uma sequência qualquer de atividades de uma rede de precedências (termo adotado livremente neste texto como sinônimo de cronograma) que liga o início ao término do projeto. Por definição, “O Caminho Crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração possível de um projeto” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

As atividades que pertencem ao “Caminho Crítico” são chamadas de “Atividades Críticas” e devem ser concluídas no tempo planejado para que a conclusão do projeto não atrase o prazo total previsto.

 

Conhecer previamente este conjunto de atividades, permite que ações de gestão sejam dirigidas exatamente para elas. O “Caminho Crítico” indica as atividades que devem ser monitoradas com maior cuidado pois representam risco de não se concluir o cronograma previsto. Os atrasos nas atividades críticas são circunstâncias discretas que acontecem de forma cronológica e acumulam-se ao atraso geral da conclusão do projeto.

 

O Cálculo de um “Caminho Crítico” não é, entretanto, tão simples, quando se imagina que um cronograma de grande projeto pode, normalmente, chegar a ter milhares de atividades – o número de combinações possíveis de “caminhos” numa rede assim, impossibilita a análise visual. Desse modo, para se obter o “Caminho Crítico” de um cronograma com muitas atividades é necessário aplicar uma análise matemática através de um algoritmo computacional adequado – esse método é chamado de “Método do Caminho Crítico” e seu algoritmo é aceito internacionalmente e está programado na maior parte dos softwares de programação existentes. Por definição, o “Método do Caminho Crítico” (CPM – Critical Path Method) é “um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

O cronograma CPM facilita a identificação de atividades críticas e não-críticas. Assim, pelo menos em teoria, o cronograma CPM dá ao Profissional de Planejamento a capacidade de determinar se a circunstância de atraso de uma atividade é capaz de atrasar todo o projeto, ou se apenas consome folga existente no cronograma, supondo que a flutuação não é especificamente propriedade de nenhuma das partes nos termos do contrato. Por esta razão, as avaliações de atraso, utilizando técnicas de programação CPM, são preferidas para a identificação e quantificação de atrasos no projeto.

 

Deve-se salientar que o “Caminho Crítico” é um instrumento dinâmico de planejamento e controle do projeto e como tal, sua utilização é realizada de forma prospectiva, do início para o final da rede de precedências, durante todo o tempo de execução do projeto, visando analisar e controlar preventivamente os atrasos.

 

No primeiro momento, durante a fase de planejamento do projeto, caberá ao Profissional de Planejamento, calcular o “Caminho Critico” a partir do cronograma executivo acordado do projeto (linha de base) e, a partir dele, analisar as precauções necessárias para que as atividades nele contidas não sofram atrasos – por exemplo, a mobilização de recursos adequados e em tempo compatível, a garantia de liberações de trabalho e áreas, e as interferências do trabalho dessas atividades com outros projetos ou atividades.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


ATRASOS CONTRATUAIS E RESPONSABILIZAÇÃO

junho 19, 2017

As responsabilidades das partes num contrato de construção, quando bem definidas, devem esclarecer (ou, no mínimo, sugerir) eventos que condicionam o desempenho do projeto e fundamentam possíveis reivindicações de reequilíbrio do contrato, bem como, disputas legais que envolvem conflitos de responsabilidade. Dependendo do que estabelece o contrato, Contratantes e Contratados, respondem individual e/ou solidariamente por atrasos e sobrecustos.

Por exemplo, pode-se mencionar alguns eventos geradores de atrasos que, geralmente, são atribuídos ao Contratante:

     Postergação da autorização para início/prosseguimento do trabalho ou liberação de frentes  

     Falta de acessos e infraestrutura no local da obra

     Atraso nas entregas de benfeitorias ou instalações (ou desempenho) por parte de outros contratados

     Interferências com empresas de infraestrutura (água, energia, esgoto, etc.)

     Atrasos na obtenção de licenças e alvarás  

     Atraso na entrega de materiais ou equipamentos fornecidos pela Contratante

     Diretivas/ordens de alteração de projeto

     Atrasos por motivos administrativos, etc.

