BIM EM OBRAS PÚBLICAS

O Diário Oficial da União de 18 de maio de 2018 traz a publicação do Decreto nº 9.377/2018 que institui a Estratégia Nacional de Disseminação do Building Information Modelling – Estratégia BIM BR, com a finalidade de promover o ambiente adequado ao investimento em BIM e sua difusão no país, assim como, encaminhar a operacionalização da exigibilidade gradual do BIM no âmbito do Governo Federal. O Decreto nº 9.377/2018 revoga decreto anterior de junho de 2017 que instituiu o Comitê Estratégico de Implementação do BIM (CE-BIM) e que alavancou a discussão e o encaminhamento da implantação da tecnologia nas obras públicas do país.

Objetivos da Estratégia BIM BR

O decreto define nove objetivos da Estratégia BIM BR, dentre os quais, vale destacar três deles: (1) a proposição de atos normativos que estabeleçam parâmetros para as compras e as contratações públicas com uso do BIM; (2) o desenvolvimento de normas técnicas, guias e protocolos específicos para adoção do BIM e (3) o desenvolvimento da Plataforma e da Biblioteca Nacional BIM.

Contratações públicas com uso do BIM

Quando o governo encampa a proposta de regulamentar a solicitação do uso de BIM nas compras e contratações de obras públicas, deve também reconhecer que uma das principais justificativas dos atuais problemas de atrasos e sobrecustos em obras públicas decorre da má qualidade de seus próprios projetos básicos que acompanham os editais de licitação. Desse modo, a tecnologia BIM, deveria ser adotada desde as fases de concepção e autorização da obra, prévias à licitação, potencializando a precisão e a compatibilização progressiva dos diversos níveis subsequentes dos projetos de engenharia. Ainda sobre a questão das contratações, há que se pensar na facilidade da produção de fatos e provas nos encaminhamentos de pleitos e litígios decorrentes de obras geridas de forma transparente através de modelos BIM.

Tecnologias associadas ao BIM

Ao prever o desenvolvimento de normas técnicas, guias e protocolos específicos para adoção do BIM, a Estratégia BIM BR deveria ainda considerar a incorporação de outras tecnologias associadas que, potencialmente, dariam maior sustentação às relações contratuais baseadas nos fundamentos do BIM. A adoção de Smart Contracts e de sensores inteligentes, sob a plataforma segura da Blockchain, por exemplo, facilitaria significativamente o monitoramento, o controle e a transação de elementos construtivos dos modelos BIM.

Biblioteca Nacional BIM

Por último, a Estratégia BIM BR menciona o desenvolvimento de uma plataforma e uma biblioteca nacional BIM, o que parece ser uma tentativa louvável, ainda que hercúlea e de alto custo, de dispor de elementos construtivos padronizados capazes de modelar a engenharia BIM de todo tipo de obra pública. Vale ressaltar iniciativas, relativamente similares, de elaboração de padrões de Composições Unitárias de Custos, tais como o SINAPI-CEF e SICRO-DNIT. Entretanto, vale ressaltar que o custo e o trabalho contínuo de desenvolvimento e disponibilização dessa biblioteca nacional BIM podem ser defendidos, simplesmente, pela relação econômica proporcionada pela eficiência proporcionada ao controle quando comparado aos montantes associados à corrupção em obras públicas.

Tecnologia recebida com alento

Enfim, o anúncio da Estratégia BIM BR e da criação de seu Comitê Gestor (CG-BIM BR) devem ser recebidos como alento à quem defende a eficiência, a lisura e a transparência das obras públicas nacionais decorrente de melhorias na governança e na gestão, adoção de tecnologias e inovação.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

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BIM E A NOVA LEI DAS LICITAÇÕES – PROPOSTAS LEGISLATIVAS PARA A CONSTRUÇÃO

As pautas, governamental e parlamentar das últimas semanas, têm sido curiosamente dinâmicas e interessantes à quem se interessa por avanços na legislação pertinente às obras públicas.

A Estratégia Nacional de Disseminação do BIM

O Diário Oficial da União de 18 de maio de 2018 traz a publicação do Decreto nº 9.377/2018 que institui a Estratégia Nacional de Disseminação do Building Information Modelling – Estratégia BIM BR, com a finalidade de promover o ambiente adequado ao investimento em BIM e sua difusão no país, assim como, encaminhar a operacionalização da exigibilidade gradual do BIM no âmbito do Governo Federal. O Decreto nº 9.377/2018 revoga decreto anterior de junho de 2017 que instituiu o Comitê Estratégico de Implementação do BIM (CE-BIM) e que alavancou a discussão e o encaminhamento da implantação da tecnologia nas obras públicas do país.

A nova Lei de Licitações

Concomitantemente, avançam as discussões no Congresso nacional sobre a proposta da nova Lei de Licitações (PLS 1292/95, 6814/17 e apensados). Espera-se que a Comissão Especial que analisa a proposta se reúna na próxima terça-feira (22/maio) para discutir e votar o parecer do relator. O texto da proposta que seguirá para votação ainda não foi divulgado, mas sobre ele pairam expectativas positivas de que contemple avanços decorrentes dos debates mobilizados pela sociedade: a criminalização do superfaturamento de compras públicas, a manutenção da contratação integrada e a implantação do Performance Bond que estende a responsabilização das seguradoras a 100% do valor do contratos, implicando na obrigação da fiscalização da execução das obras públicas e na realização de auditoria contábil nos contratos.

Otimismo decorrente da disposição de tecnologia

Perspectivas otimistas decorrentes dessas duas proposições emergem do debate sobre a disposição de tecnologias digitais BIM em prol da precisão e da compatibilização dos projetos de engenharia contratados, assim como da potencialização dos controles, da fiscalização e da eficiência e transparência na gestão das obras, respaldadas pela modernização e o aumento da segurança jurídica dos contratos.

Dúvidas sobre a natureza virtuosa das propostas

De fato, as obras públicas deveriam ser retomadas imediatamente, sob pena de comprometerem o futuro do país, entretanto, deveriam vir sustentadas sob diferentes alicerces legais, regulatórios, éticos e tecnológicos. O poder público deve fazer a sua parte, assim como as empresas privadas e o mercado da construção deveriam se reorganizar no contexto de uma nova governança efetiva, transparente, ética e confiável. A geração de emprego e renda agradecem. A sociedade ávida por um futuro melhor agradece.

Resta acompanhar os desdobramentos dessas duas novas proposições atentos à capacidade e vontade do atual governo de pautar, e do Congresso Nacional, de dar prosseguimento às discussões necessárias. Resta também avaliar a verdade sobre a natureza virtuosa das propostas mencionadas, considerando serem provenientes de governo e congresso envolvidos em acusações de desvios decorrentes, exatamente, das falhas legais que tais propostas visam corrigir e coibir.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

OBRAS PARALISADAS – UMA QUESTÃO DE PRIORIDADE NACIONAL

Conjugado ao encanto histórico, cultural e natural de nossas cidades, ultimamente, a composição da paisagem urbana cotidiana passou a contemplar cenas contrastantes, sujas e degradadas, de canteiros de obras paralisadas, poluindo o visual, complicando a mobilidade urbana e facilitando a criminalidade.

Obras urbanas paralisadas são perversamente danosas para a sociedade

De sua existência emergem quatro consequências econômicas críticas:

(1) elas drenam o escasso orçamento público voltado à promoção de investimentos numa afronta ao conceito do Custo de Oportunidade; (2) elas não cumprem o uso social e a geração dos benefícios que justificaram a sua autorização; (3) elas promovem efeitos colaterais negativos e sistêmicos devido a aceitação da desordem e da ineficiência, tal como defendido pela Teoria da Janela Quebrada da Escola de Chicago e; (4) elas demandam despesas de custeio para a preservação do patrimônio inacabado, afetando a capacidade operacional dos orçamentos públicos.

Creches inacabadas inviabilizam as perspectivas de trabalho das mães, escolas inacabadas deixam crianças sem aulas, postos de saúde inacabados deixam a população sem atendimento, estradas e ruas não asfaltadas e pontes inacabadas distanciam pessoas e encarecem o escoamento da economia, estruturas inacabadas de distribuição de água potável, energia, internet e de escoamento de rejeitos, deixam o cidadão à mercê de sua sorte. Tudo isso junto colabora, num ciclo vicioso, para o empobrecimento potencial das esperanças de vida melhor, principalmente de comunidades carentes.

Por que as obras são paralisadas?

A falta de planejamento e gestão efetivos são as causas mais nítidas dessa situação indigesta encontrada na maior parte das cidades do país. Relatórios estatísticos dos órgãos de controle oficiais dão conta da magnitude do fato e indicam um mergulho no descaso – somadas, atualmente contabiliza-se mais de 20 mil obras paralisadas em todo o país, representando investimentos já realizados (e, provavelmente perdidos) da ordem de dezenas de bilhões de reais. A saber, ainda, que a (possível) retomada de uma obra paralisada não obedece a uma racionalidade simples, sequencial e complementar – os custos não ficarão restritos, apenas, ao orçamento original restante.

Cortes nas rúbricas de investimentos promovem a paralização de obras

De modo complementar e indireto, visto tratar-se ainda de uma decorrência da falta e da ineficiência da gestão de modo geral, a escassez de recursos para investimentos, justificada pela recente recessão econômica e pela queda da arrecadação de tributos tem sido apontada como a grande vilã causadora da paralização dessas obras – apenas em 2017, os estados cortaram quase 23 bilhões de reais em investimentos em comparação com o teto de 2014, uma vez que não dispõem de autonomia legal ou interesse político para fazer incisões em despesas fixas onerosas e (muitas vezes) ineficientes, tais como a folha de pagamento.

Uma lógica perversa

Essa lógica indica que tem sido politicamente preferível, e legalmente admissível, paralisar obras e conviver com esqueletos incômodos expostos, deixando escoar pelo ralo investimentos realizados, em lugar de promover ajustes de gestão que podem ser midiaticamente contrários a interesses eleitorais.

O problema dessa visão imediatista reside no fato de que sem investimentos não há perspectivas para o futuro. Cortando-se hoje investimentos em escolas, postos de saúde, estradas, pontes, saneamento, etc, aparam-se proporcionalmente o alento da recuperação e desenvolvimento da economia e da melhoria das condições de vida da população.

Na contramão dos fatos – o milagre das eleições

Contrariando o exposto acima, percebe-se um movimento periódico de inaugurações de obras que coincidem, no tempo, com os períodos eleitorais e de desincompatibilização de políticos candidatos. Curiosamente e contrariando o desempenho típico dos projetos, a execução de certas obras são aceleradas e, em decorrência, gastos adicionais são realizados, para propiciarem inaugurações midiáticas no apagar das luzes dos mandatos dos executivos de cargos públicos. Com espanto o país assistiu, no mês passado, uma série desmedida de inaugurações de obras que andavam a passos lentos ou que estavam paralisadas.

Uma proposta irônica de solução

Ironicamente, essa prática curiosa, se fosse levada ao extremo, resolveria os problemas das milhares de obras inacabadas pelo país afora, impactando positivamente os benefícios econômicos decorrentes da entrega dessas obras. A se estender essa prática, quem sabe, se o país estabelecesse reeleições anuais, provavelmente, todo ano haveriam obras sendo inauguradas e o estoque de obras inacabadas seria reduzido em prol de ganhos para a população.

O problema dessa proposta seria avaliar o nível de qualidade das obras entregues. Diferentemente do que aconteceu no mês passado deste ano, as obras teriam que ser atestadas formalmente como efetivamente acabadas antes de sua inauguração. Estados e municípios deveriam propor legislações efetivas que proibissem e punissem exemplarmente as inaugurações de obras inacabadas ou sem condições operacionais regulares, considerando o risco de se potencializar o problema econômico e social do estoque de obras inauguradas e inoperantes, tal como vimos acontecer este ano pelo país afora, em diversos casos, independentemente de geografia ou de identificação ideológica do político.

Uma questão política prioritária

Retomando a racionalidade, a questão das obras inacabadas deveria ser tratada como um problema político nacional prioritário (pauta para uma campanha ao Planalto e/ou ao Congresso), muito mais do que um problema pragmático de gestão. Deixar de investir, ou investir errado, prejudica definitivamente o futuro do país e esmorece as esperanças do povo.

A propósito, sim, existem soluções para o encaminhamento da questão…

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

PLANEJAMENTO ADAPTATIVO PARA INOVAÇÃO

No exercício de planejamento estratégico, as organizações se deparam com a dialética entre realizar um planejamento estático e previsível ou um planejamento dinâmico, flexível e incremental. Essa controvérsia anima debates teóricos acalorados e polariza posições. Aparte dos dois extremos, o Planejamento Adaptativo tenta mediar essa discussão, buscando o equilíbrio entre as abordagens opostas, incorporando o aprendizado dinâmico, decorrente da própria execução do plano, na retroalimentação e adaptação contínuas do próprio plano, sem perder, contudo, o foco no objetivo final que se pretende alcançar. O plano torna-se uma peça flexível e menos importante do que o processo adaptativo de planejamento em si e a produção dos resultados desejados.

O que é planejar?

Planejar é antecipar o futuro visando induzir resultados desejados – de modo geral, trata-se de um exercício de futurologia que procura identificar e reconhecer, antecipadamente, as incertezas que atuam sobre um sistema e identificar (design) cursos de ação mais adequados visando potencializar o alcance de resultados. O sucesso de um planejamento tem sido historicamente avaliado por indicadores de assertividade que medem a robustez do plano aos descaminhos do confronto com a realidade.

O dilema do planejamento para a inovação

Entretanto, se em algum momento da história o futuro já foi relativamente previsível e o exercício do planejamento mais assertivo, atualmente, as “bolas de cristal” do mundo organizacional parecem ter se tornado, todas, aleatoriamente desreguladas e nebulosas. Ainda mais quando se estabelece o foco do planejamento organizacional na busca da diferenciação através da inovação. A questão chave nessa situação, e que gera ansiedade ao gestor/planejador, é responder à pergunta: como planejar de modo assertivo se não se conhece, ao certo e com total clareza, onde se quer chegar e como fazer para chegar?

Planejamento ágil

A melhor resposta atual para o dilema do planejamento emerge do conceito de agilidade. Nesse contexto, o adjetivo ágil não está, necessariamente, relacionado com o fato de se executar mais rápido, mas sim, com o fazer (processo) de modo flexível e adaptável, visando a produção de um resultado desejado, e não com a assertividade do plano original.

Planejamento ágil é um conceito recentemente incorporado pela Administração em resposta efetiva à necessidade de se planejar em ambiente VUCA – (V)olátil, (U)Incerto, (C)omplexo e (A)mbíguo – e, como tal, situa-se como a melhor recomendação atual para se planejar a introdução da inovação nas organizações.