Geralmente, além da Empreiteira principal, o Contratante contrata também, e de modo concomitante, profissionais projetistas, tais como Arquitetos, Engenheiros e Técnicos, cujo desempenho pode afetar sistemicamente o desempenho do contrato principal da construção, e cujas falhas costumam ser atribuídas ao rol de responsabilidades do próprio Contratante. Entre exemplos de atrasos provocados por projetistas residem, basicamente, as falhas de desenho, cálculos e/ou documentos contratuais (especificações técnicas) e o atraso na liberação de projetos

Já a Empreiteira Contratada costuma atrasar pelos seguintes motivos que figuram como sua responsabilidade:

     Alocação insuficiente de mão de obra, materiais e/ou equipamentos

     Baixa produtividade

     Falta de qualidade – execução inadequada de obras, exigindo retrabalho

     Falhas no gerenciamento do projeto – planejamento, monitoramento e controle do escopo, cronograma, custos, qualidade, etc.

     Atrasos administrativos, tais como os atrasos para contratar subempreiteiros ou efetuar ordens de compra, etc.

Conhecer prévia e detalhadamente o contrato, suas cláusulas de obrigações e responsabilidades, assim como, preparar-se adequadamente para perseguir o cumprimento destas, certamente impactará positivamente o desempenho do projeto e evitará conflitos e disputas judiciais indesejadas.

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


NEXO DE CAUSALIDADE E RESPONSABILIZAÇÃO – IMPACTOS CONTRATUAIS DOS ATRASOS DE CRONOGRAMA

junho 12, 2017

Profissionais de Planejamento precisam estar cientes das possíveis implicações contratuais associadas aos atrasos das atividades sempre que estiverem desenvolvendo e controlando o cronograma de um empreendimento. Não basta dispor de um cronograma executivo adequado (que representam a sequência construtiva e realmente orienta o trabalho da produção) e mantê-lo atualizado com o avanço físico real. Profissionais de Planejamento devem estar atentos e entender as causas e os impactos desses atrasos, de acordo com as disposições do contrato, e saber fazer uso preventivo dessas informações em atenção a potenciais controvérsias de responsabilidade durante o andamento do contrato.

Por conceito, o atraso de uma atividade qualquer do cronograma (estando ela, ou não, no caminho crítico do projeto) é caracterizado pela postergação da data de seu término planejado. Geralmente, atrasos de atividades decorrem de: (a) início atrasado, devido a esperas (abertura de frentes, aprovações, interferências, interrupção de trabalho, clima, greves, etc.) ou atrasos cumulativos das atividades precedentes ou, (b) por duração estendida, quando a duração real da atividade excede a duração original planejada. Ao contrário do caso de início atrasado, cálculos de duração estendida não são dependentes de lógica de precedência para sua quantificação, mas resultam de condicionantes de desempenho (produtividade, impactos produtivos, trabalho adicional, etc.).

No contexto técnico do planejamento & controle, a caracterização do atraso em uma atividade independe da responsabilidade sobre ele. O atraso simplesmente se propaga e adia (dependendo de a atividade pertencer ao caminho critico) o término do projeto. Assim, um atraso numa atividade pode ser causado pelo Contratante ou pelo Contratado sem, contudo, deixar de caracterizar um atraso e demandar ações corretivas.

Entretanto, no contexto da responsabilização contratual, os atrasos de atividades implicam na fundamentação de potenciais controvérsias, uma vez que podem ser classificados como escusáveis, compensáveis, concorrentes ou sequenciais, não escusáveis, aviso de recuperação e danos liquidados. Assim, a definição do nexo de causalidade e suas responsabilidades impactam o curso das alegações jurídicas acerca das controvérsias dele decorrentes.

Portanto, é importante saber distinguir o efeito das causas dos atrasos das atividades. Um cronograma atualizado pode mostrar durações estendidas e/ou inícios atrasados de certas atividades em relação aos seus predecessores. Embora a causa possa não ser aparente, uma avaliação competente do cronograma irá mostrar a propagação e os efeitos desses atrasos no cronograma do projeto, afetando, consequentemente, o seu resultado geral. Entretanto, o que causou o atraso geralmente não está evidente no cronograma, mas deve ser investigado e registrado através de documentos formais do projeto, fotos, dados técnicos de campo e depoimentos de testemunhas para que possam justificar as responsabilizações e fundamentar o curso de potenciais controvérsias entre as partes.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


CLASSIFICAÇÃO DO PORTFÓLIO POR TIPOLOGIA DE PROJETOS FACILITA A GESTÃO

junho 6, 2017

A diferença entre o portfólio de projetos externos e o de internos reside no fato de que o primeiro se constitui no principal e, às vezes, único gerador de receitas, e o segundo é tido como um “indutor de custos”, ou melhor, de investimentos.

 

Entrevista publicada pelo “Portal Construmanager” https://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/classificacao-do-portfolio-por-tipologia-de-projetos-facilita-a-gestao_14477

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


O CUSTO DE OPORTUNIDADE DA CORRUPÇÃO NAS OBRAS DE INFRAESTRUTURA

junho 5, 2017

Reportagem veiculada pelo Fantástico em 04 de Junho de 2017 calcula e denuncia o montante da corrupção nas obras de infraestruturas do Brasil. Estima-se que, desde 1970, o valor da corrupção corresponda a 17% a 35% de tudo o que foi pago pelos governos nesse período, ou seja, em unidades monetárias, teriam sido gastos de $100 a $300 Bilhões de Reais nessa prática (http://g1.globo.com/fantastico/edicoes/2017/06/04.html).

 

A magnitude absurda do número revelado induz à reflexão sobre o conceito econômico do custo de oportunidade renunciado em favor da opção pela alternativa criminosa da corrupção. Esse dinheiro, se tivesse sido aplicado em favor da sociedade e do país, poderia ter deixado milhares de escolas, creches, hospitais, casas populares, etc. Sem contar com a disposição de mais e melhor infraestrutura (estradas, ferrovias, portos, aeroportos, água, esgoto, etc.) capaz de alavancar o crescimento econômico e o bem-estar da sociedade. Escolhas criminosas, dinheiro desperdiçado que não retorna mais, benefícios que são suprimidos da sociedade.

 

Chama a atenção a extensão do período de tempo considerado no cálculo, desde 1970, revelando que o modelo de contratação e fiscalização de obras públicas de infraestrutura não se desviou e corrompeu recentemente. Trata-se de um modelo historicamente viciado que faz uso de suposta incompetência técnica, aparelhamento estatal e de interpretações subjetivas e ambíguas de brechas nas legislações vigentes para se manter operativo. Contudo, nada disso é novo ou desconhecido. Este blog, recentemente, já apontou as principais causas de sobrecustos e atrasos nas obras de infraestrutura do país – ver: https://blogdosoler.wordpress.com/2017/05/03/atrasos-e-sobrecustos-em-obras-publicas-de-infraestrutura/

 

Enfim, a poucos interessa a continuidade do modelo corrupto, assim como a ninguém interessa a paralização das obras de infraestrutura do país.  Resta a proposição de um novo modelo que passe pela descartelização do setor, internacionalização, abertura para a atuação das médias e pequenas empresas nacionais, governança ampla, modernização e atenção às legislações (compliance), transparência, ética e redundância de fiscalização e controles. Um modelo pautado na inovação e na aproximação necessária com os fundamentos amplos da economia social.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

amsol@j2da.com.br


A NECESSÁRIA RETOMADA DOS INVESTIMENTOS NO SETOR DE CONSTRUÇÃO

maio 29, 2017

Projetos de infraestrutura paralisados provocam o desaquecimento da economia, a manutenção de altos índices de desemprego e a perda de oportunidades ao país. Ninguém nega que urge o destravamento dos investimentos em projetos de construção, principalmente pelos bancos públicos de fomento, entretanto, a busca por uma solução adequada ao entrave deve passar, necessariamente, pela pauta da ética, da eficiência e da transparência.

Projetos em curso, congelados pelo impedimento das grandes construtoras nacionais, deveriam ser retomados após os devidos ajustes legais de leniência e seguidos de minucioso exame do sistema de governança e compliance adotado pelas empresas.

Sistemas de gestão rigorosos e transparentes deveriam regular a relação entre o contratante público e a construtora responsável pela obra, distanciando-as tanto quanto possível, através da adoção do preposto intermediário (gerenciadora de obras), esclarecendo as responsabilidades e riscos das partes e permitindo a atuação interveniente contínua dos órgãos oficiais de fiscalização, bem como das seguradoras.

Avaliações da situação de desempenho dos projetos paralisados, realizadas por entidades externas e isentas, deveriam esclarecer de modo transparente os problemas havidos e suas responsabilidades, sem deixar de apontar alternativas de soluções para a retomada, estendendo-se essa análise às considerações acerca dos membros chave da equipe de gestão da obra, qualidade dos projetos de engenharia e suas compatibilidades, interferências com empresas concessionárias, situação de licenciamentos e desapropriações, situação financeira e de disposição de recursos, estratégia de suprimentos e produção de equipamentos, contratos com terceiros, etc.  Do mesmo modo, novos projetos propostos deveriam passar por avaliações de seu grau de definição antes de se concretizar a adjudicação da construtora e do contrato.