A essência do planejamento ágil fundamenta-se nos seguintes valores: (1) A produção do resultado desejado é mais importante do que a formalização/documentação do que o compõe; (2) Responder às mudanças, adaptar e ajustar planos, a qualquer momento, importa mais do que a avaliação da assertividade do plano original; (3) A interação colaborativa e sinérgica entre os indivíduos interessados tem mais valor do que a hierarquia formal ou os processos rigorosamente estabelecidos – equipes autônomas; (4) Os demandantes dos resultados (clientes) participam ativamente do processo de realização do trabalho, colaborando no entendimento e no encaminhamento das mudanças dos cenários planejados e na tomada de decisões adaptativas.

Enfim, o planejamento ágil subverte a ordem estabelecida e normatizada do planejamento tradicional, previsível, estático e linear, e introduz a adaptabilidade dinâmica e contínua ao processo do planejar-decidir-agir. Uma forma revolucionária de trabalhar, intrinsecamente flexível e colaborativa, mas que, não abre mão de se manter firme na busca do propósito original de entrega do resultado desejado. Que fique registrado, a adoção do planejamento ágil não é sinônimo de comportamento anárquico, mas de comportamento revolucionário botton-up, de passos certeiros, ainda que curtos.

Uma metáfora do planejamento adaptativo ágil

Diferentemente do planejamento de um jogo de Xadrez ou de Damas, ou da construção de uma edificação capaz de superar intempéries (terremotos, enchentes ou assopros do lobo mau), que dispõem de um processo algorítmico conhecido, capaz de ser planejado previamente de modo tradicional ou programado por um computador, considere a lógica dos aplicativos de roteirização de trânsito tão comuns na nossa vida cotidiana (Waze ou Google Maps).

Num primeiro caso, imagine que você insere no aplicativo o endereço que deseja chegar (você sabe exatamente onde quer chegar, mas não sabe qual o melhor trajeto a fazer). O algoritmo do aplicativo planeja e te oferece a melhor rota-tempo considerando distância, tráfego e suas demais preferências – trata-se do planejamento original, da visão que devemos ter clara sobre o resultado que desejamos alcançar. Ao iniciar o movimento, algumas condições não previstas poderão ocorrer, por exemplo, uma interrupção de uma rua. Se você for obrigado a sair do caminho e entrar por uma rua alternativa, imediatamente o aplicativo recalculará a melhor rota e o novo tempo, e assim por diante, sem perder o foco no seu objetivo de chegar ao endereço final desejado. Ou seja, o planejamento incorpora o aprendizado e se adapta dependendo das condições. Seu interesse é chegar, e não o trajeto realizado.

Num segundo caso, imagine que você insere no aplicativo o desejo de encontrar um posto de gasolina mais próximo (você não sabe exatamente onde quer chegar, nem como, mas sabe o que precisa: reabastecer o carro!!!!). O algoritmo do aplicativo identificará um posto de gasolina mais próximo e traçará a melhor rota-tempo planejados. Novamente, se as condições do tráfego mudarem, será recalculada também a rota-tempo. Em algum momento, você chegará a um posto de gasolina, mesmo que não seja o posto identificado no planejamento inicial, e isso resolverá a sua questão principal de abastecimento do carro.

Planejamento adaptativo para a inovação

Agora, imagine o quão pertinente é esse tipo de planejamento adaptativo quando se deseja planejar para inovar. Quando se fala de antecipar o futuro, tudo está por fazer, tudo está aberto, não há dogmas aceitos nem se sabe ao certo como fazer. Não há como prever caminhos ótimos, nem saber prévia e exatamente o impacto ou o resultado de uma ação que se pretende realizar.

Vale aqui então a máxima de que agir é melhor que do ficar estagnado. Não o agir inconsequente, apaixonado e atabalhoado, mas o agir com discernimento adequado, o agir de modo aberto, sinérgico, participativo e colaborativo, levando em consideração as opiniões divergentes e mantendo em mente o sentido benéfico da sintonia com a visão de onde se deseja chegar.

Fazer diferente exige desprendimento e desapego – abrir mão de paradigmas considerados verdades absolutas por nossa própria experiência ou conhecimento. Expor-se a fazer diferente, no contexto do planejamento para a inovação, é ainda uma demonstração clara de comprometimento para com a sua organização e um ato de inteligência pessoal.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

SOBRE TECNOLOGIA NA EDUCAÇÃO E INCLUSÃO – INSIGHTS SUPERFICIAIS

1. Me parece ingênuo tratar (ou pressupor) a tecnologia como uma panaceia capaz de acabar com as desigualdades e promover de modo definitivo a inclusão. O Ser Humano, suas configurações orgânica, psíquica e social, e sua trajetória histórica milenar (presente no DNA e comprovado pela epigenética) compõem um sistema muito mais complexo do que podemos conceber atualmente – quem sabe um dia, com a IA e o advento do grande irmão! (provavelmente já estarei na minha horta nesse dia, plantando taioba e ora-pro-nóbis).

2. Negar o impacto da tecnologia na inclusão social é negar a história. Ilustro simploriamente indicando a energia elétrica acessível (… e suas consequências como a TV, o refrigerador, luz que permite enxergar e estudar a noite, etc.), o telefone, os meios de transporte, a vacinas e o pré-natal, a agricultura e a disponibilidade de alimentos abundantes, etc. Nem por isso eu desconsidero os impactos negativos da tecnologia, principalmente no que diz respeito à degradação do meio ambiente e das relações humanas.

3. A tecnologia que estamos debatendo aqui neste fórum, a TIC, inegavelmente se apresenta e configura como um recurso simples, rápido e barato de democratização da informação a nível global. Atualmente, informação é poder nas mãos do cidadão. Essa exata tecnologia empoderou a sociedade e permitiu, por um lado, derrubar ditadores sanguinários durante a Primavera Árabe em 2010 (e não por ela, o desastre humanitário na Síria persiste até hoje) e, por outro, eleger lideranças sectárias e abomináveis, na eleição Norte Americana de 2016. O que me leva a pensar que não é a tecnologia, per si, mas sim as ideologias que fazem uso dela, que promovem a exclusão e a desigualdade.

4. Por último, se eu pudesse apontar um único elemento capaz de promover a inclusão e a igualdade, a nível global, eu diria “de boa” aos meus alunos que esse elemento é a Educação – veja o meu texto de domingo e a minha “viagem” pelos pensadores da Educação (os que eu conheço, apenas). E, assim, se a tecnologia nos possibilitar estender o alcance e a qualidade dessa Educação em prol da boa causa da igualdade e da inclusão, eu a adotaria e a defenderia de modo apaixonado (como tenho feito aqui neste fórum).

Por último, tenho a dizer que adoro o debate, mesmo que eu me posicione na defesa, quase sempre, do contraditório da “vibe” filosófica aqui vigente – eu sou assim, vcs vão aprender a me conhecer, mas sou do bem! Ontem ficamos sabendo de mais uma investida dos “tubarões” sobre nossa região de atuação. Nosso debate aqui é rico e necessário, mas a minha premissa é a de que ele deve sair rapidamente do papel e ocupar coerentemente a nossa ação tática diária (nossa praxis), fundamentada, de modo perceptível, na nossa postura ética, no nosso discurso e nas nossas ofertas de Educação. Enquanto debatemos elucubrações filosóficas, eles agem, e todos nós perdemos.

A propósito dos excluídos virarem pó, recomendo a leitura de Noah Harari e seu best seller, Sapiens. Sem querer expressar a minha opinião, adianto que o autor pressupõe o nascimento de uma nova classe de pessoas, a dos inúteis, desempregados e não empregáveis. Vale a leitura do resumo em: https://epocanegocios.globo.com/Vida/noticia/2018/01/uma-nova-classe-de-pessoas-deve-surgir-ate-2050-dos-inuteis.html

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Rede de Ensino Doctum – amsol@j2da.com.br

AS EDTECHS E A REVOLUÇÃO EM CURSO NA EDUCAÇÃO

No último dia 18 de Abril aconteceu em São Paulo o maior evento de inovação tecnológica aplicada à educação que já se teve notícia no país. O EDTECH 2018 STARTSE atraiu mais de 1200 Educadores dispostos a se despir de suas verdades filosóficas e dar ouvidos aos pitchs de jovens Tecnólogos, Engenheiros e Matemáticos que se revezaram no palco para apontar o futuro da educação e antecipar, de modo tácito, a educação do futuro.

Uma verdadeira orgia entre a filosofia e a prática que se mesclaram e se confundiram democraticamente em busca de sinergias que lhes pudessem conferir potência colaborativa – um encontro de tolerância e êxtase.

Namoro ou amizade?

Mas não se enganem sobre as justificativas apaixonadas do match perfeito e inusitado entre o Educador e o Tecnólogo. Por um lado, a porta da escola já caiu, a tecnologia invadiu a sala de aula e contagiou de modo viral o aluno. O Educador, sozinho, vê-se acuado e não encontra mais eco em suas referências basilares sobre como lidar com um aluno que dispõe de acesso integral à informação (todo tipo dela e em tempo real), ansioso pelo reconhecimento de sua individualidade, pela conquista de sua liberdade e por propósitos concretos para a sua vida. Um aluno que não aceita mais ser coadjuvante de sua vida e, em particular, de seu próprio processo e ritmo de aprendizado durante toda a vida (Lifelong Education).

O Tecnólogo, por sua vez, sabe que tem nas mãos a matéria prima fundamental (bits e bytes) que moldará o futuro, mas não dispõe da devida empatia com esse novo ser (aluno) complexo, desconhece suas conexões neurais e as características de sua psiquê e, por isso, não sabe ao certo a melhor forma de “engenheirar” a mecânica de seu processo de aprendizado. Precisa de ajuda de especialistas para materializar essa construção.

Uma relação de interesses e colaborações – ganha o casal que conseguir se doar mutuamente, aberto a flexibilizar e adaptar dogmas do passado e entender, de forma humanística, as potencialidades futuras de sua parceria simbiótica.

As EdTechs e o futuro

EdTech é o nome dado a empresas inovadoras de tecnologia (startups) dedicadas a oferecer soluções para problemas potenciais do segmento de Educação – produtos, aplicativos e ferramentas em apoio ao aprimoramento dos processos administrativos, estratégicos e pedagógicos das escolas. Por serem jovens e inovadoras, as EdTechs caracterizam-se por operarem sob condição crítica de incertezas, mas dispõem de potencial perceptível de repetitividade e escalabilidade, o que lhes confere a atratividade de investidores devido ao alto potencial de crescimento e ganhos.

São tamanhas as oportunidades que veem sendo abordadas e desenvolvidas no contexto da inovação tecnológica para a educação que chama a atenção uma frase de Thomas Frey, do DaVinciInstitute 2017 @ World EconomicForum que diz: “Eu projeto que em 2030 a maior empresa da internet será uma empresa de educação, e da qual nós nem ouvimos falar ainda.”

Algumas startups nacionais encheram os olhos dos participantes durante o evento EDTECH 2018, ao apresentar produtos em funcionamento usando realidade aumentada e virtual para a simulação de cirurgias médicas, robôs que substituem professores no ensino de programação, o uso de blockchain na acreditação profissional em substituição aos diplomas formais, vídeos instrucionais inteligentes que podem ser clicados e assistidos parcialmente de acordo com o interesse e o ritmo de aprendizado do aluno, sistemas que ajustam automaticamente textos acadêmicos ao formato da ABNT, plataformas específicas de MooC, Ambientes Virtuais de Aprendizagem, provedores de conteúdos digitais interativos, etc.

Tecnologia que democratiza a Educação

Inovações tecnológicas aplicadas à Educação possibilitam vislumbrar benefícios que viabilizam ideais democráticos e humanistas, potencializando a dignidade, as aspirações e as capacidades humanas gerais e individuais. Somente a tecnologia permitirá levar Educação de qualidade, significante, equivalente e de baixo custo a todos os lugares, a todos os indivíduos e a qualquer tempo (onipresença), proporcionando a inserção social e a superação das diferenças em nível global, impactando na efetividade da justiça e na paz – quem lida com Educação deve sempre semear sonhos, mesmo correndo o risco de ser rotulado de utópico!

Estivesse no evento EDTECH 2018 o Professor Paulo Freire, ficaria maravilhado com as possibilidades de aprendizagem e de autonomia dos educandos proporcionada pela tecnologia e seus potenciais impactos contra a exclusão e a opressão. Provavelmente participariam da mesma roda de discussão sobre a “tecnologia e a escola como um espaço de exercício da democracia e da cidadania” os professores Anísio Teixeira, Darcy Ribeiro e, por que não, John Dewey (provavelmente estaria usando os novos fones de tradução simultânea da Google – Pixel Buds).

Viajando além nessa possibilidade, certamente Pestalozzi se interessaria em entender como o uso de realidade aumentada e da “gameficação” impactaria nos sentimentos e estimularia o processo de aprendizagem autônoma da criança. Piaget e Freud certamente investiriam o tempo do coffee break em torno de jovens Tecnólogos, avaliando os impactos da tecnologia sobre o desenvolvimento humano na infância e na psicopedagogia.

Antonio Gramsci provavelmente estaria num canto do auditório tomando notas de tudo o que ali se passava e conjecturando sobre a tecnologia na escola como agente de mudanças sociais.

Enfim, a visão do futuro da educação mediada pela tecnologia não se contrapõe ou indispõe com o trabalho dos grandes pensadores. Pelo contrário, desde que exista abertura intelectual para tanto, as ideias dialogam e se potencializam.

Sim, eu te aceito! Mas…

O movimento revolucionário de conquista da educação pela tecnologia já está em curso. A extensão, a rapidez e a profundidade dos benefícios potenciais da introdução das inovações tecnológicas na Educação possibilitam vislumbrar o futuro da própria educação que, certamente, vem pautado pela disposição de incríveis novos aparatos tecnológicos.

Mas o futuro não reside apenas no amanhã. Ele já pode ser experimentado no hoje – e isso tem provocado medo e reação contrária! Medo do novo e de que a tecnologia possa sugar a essência da Educação, transformando-se, por si, no fim (para o bem ou para o mal) ao invés de se contentar em se manter apenas como um meio viabilizador tolerável.