Enfim, o país espera pela retomada dos investimentos no setor de construção, contudo, não admite que esta seja simplista e que repita os erros de um modelo histórico corrompido, mas sim, que venha sustentada consistentemente por um modelo de gestão mais ético, eficiente e transparente.

 

Por: Alonso Mazini Soler, D.ENG – Professor do Insper

 amsol@j2da.com.br


CRISE POLÍTICA E O MARTÍRIO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

maio 22, 2017

Ainda sob o efeito da ressaca do recente tsunami político que abalou o país com as delações da JBS, cabe fazer um rescaldo imediato e avaliar os impactos específicos provocados na atividade econômica da indústria da construção que representa, atualmente, o segundo maior setor econômico do país, logo atrás da agroindústria, com 16% do PIB e 3,5 milhões de empregos, ou 6% do total.

 

A crise política do país que se estende e agudiza, sem trégua, ao longo dos últimos anos, tem impactado significativamente os resultados desse segmento que se caracteriza, principalmente, por ser altamente dependente de grandes investimentos. Sem segurança institucional, principal efeito perceptível da crise política, sem perspectivas de crescimento econômico sustentável e sem a oferta de financiamentos adequados, elevam-se os riscos dos investidores e inviabilizam-se os projetos de construção, paralisando o segmento e impactando negativamente seus potenciais resultados econômicos e sociais.

 

Nesse contexto, a mais nova crise política divulgada, estopim de uma crise institucional sem paralelo na história do país, promove um desserviço significativo à retomada das grandes obras de infraestrutura e uma nova carga de desalento à massa de desempregados do setor da construção. Investidores privados, nacionais e internacionais, contabilizam seus riscos e se retraem ou transferem seus capitais para outros locais com maior previsibilidade e segurança de retorno. Instâncias da administração pública direta, não conseguem investir em obras devido ao estado caótico de suas contas que apontam para a insolvência generalizada. Estatais se retraem com receio de tornarem-se alvos de novos capítulos de operações criminais. Bancos privados deixam de ofertar crédito sem o aval de bancos públicos. Bancos de fomento se mantêm paralisados em suas operações de crédito para a construção, aguardando uma solução de governança que lhes permitam retomar as operações em conjunto com empreiteiras que se encontram expostas no centro da crise. Seguradoras não dispõem de obras para garantir, mas mesmo que as tivessem, devido aos riscos que representam, cobrariam prêmios incompatíveis com a viabilidade dos projetos.               

Enfim, enquanto não houver solução, ou um encaminhamento bem aceito pela sociedade, para a crise política e institucional do país, não haverá investimentos disponíveis e não haverá a retomada da indústria da construção, reverberando negativamente o seu martírio no conjunto da economia. Que se encontre uma solução para Brasília, rápida e contundente, para que o setor da construção volte a representar uma força econômica de sustentação do país. 

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, D.ENG – Professor do Insper

 amsol@j2da.com.br


A VIABILIDADE DE OBRAS PÚBLICAS

maio 15, 2017

Reportagem veiculada pelo Jornal Bom Dia Brasil em 07 de Maio de 2017 denuncia o mal uso de recursos públicos através de obras acabadas de UPAS e Centros de Saúde que permanecem inoperantes devido a, supostamente, crise e falta de planejamento – “Um bilhão de reais aplicados e zero resultados” (https://globoplay.globo.com/v/5852960/programa/).

Um dos fundamentos que sustentam a autorização de um projeto de construção é o seu estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira. Os estudos de viabilidade técnica proporcionam a definição da exequibilidade da obra e a consideração de alternativas de métodos construtivos mais adequados diante das condições geográficas, técnicas e humanas presentes. Já os estudos de viabilidade econômica e financeira visam a elaboração de estimativas da relação benefício/custo e dos riscos do investimento – ambos os estudos, dão racionalidade e transparência à decisão de se realizar (ou não) a obra.