Sim, o medo e a desconfiança são saudáveis, mas não devem ser empecilhos a ponto de provocar reações contrárias à tecnologia, negar a existência da precariedade e a disfunção da Educação atual, negar as soluções remediadoras e curativas proporcionadas pela tecnologia, ou mesmo, e por tudo isso, se posicionar de modo radicalmente contrário e deixar de participar do processo de fusão evolutiva entre ambas. O casamento entre o Educador e o Tecnólogo está apenas na lua de mel e a relação, supostamente conflituosa, exigirá uma adaptação baseada na vontade de dar certo, na flexibilidade, na compreensão, na paciência e na tolerância mutuas para que renda os bons frutos humanísticos desejados. Lá do céu, que os grandes pensadores da Educação nos mandem sabedoria e lucidez para adaptar seus legados diante da nova situação e que nos estimulem as esperanças quanto ao bom futuro da Educação.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Rede de Ensino Doctum – amsol@j2da.com.br

TREM DO AEROPORTO NÃO CHEGARÁ AOS PRINCIPAIS TERMINAIS DE PASSAGEIROS

No último final de semana foi dada a largada para os testes operacionais da linha de trem que ligará o maior aeroporto do país (Guarulhos) ao centro da cidade de São Paulo. Raridade num país carente de transporte eficiente. Joia da coroa do partido político que se perpetua no poder estadual. Suposta alavanca para as eleições nacionais. Orgulho ufanista paulistano. Coisa de primeiro mundo!

Entretanto, oops! Parece que a história não é bem essa. Apesar do adiantado da obra, a estação final da nova linha 13-Jade da Companhia de Trens Metropolitanos está sendo construída relativamente distante do aeroporto. O trem vai chegar “quase lá”. Ele vai parar um pouquinho antes, há pouco mais de 3 kms dos Terminais 2 e 3, onde se concentra aproximadamente 90% do fluxo diário de passageiros. A dita estação final que compõe o conjunto da obra, foi construída relativamente próxima ao Terminal 1 do aeroporto (o famoso “puxadinho”) – aquele que abriga apenas uma das companhias aéreas significativas.

Não há causa técnica aparente que justifique a interrupção do trecho a uma distância relativamente próxima dos demais terminais, visto tratar-se da extensão em linha reta dos trilhos já construídos, sem bloqueios ou interferências aparentes – aliás, a linha de manobras do trecho já chega quase até o Terminal 2.

Então, depois de 14 anos de promessas e de obras tocadas a ritmo letárgico, pelo menos 2 atrasos significativos prometidos para a população (Copa do Mundo e Olimpíadas), 12 km de trilhos, 8 km de elevados, 2 transposições de rios e R$1,8 bilhão de investimentos, a obra não vai chegar aos principais terminais de passageiros do aeroporto, deixando mais de 120 mil pessoas, literalmente, com as malas nas mãos? Sim, os trilhos chegarão perto, mas isso não vai facilitar muito para quem embarca/desembarca de modo direto – sensação de incompletude comum das obras de infraestrutura públicas do país.

Governo e concessionária dizem que ainda resta construir um monotrilho moderno que ligará a estação final do “puxadinho” aos terminais de passageiros, obra que estaria a cargo da concessionária. Mas não há data prevista para que isso tenha início. Uhmmm!!! A contar pelo tempo que levou para se construir a linha principal, esse monotrilho deverá servir apenas à próxima geração de passageiros. Até lá, e supondo que a linha do trem realmente será entregue em 2018, passageiros de malas nas mãos, terão que se contentar com uma transferência feita através de uma linha de ônibus especialmente contratada para tal – uma linha dedicada que circulará entre os terminais e a estação final, dificultando a logística de acesso ao trem e estendendo o tempo do percurso.

Enfim, apesar do inegável benefício da disposição de uma linha de trem ligando o centro da cidade ao aeroporto internacional, algumas perguntas emergem dessa situação. Seria interessante saber se essa limitação de escopo já estava prevista no projeto original licitado ou se foi motivo de renegociação contratual. Em qualquer desses casos, é curioso suspeitar das justificativas técnicas para tal opção. Mas a pergunta do milhão e que não quer se calar é: Quais seriam os supostos benefícios-cidadão, ou os beneficiários, dessa opção de trajeto interrompido, no mínimo, questionável?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

EDITORIAL: SISTEMA EM RECUPERAÇÃO

Este blog se ocupa em fazer o advocacy da efetividade de obras públicas em favor da sociedade, gravitando sobre temas da engenharia, da gestão, da inovação e dos aspectos legais e litigiosos que fundamentam o tema.

Em um ano de persistente presença semanal este blog vem denunciando descaminhos, analisando perspectivas e propondo alternativas ao negócio da construção, na tentativa de reverberar e influenciar mudanças significativas em um sistema historicamente contaminado por relações antiéticas e ilícitas entre empresários e agentes públicos, que minam as possibilidades de futuro do país e que destroem a esperança da sociedade.

A prisão de um ex-presidente da república, fundamentada exatamente no enredo deste blog, não é um fato midiático a ser comemorado, mas sim, a ser lamentado. Ela expõe as entranhas do sistema doente e demonstra, assustadoramente, a profundidade e a extensão de sua metástase. Entretanto, o fato extremo revela o amadurecimento da sociedade e a força de suas instituições que, mantendo-se rigorosamente pautadas pela lei, pelo direito e pelos princípios democráticos e republicanos, conseguiram chegar tão longe e de modo peremptório.

Esta última, ou as demais prisões significativas já realizadas no âmbito do mesmo contexto, não extinguem a corrupção no segmento da construção, mas certamente abalam e enfraquecem o sistema doente, revelam o potencial curativo dos caminhos da governança e do cumprimento rigoroso das leis (compliance), e possibilitam a retomada da esperança da sociedade.

Que a relevância dessa prisão não esmoreça os ânimos da sociedade e das instituições ocupadas com o tratamento e a recuperação do sistema. Há muito o que fazer, há muitos que ainda devem pagar por seus erros. Continuemos atentos!

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

GESTÃO CONTRATUAL EM TEMPOS DE SMARTCONTRACTS E BLOCKCHAIN

A propósito da gestão contratual das obras diante das inovações tecnológicas no ambiente da construção (ver, “A (R)EVOLUÇÃO DAS CONSTRUTECHS” e “SMARTCONTRACTS E BLOCKCHAIN NA CONSTRUÇÃO”, publicados no BLOG DO SOLER – https://blogdosoler.wordpress.com/), ambas as partes, Contratante e Contratado, vislumbram mudanças significativas nas operações que a compõe.

Até então, as boas práticas preventivas da gestão contratual foram baseadas na leitura atenta e na análise crítica do contrato visando esmiuçar e tomar ações prévias em respostas às principais questões e cláusulas reveladoras de fragilidades contratuais (incertezas e ambiguidades) e de potenciais fundamentos para as reinvindicações e pleitos futuros.

O desembarque da tecnologia nos canteiros de obras

Com o desembarque da tecnologia nas atividades operacionais do canteiro de obras (dispositivos móveis, sensores vestíveis, aplicações de Internet das Coisas, realidade aumentada e drones, entre outras), parte dessas cláusulas tendem a ser desdobradas em processos operacionais rotineiros passíveis de programação e de controle autômato (Smartcontracts) e podem ser processadas dentro da plataforma da Blockchain sem a interferência humana, potencializando credibilidade e confiança no cumprimento do objeto e das condições do contrato pelas partes.

Desse modo, tornam-se passíveis de acordos via Smartcontracts as cláusulas contratuais relativas ao monitoramento e controle de: (a) avanço físico e processamento das medições, multas e penalidades; (b) interferências no cronograma provocadas por mudanças no planejamento previsto, reprogramações, presença de obstáculos, atividades operacionais programadas, acidentes, etc.; (c) cumprimento das obrigações contratuais sob a responsabilidade das partes, tais como a liberação de áreas e acessos, o fornecimento de autorizações e licenças, o controle de resíduos, o fornecimento de projetos de Engenharia, a liberação de frentes de serviço, etc.; (d) condições gerais de execução, tais como, as características geotécnicas das áreas designadas, a disposição de recursos fornecidos pelas partes, as condições ambientais, as exigências de qualidade e de SSMA, o controle de ativos e de efetivos alocados na obra, a elaboração de diário de obras e de data books, entre outros…

O advocacy dessa intermediação tecnológica fica ainda muito mais claro quando se considera o ambiente das obras públicas.

Os benefícios potenciais imediatos da automação do monitoramento e controle das cláusulas operacionais do contrato (Smartcontracts), processados por meio de aparatos tecnológicos e através da Blockchain, são nítidos e se estendem desde a prontidão, precisão e transparência da disposição da informação, à confiança em sua veracidade pelas partes, implicando assim na redução de reinvindicações, pleitos e litígios futuros e acarretando na eficiência operacional da obra e na entrega eficaz do legado contratado, realizados de modo lícito.

Alento proporcionado pelo futuro que já é presente!

A relação contratual intermediada pela tecnologia é o porto que se vislumbra como o futuro – futuro semeado cuja colheita já pode ser vista a olho nu, no presente, diante dos anúncios intermitentes de investimentos em inovação feitos pelo segmento que, deixando de lado a inércia de seu conservadorismo histórico, corre atrás de suas potencialidades em velocidade surpreendente, buscando soluções tecnologicamente viáveis, precisas, escaláveis e cada vez mais baratas.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

Tatiana de Oliveira Gonçalves, Advogada e sócia fundadora de OLIVEIRA GONÇALVES ADVOGADOS. Mestre em Direito Empresarial. Conselheira da Câmara de Arbitragem e Mediação do CREA/MG. Membro da Lista de Árbitros da CAMARB e da CMA – CREA/MG – tatiana@oliveiragoncalves.com.br

BLOCKCHAIN ANTICORRUPÇÃO – PAUTA A UM CANDIDATO

Em tempo de eleições e considerando um país extremamente dividido em suas posições ideológicas, a pauta do combate à corrupção pandêmica que assola o país, desde que embasada no contexto republicano democrático e fundamentada pelos preceitos da legalidade e da justiça, ganha um significado amplo e irrestrito, capaz de pautar uma agenda comum de diálogo a ser compartilhada pela sociedade, candidatos e partidos políticos.

Uma proposta dessa envergadura foi publicada pelo Procurador da República Adjame Alexandre Gonçalves Oliveira no site do Jota (https://www.jota.info/opiniao-e-analise/artigos/blockchain-anticorrupcao-07032018) no último dia 07/Março. Propõe o Procurador, criar um “blockchain anticorrupção” para registrar, autenticar e transferir ativos públicos ou, mais especificamente, adotar “uma plataforma blockchain anticorrupção que suporte um sistema integrado de informação e gerenciamento das atividades financeira e patrimonial do poder público”.

Em seu texto altamente esclarecedor e didático o Procurador afirma que “A corrupção é um fenômeno complexo e que tem sido tratado apenas sob a perspectiva da repressão criminal … e da punição aos corruptos”, e considera que esta não é a única opção existente, tampouco a mais eficaz. O autor conclui, fazendo um contraponto a essa afirmação e sugerindo que, de modo diferente, a sua proposta concentra esforços na diminuição das oportunidades para a prática da corrupção.

Sugiro a leitura atenta e a incorporação da proposta do Procurador Adjame Alexandre Gonçalves Oliveira à pauta de campanha de políticos verdadeiramente interessados na solução do problema e na reunificação de nossa sociedade.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

SMARTCONTRACTS E BLOCKCHAIN NA CONSTRUÇÃO

Satoshi Nakamoto é uma entidade virtual. Um Cyberpunk cuja privacidade é protegida por criptografia até então não desvendada. Ninguém sabe realmente se Satoshi Nakamoto existe como pessoa ou, o que ele é. O que se sabe ao certo, é que em 2008 Satoshi Nakamoto assinou um artigo na internet chamado “Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System” que, desde então, vem causando uma disruptura sem precedentes nas relações de trocas entre indivíduos com a criação da criptomoeda Bitcoin e da plataforma tecnológica sobre a qual são processadas suas transações, denominada Blockchain.

O que é Blockchain?

De modo simplificado e não técnico, a Blockchain é a estrutura de dados concebida para serem processadas as transações realizadas com o Bitcoin na internet, garantindo transparência, imutabilidade, rastreabilidade e segurança a todos os registros realizados. É tamanha a sensação da “cyber segurança” proporcionada pela Blockchain que as pessoas se sentem confortáveis em transacionar e entregar ativos, assim como vender produtos e serviços pela internet, por meio da criptomoeda, mesmo estando à distância e sem contato físico ou conhecimento mútuo entre das partes envolvidas. Essa confiança na segurança das operações tem proporcionado a perspectiva da extensão ampla das aplicações da Blockchain para além das fronteiras das transações monetárias com o Bitcoin, incluindo aí, inclusive, a confiança no processamento de eleições nacionais.

O que são os Smartcontracts?

Um apêndice valoroso que acabou se valendo da “cyber segurança” proporcionada pela Blockchain são os Smartcontracts (contratos inteligentes ou contratos digitais). Estes, são programas de computador auto executáveis capazes de automatizar rotinas burocráticas simples e que são processadas dentro da plataforma da Blockchain sem a interferência humana, potencializando assim credibilidade e confiança no cumprimento do objeto e das condições do contrato pelas partes.

Como ilustração imagine que você adquire um aplicativo para o seu smartphone e decide pelo pagamento parcelado. Caso você fique inadimplente, pode acontecer do programa disparar um comando de bloqueio do seu aplicativo, automaticamente, em cumprimento das cláusulas contratuais acordadas. Ou ainda, imagine que você é pego por excesso de velocidade por um radar inteligente que fotografa a sua placa, levanta seus dados e, imediatamente, envia um documento bancário de multa para sua residência. Percebam que em ambos os casos o programa de computador, de forma automática e autônoma, tomou as decisões cabíveis de execução de um “pseudo contrato” digital, o primeiro relativo à aquisição de um serviço, o segundo relativo ao cumprimento de uma lei.

Smartcontracts   e Blockchain no segmento da construção

No segmento da construção, os Smartcontracts operando sob a plataforma Blockchain, encontram infinitas possibilidades de aplicações que servem de solução para problemas atuais de ineficiência e potencializam a lisura das operações.

Obviamente, o fundamento básico dessas possibilidades advém da introdução de inovações tecnológicas no ambiente da construção (vide “A (R)Evolução das Construtechs”, neste blog) que têm possibilitado a automação dos canteiros de obras por meio de dispositivos móveis, sensores vestíveis inteligentes, aplicações de Internet das Coisas (IoT), realidade aumentada e drones, entre outras.

Como ilustração, tal como na operação das multas de trânsito por um radar inteligente, podemos conceber um Smartcontract entre um prestador de serviços e seu cliente, operacionalizado através de sensores inteligentes móveis instalados próximos ao local da obra. Este se encarregaria de enviar sinais da evolução física e do controle tecnológico (qualidade) para o modelador 3D que, automaticamente, e à distância, avaliaria a conclusão e o ritmo da obra, processando a liberação de medições e o pagamento ao prestador de serviços, sem a interferência humana e a necessidade da presença física da fiscalização. O tráfego dos dados seria feito através da Blockchain, garantindo a transparência, a eficiência e a rastreabilidade da transação e minimizando indisposições entre as partes, pleitos e litígios judiciais.