O Prof. Harold Kerzner, um ícone do Gerenciamento de Projetos, afirma que “as organizações tendem a não autorizar projetos cujos benefícios não superem os seus custos” – o que parece óbvio numa perspectiva racional financeira. Mas conclui dizendo: “benefícios podem ser considerados em termos financeiros ou não financeiros”, o que reflete o carácter econômico de um projeto de construção que, principalmente nas obras públicas, tendem a produzir benefícios considerados intangíveis – aqueles que não podem ser, diretamente, estimados através do retorno monetário, mas sim, através de resultados que promovem ganhos e melhorias ao cidadão e à sociedade.

No exemplo mencionado acima, a decisão de construção de um Centro de Saúde público, deve ser avaliada sob a ótica da relação benefício/custo – isso implica na consideração do benefício intangível que essa obra proporcionará à comunidade após a sua entrega e início da operação, em comparação com a estimativa do valor do orçamento de custos aplicado na obra propriamente dita. Trata-se de uma decisão complexa nas mãos do executivo autorizador, pois estará comparando um benefício intangível, necessário e eticamente defensável, contra o fator tangível dos recursos monetários para realizar a obra. Um bilhão de reais aplicados pelo Ministério da Saúde na construção de Centros de Saúde devem ser comparados à melhoria proporcionadas ao atendimento médico e à saúde da população atendida.

Mas, nem só a relação benefício/custo da realização da obra deve ser considerada pelo estudo de viabilidade. Existe um outro fator tangível, monetário, que deve ser quantificado e priorizado na equação de autorização de uma obra. Trata-se da avaliação da viabilidade operacional do “bem” construído, após a sua entrega.

Voltando ao exemplo acima, o executivo autorizador do investimento – neste caso, o Ministério da Saúde – deveria ter se perguntado: O estado (ou o município) que receberá o Centro de Saúde, dispõe de recursos humanos qualificados para manter a sua operação? Qual é o custo dessa operação? Existe “espaço” no orçamento estadual/municipal para manter essa operação? As despesas de operação do novo Centro de Saúde estão sendo consideradas no planejamento orçamentário do estado/município agraciado com a obra? Esses números deveriam ter sido estimados e viabilizados, antes da autorização para o início da obra.

Enfim, faz parte do estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira do projeto de construção a avaliação da viabilidade de sua operação. A desconsideração dessa informação obscurece e distorce a racionalidade da decisão de aprovação da obra, incorrendo em desmandos e afrontas ao bom uso do recurso público. Tal como levantado pela reportagem mencionada acima, de que adianta o investimento de 1 bilhão de reais se a população não está usufruindo dos benefícios das novas UPAS e Centros e Saúde? Esse caso se traduz, indiscutivelmente, pela desconsideração ao recurso público proporcionada pela falta de planejamento.

Por: Alonso Mazini Soler, D.ENG.

 amsol@j2da.com.br


PARALISIA GERAL. SEM OBRAS PÚBLICAS DE INFRAESTRUTURA, NÃO HÁ FUTURO!

maio 8, 2017

Os resultados da Operação Lava Jato, suas derivações e congêneres, que têm dado transparência ao maior escândalo de corrupção sistêmica do país, estão permitindo à Controladoria Geral da União (CGU) e ao Tribunal de Contas da União (TCU) a aplicação de sanções, através da declaração de inidoneidade, às maiores construtoras do país. Na prática, isso significa que tais empresas estão proibidas de firmar contratos com o Governo Federal para a realização de obras, ressalvando-se, os termos de mitigação de penalidades decorrentes dos acordos de leniência promovidos pelo Ministério Público Federal (MPF).

 

Se, por um lado, as sanções impostas às construtoras nacionais fortalecem a sensação da aplicação do direito e da legalidade, por outro, deixam consequências avassaladoras à economia.

 

Fragilizadas em suas finanças e em sua reputação nacional e internacional, sem a possibilidade de captar novos contratos e financiamentos públicos, as construtoras se vêm obrigadas a reduzir e adaptar o tamanho de sua operação, vender ativos, promover demissões em massa e a destruir o seu patrimônio intangível, fundamentado no acervo de conhecimentos técnicos e gerenciais de seu capital humano.