Nessa mesma linha, podemos conceber ainda os Smartcontracts atuando no recebimento, retirada e controle de estoque de materiais e ferramentas nos canteiros, controle de quantidades e produtividade de efetivos de mão de obra disponibilizados pelos prestadores de serviços, controles tecnológicos, registro e controle de condições ambientais impactando no ritmo e produtividade do avanço físico, etc. Enfim, toda e qualquer transação operacional simples que, atualmente, vem sendo realizada por indivíduos passíveis de interpretações subjetivas, erros e ilícitos, poderiam ser substituídas por operações automáticas, transparentes, públicas, rastreáveis, seguras e confiáveis, realizadas através da Blockchain.

Impactos dos Smartcontracts   na construção

Certamente, se o leitor deixar fluir a sua imaginação na linha dos exemplos mencionados acima, fatalmente chegará à conclusão de que os Smartcontracts mudarão dramaticamente os papeis ocupados pelos agentes de fiscalização e de gestão das obras. Assim como, tendem a abafar, no nascedouro, as supostas vantagens das certificações acreditadas de obras, atualmente em discussão, e que introduzem novos “cartórios” burocráticos aos contratos de construção.

Some-se a isso as perspectivas de eficiência na operação das obras, com ganhos na redução de custos e despesas, qualidade e celeridade das entregas, impactando positivamente a geração de empregos, renda e os cuidados ambientais.

Que venha o futuro. Vida longa aos Smartcontracts e à Blockchain!

As inovações tecnológicas introduzidas pelas Construtechs, os Smartcontracts e a Blockchain, prometem mudar abruptamente o cenário e as relações contratuais da construção. O futuro é uma folha em branco a ser desenhada e tudo ainda está no chão. No que tange às obras públicas, o contribuinte aguarda com alento a chegada desse futuro na esperança de poder usufruir efetivamente dos serviços prestados pelas edificações e pela infraestrutura disponibilizada com a sensação de eficiência e lisura no trato dos recursos que lhe pertencem.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

A (R)EVOLUÇÃO DAS CONSTRUTECHS

Inovação é a palavra do momento – alicerce do surgimento de empresas que buscam, através do novo, respostas relevantes (na conjugação das dimensões econômica, social e ambiental) para perguntas que nem sequer foram explicitadas ainda, mas que se manifestam como incômodos e demandas potenciais do mercado e da sociedade. Mais que nunca, empresas existentes e novos empreendedores de todos os segmentos estão apostando em inovações em produtos, processos produtivos e, de forma disruptiva, em novos modelos de negócio, provocando mudanças drásticas e descortinando um futuro até então inimaginável.

Nessa dinâmica, o segmento de construção é classificado como um dos mais conservadores do mercado, acatando lenta e tardiamente (late adopter) o movimento de mudanças que tem sido sustentado, fundamentalmente, pela disposição de novas tecnologias – artigo recente da Harvard Business Review, indica que o segmento se posiciona como penúltimo colocado no ranking mundial de adoção de tecnologias digitais.

 “A geração tech está mudando o mundo dos negócios”  

A tecnologia tem sido o alicerce dessa (r)evolução do novo e as empresas em geral estão apostando pesadamente nela para se reinventar, se reposicionar de modo competitivo e, principalmente, garantir sua fatia de espaço em mercados que estão sendo criados pela própria gênese da transformação inovadora.

Há pouco cunhou-se o termo “tech” para se denominar as novas empresas (startups) de tecnologia inseridas no contexto da inovação, dedicadas a oferecer soluções para problemas potenciais da cadeia de valor de diferentes segmentos de negócio e que, apesar de operarem sob condição crítica de incertezas, dispõem de potencial perceptível de repetitividade e escalabilidade. Nesse sentido, temos deparado com a onda de criação das Fintech (nas finanças), Lawtechs (no direto), Martechs (no marketing), Healthtechs (na saúde), Edtechs (na educação), Proptechs (no mercado imobiliário), … assim como as Construtechs no segmento da construção que, apesar do conservadorismo histórico do setor, estão mudando drasticamente os conceitos e o modo conhecido de se fazer obras e operar o negócio de modo profundo e extensível à toda a cadeia de negócios.

“A revolução sem volta das Construtechs”

 Dentre tantas inovações tecnológicas que vêm sendo ofertadas pelas Construtechs, destacam-se: a modelagem e a compatibilização de projetos através do BIM; a fabricação de elementos estruturais fora do canteiro de obras (modularização); as estruturas mistas de aço e concreto e a impressão de estruturas em 3D; o uso de materiais inovadores tais como o bioconcreto, o concreto translúcido, o concreto que brilha no escuro, a tinta que absorve energia solar, tijolos inteligentes e ecológicos; a automação dos canteiros de obras com dispositivos móveis, sensores vestíveis inteligentes, o rastreamento de ferramentas; a aplicação da Internet das Coisas (IoT), da realidade aumentada, de aplicativos e de drones; o controle do ritmo produtivo e o monitoramento de procedimentos para a realização eficiente do trabalho; a gestão sustentável da água e dos resíduos sólidos, a logística reversa, etc.

Segundo o MapaConstrutechs (www.construtechventures.com.br) atualmente são mais de 250 startups nacionais em atuação criando um ambiente de disruptura no setor.

“As Construtechs despertam interesses e investimentos” 

Não à toa, já se observa no país um movimento intenso e crescente de apoio à geração de novas ideias empreendedoras e fomento à criação de Construtechs.

Iniciativas precursoras e sólidas como a Construtech Ventures opera um fundo de venture capital específico para apoiar startups desse ecossistema e já contabiliza uma dezena de projetos em andamento.

Em paralelo, grandes empresas nacionais do segmento tradicional da construção, também estão mergulhando na onda proporcionada pelo potencial rejuvenescedor das inovações tecnológicas. Há pouco, a Andrade Gutierrez Engenharia, anunciou a criação da Vetor AG, a primeira aceleradora de Construtechs a permitir a aplicação de pilotos em escala real no país. Já de início, a Vetor AG promoveu a seleção de startups dirigidas à solução de desafios que figuravam como interesses críticos da operação das obras da matriz: Tecnologia para concreto, gestão de frota e equipamentos, apontamentos de produtividade em campo, solda e tubulações, trabalho em altura e andaimes, sondagens de solo, testes de qualidade de materiais, gestão de canteiros, gestão de almoxarifado, produtividade da mão-de-obra direta e plantio e recuperação ambiental.

 “Elas são a lenda – as startups unicórnios”

Mas não pensem que a extensão das inovações tecnológicas se limita à solução dos problemas já conhecidos das obras e do mercado atual da construção. As Construtechs não nascem, necessariamente, como apêndices das grandes empresas tradicionais do setor visando, apenas, alavancar seus desempenhos através de inovações orgânicas.

O movimento “tech” é mais profundo. Elas estão criando e são o próprio futuro que se desconhece. Elas pautarão a dinâmica dos novos negócios, em particular, da construção. E elas serão as estrelas desse novo mercado!