 

Por outro lado, o Governo Federal, reconhece que necessita retomar rapidamente as grandes obras de infraestrutura, sob o risco de, em não o fazendo, comprometer o crescimento econômico futuro do país, aprofundar os níveis alarmantes de desemprego (14 milhões de desempregados) e reduzir, ainda mais, a arrecadação de impostos gerados pela produção. Não parece viável, ainda, a abertura do mercado para construtoras estrangeiras, uma vez que reformas constitucionais complexas teriam que ser aprovadas pelo congresso para que estas pudessem se adaptar as nossas legislações trabalhistas, fiscal e contábil, geralmente arcaicas e improdutivas.

 

Outro player que merece atenção são os agentes financeiros. Inidôneas, as construtoras nacionais estão impedidas de dispor de financiamento público pelos agentes de fomento – por força de lei, o BNDES, por exemplo, não pode autorizar novos empréstimos à elas mesmo que disponha do capital e que vislumbre, nas grandes obras de infraestrutura, o perfeito alinhamento estratégico com a sua missão desenvolvimentista, geradora de empregos e redutora de desigualdades sociais e regionais. Já os financiamentos privados, geralmente usados como aporte inicial para as obras (empréstimos ponte), tornam-se inviáveis quando desvinculados da garantia de financiamentos de longo prazo do BNDES. Fato que se sustenta na insegurança jurídica do país, na taxa Selic que, ultimamente, gira em torno de 14% a.a. e no score de risco prejudicado da construtora, considerada inidônea, tomadora do empréstimo. A falta de aporte de capital de terceiros, encarece do custo do capital dos projetos das construtoras, inviabilizando as obras e paralisando a economia.

 

Vale a pena, ainda, mencionar as seguradoras, protagonistas do projeto de lei do seguro garantia (performace bonds) que as posiciona como corresponsáveis pela conclusão integral das obras em nome dos agentes públicos beneficiários do seguro. Sob sua ótica, o prêmio do seguro, solicitado por um tomador considerado inidôneo pelo Governo Federal tende a ser um inviabilizador da realização da obra.

 

Enfim, a ninguém interessa o encolhimento das grandes construtoras, a destruição da indústria da construção nacional, a interrupção dos repasses do BNDES ou a paralisia das obras de infraestrutura do país.  Assim como, a ninguém interessa a continuidade do modelo histórico viciado, revelado pela Operação Lava Jato. Portanto, resta a busca e a proposição de uma solução represente algo novo – um modelo de rápida aplicação, pautado na eficiência da realização das obras e na garantia de seu desempenho, na governança ética e robusta à atos de corrupção, no atendimento às leis (compliance) e na transparência. Quem se habilita a encaminhar essa discussão?

 

Por: Alonso Mazini Soler, D.ENG. – Pós Graduação, Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


ATRASOS E SOBRECUSTOS EM OBRAS PÚBLICAS DE INFRAESTRUTURA

maio 3, 2017

Alonso Mazini Soler, D.Eng – Pós Graduação, Insper

alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier – Faculdade de Direito, Universidade de Brasília (UnB)

vitorboaventura5@gmail.com

 

Os problemas que impactam o atraso na conclusão e elevam os custos das obras públicas no Brasil são conhecidos e já estão transparentemente retratados na literatura corrente. Se focalizarmos especificamente o universo das obras públicas de infraestrutura (água, saneamento, energia e transporte) os atrasos e sobrecustos observados têm origens recorrentes e costumam repousar sobre poucos pilares:

 

(1)  A superficialidade e a falta de qualidade dos projetos engenharia conceitual e básicos, utilizados na elaboração dos quantitativos e estimativas que fundamentam as licitações, incompatíveis com a complexidade técnica das obras;

(2)  As dificuldades do atendimento aos requisitos dos processos burocráticos atribuídos à gama de legislações pertinentes à licitação e execução de obras públicas, com destaque para a necessidade de aderência à Lei 8.666/93, que dispõe sobre normas para as licitações e contratos da administração pública, além de toda a sorte de legislações satélites que versam sobre o atendimento de requisitos socioambientais para a obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros, sobre desapropriações, sobre responsabilidade fiscal na dotação e na execução orçamentária, sobre práticas anticorrupção, sobre o caso das estatais, etc.

(3)  A falta de planejamento orçamentário adequado, pelos contratantes públicos, não acostumados (ou, interessados) a pensar a médio/longo prazos e a destinar/distribuir recursos financeiros em diferentes anos fiscais para a realização das obras;

(4)  A relativa despreocupação, tanto por contratantes públicos quanto por contratados privados, com o planejamento das potenciais interferências externas entre as obras contratadas e a gama de concessionárias de serviços impactadas, em particular, as questões relacionadas à transposição de ativos (redes de tubulação, postes e cabos) e direito de passagem;

(5)  O calendário político de lançamentos e inaugurações de obras que desrespeita e atropela os tempos necessários para a condução adequada da concepção e do planejamento das obras;

(6)   A ineficiência da gestão, tanto por parte de contratantes públicos, quanto de contratados privados, expressa por falhas grosseiras e visíveis de concepção, planejamento executivo, monitoramento e controle das obras. Resultado justificado, em parte, pela alocação de quantidades e competências insuficientes de profissionais, assim como, pela falta de políticas, metodologias e ferramentas de direção e suporte à gestão;

(7)  A cultura de aditamentos contratuais que desfoca a realização eficiente e diligente do trabalho da obra, em detrimento de ganhos potenciais oriundos da interpretação e “maquinação” de cláusulas contratuais ambíguas e sujeitas a subjetividades, propiciando imbróglios legais que se propagam para além das entregas contratadas – na melhor das hipóteses, naqueles casos em que as obras são, de fato, concluídas;   

(8)  A corrupção sistêmica que se sobrepõem e mascara o trabalho eficiente da execução das obras, ainda que se possa observar, nos últimos anos, avanços dos mecanismos de fiscalização, centrados em órgãos como o Ministério Público, Tribunais de Contas e o Poder Judiciário, além da imprensa.  

 

Se todas essas questões são consideradas bem conhecidas e habitam o universo amplo da gestão técnica e administrativa das obras, questiona-se o porquê de não estarem sendo enfrentadas e tratadas de forma direta, corajosa e transparente. O Brasil, diante das mazelas que vieram à tona nos últimos anos, deve conferir maior eficiência e transparência às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e sobrecustos sistêmicos e significativos, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro.


INGENUIDADE, LOUCURA OU VISÃO? INVESTIR NA ABERTURA DE UMA EMPRESA, DO SEGMENTO DE CONSTRUÇÃO, EM TEMPOS DE LAVA JATO

abril 17, 2017

Por: Alonso Mazini Soler, D.Eng.

 Estou embarcando em uma nova empresa, a SCHÉDIO ENGENHARIA CONSULTIVA.

Meu ingresso foi pautado em uma leitura crítica e otimista, pessoal, de uma provável nova dinâmica do segmento de construções no país. Acredito que, passada a fase de intensa turbulência e insegurança, provocadas pelas operações institucionais, providenciais e alentadoras, que nos denunciaram a impropriedade das históricas relações mantidas entre empreiteiros e agentes públicos, e que culminaram, temporariamente, na paralisação das contratações e financiamentos de novas obras e na demissão massiva de trabalhadores valorosos, cabe ao país promover a repulsa ao modelo nocivo revelado e alicerçar a reconstrução do segmento dirigindo o foco para a descartelização (novos e menores players, especialização de competências e internacionalização), a priorização da eficiência na condução das obras em detrimento de embaraços contratuais escusos, a implantação de planejamento e controles mais profundos e rigorosos e, principalmente, a ampla transparência à situação de desempenho dos contratos.

Novas obras públicas serão retomadas em breve – o país não prescinde delas, principalmente no âmbito da infraestrutura (água, saneamento, energia e transporte) e das edificações funcionais básicas (educação e saúde) que, em última instância, sustentam o crescimento econômico e, consequentemente, as expectativas e esperanças da sociedade. Essa retomada vai exigir a presença de empresas com um novo perfil, oxigenado pelos ares da mudança e pautado na governança, na competência, na ética e no comprometimento com a sociedade e com o país.

A SCHÉDIO ENGENHARIA CONSULTIVA se dispõe a ser uma protagonista atenta e operante dessa retomada, oferecendo um portfólio de serviços enraizado nas necessidades prementes da nova dinâmica. Uma empresa parceira, idônea e independente, que anseia pela prosperidade, mas não a qualquer custo. Uma gerenciadora, experiente, competente e ética – essa é a minha aposta.

Retomando o título deste artigo, só o tempo dirá se a minha decisão de investimento foi ingenuidade, loucura ou visão afiada de negócios. Mas qualquer que seja a resposta que ele nos reservar, diante mão, já posso me considerar vencedor, apenas por embarcar no sonho de apoia a mudança, para melhor, do país.

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