Um outro termo que vem sendo talhado no contexto da dinâmica da inovação disruptiva das “techs” é o das startups unicórnios. Tratam-se de empresas cuja avaliação de preço no mercado supera US$ 1 bilhão antes da abertura de seu capital nas bolsas de valores, alavancadas nas suas propostas impactantes. Atualmente, o clube fechado dos unicórnio dispõem de, aproximadamente, duas centenas de empresas em todo o mundo.

O Brasil já dispõe de suas empresas unicórnios. Elas começaram pequenas, mas hoje são os faróis do mercado – iluminam as mentes e enchem os olhos de todo empreendedor. A 99 entrou para o clube como a primeira empresa unicórnio do Brasil após receber o aporte milionário da DiDi Chuxing, empresa Chinesa dona da maior plataforma móvel de transporte do mundo. A PagSeguro superou o valor de mercado após sua oferta inicial de ações na bolsa de valores Nasdaq, nos Estados Unidos. O Nubank anunciou há pouco que a empresa chegou ao valor de US$ 1 bilhão por conta de uma rodada de investimentos.

Ainda não temos nossas Construtechs unicórnios genuinamente nacionais, mas alguém duvida de que eles já estão a caminho?

“Que venha o novo”

O que se percebe é que o segmento de construção nacional, em tempos de reavaliação de seu modus operandi e dinâmica de negócios, aposta na tecnologia e, em particular, nas Construtechs como uma alavanca propulsora de sua reinvenção e redenção.

Que venha o novo, e que estejamos atentos pois, tal como enfatizou este blog no último post, diante do novo que sustenta a mudança, configura-se necessariamente o perfil de um (igualmente) novo profissional.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e da Plataforma LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

 

RECOLOCAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DEPOIS DOS 50 ANOS

Recebo diariamente notícias e currículos de amigos que, involuntariamente, despertaram um dia na condição de desempregados. Profissionais do mais alto calibre com vasta experiência em obras, exímios técnicos, excelentes gestores e executivos. Gente que dedicou a vida, que entregou resultados e que fez história nas grandes construtoras. Gente que produziu conhecimento e que formou gente.

Entretanto, gente que na plenitude da vida produtiva, às vezes com filhos tardios à criar e certamente com contas à pagar, foi apartada do emprego, do cargo, do status e da (suposta) segurança financeira, e está tendo dificuldades para se recolocar. Independentemente de sua história de vida, gente que se sente relegada, desacreditada e rebaixada em sua auto-estima.

Gente incluída nas estatísticas!

Não é para menos, dados da Pesquisa PNAD Contínua do IBGE de janeiro de 2018, mostram que o setor da construção perdeu 6,2% da população ocupada em 2017 na comparação com 2016 e 12,3% desde 2014. Reforçando a estatística, o Sinduscon-SP informou que o número de pessoas empregadas na construção civil caiu 5% em 2017 contabilizando 125 mil vagas a menos em relação a 2016, apenas no estado de São Paulo.

Por que chegamos aqui?

As crises política e econômica que se arrastam desde 2014, agravadas pelas operações de combate à corrupção que desmontaram o modelo de negócios ilegal até então vigente, justificam a situação de declínio da atividade econômica do setor da construção que, diante dos novos desafios legais, regulatórios, tecnológicos, de gestão e de escassez de investimentos tenta agora se reinventar de maneira disruptiva.

Boa governança e inovação pautam as discussões estratégicas do setor de construção

Governança e inovação têm sido os alicerces da reformulação do setor da construção que já contabiliza transformações expressivas. Ao mesmo tempo em que se observa maior transparência e adequação legal (compliance) do negócio, promove-se impactos na melhoria da gestão das obras, associadas a resultados de redução de desperdícios, prazos e custos e com maior comprometimento social e ambiental.

Inovações tecnológicas e de gestão

Dentre tantas inovações tecnológicas e de gestão perceptíveis, destacam-se: a modelagem e a compatibilização dos projetos através do BIM; a fabricação de elementos estruturais fora do canteiro de obras (modularização); as estruturas mistas de aço e concreto e a impressão de estruturas em 3D; o uso de materiais inovadores tais como o bioconcreto, o concreto translúcido, o concreto que brilha no escuro, a tinta que absorve energia solar, tijolos inteligentes e ecológicos; a automação dos canteiros de obras com dispositivos móveis e sensores vestíveis inteligentes; o uso de aparatos inteligentes baseados na Internet das Coisas (IoT), na realidade aumentada e nos drones; a disseminação de aplicativos voltados à gestão de obras; a construção enxuta; a priorização dos processos; o controle do ritmo produtivo; a gestão sustentável da água e dos resíduos sólidos, a logística reversa, etc.

O novo profissional da construção

Diante do novo que sustenta a transformação experimentada pelo setor da construção, configura-se o perfil necessário de um (igualmente) novo profissional: íntimo do uso e das potencialidades da tecnologia digital, intuitivo, pragmático, colaborativo, flexível em suas ideias, internacionalizado em sua networking e sensível às causas ambientais e sociais, aberto e disponível a aprender ininterruptamente.

O desafio da recolocação

Não se faz mais obra misturando areia, cimento e aço – aqui reside o grande desafio do profissional maduro que busca recolocação no mercado de trabalho diante das inovações tecnológicas e de gestão adotadas pelas empresas e pelo setor. Independentemente do peso de seu currículo, ele não pode se pautar exclusivamente em sua experiência pregressa e na networking que lhe restou para garantir o retorno ao emprego. Ele deve estar aberto a se reinventar, tanto quanto tem estado as construtoras e o mercado.

Ele deve estar disposto a aprender e reaprender tudo o que desconhece e que um dia pensou dominar. Obrigatoriamente, terá que mergulhar no mundo da tecnologia e da informática, lidar com sistemas e aplicativos de gestão e de automação, aprender a navegar pelo mundo virtual. Terá que reposicionar a sua networking, aproximando-se de novas lideranças presenciais e remotas, reconstruir as suas referências profissionais e agregar valor à nova teia e sinapses do conhecimentos (conteúdo e experiência não lhes faltam).

Entretanto, isso vai exigir que assuma um novo perfil de comportamento, mais curioso, aberto e humilde. Terá que interagir com os mais jovens e com o mundo virtual, perguntar o que desconhece, pedir e aceitar feedbacks, abster de suas certezas, ousar fazer diferente e aceitar o que se impõe como o novo. Terá que trabalhar de modo colaborativo e transmitir confiança e otimismo.

Terá que aceitar não dispor da autoridade do cargo, reportar-se a gente bem mais jovem, não ser chamado para opinar e, invariavelmente, terá que aceitar um salário menor do que o que estava acostumado a receber.

Enfim… não será fácil!

Mas, por outro lado, não é de todo impossível. A vantagem é prolongar a sua longevidade no mercado e alimentar-se da energia vital do contato com os mais jovens e de tudo o que é novo e que representa o futuro. Isso vai fortalecer a auto-estima e iluminar com novas cores a sua vida.

As alternativas profissionais, para quem não desejar se adaptar ao novo modelo, são empreender ou mudar de ramo. Mas creia, isso também não é fácil e também vai exigir uma adaptação profissional.

Diante da situação pergunto aos amigos maduros que me mandam currículo: o que você está esperando para religar a sua juventude e acender o interruptor de seu futuro profissional?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e do LIT Saint Paul. Sócio da Schédio Engenharia Consultiva – alonso.soler@schedio.com.br

FELIZ NOVO ANO, BRASIL

À meia noite da primeira segunda feira da quaresma, o meridiano que adentrará o continente através da Ponta do Seixas/PB, no extremo leste do país, trará consigo o anúncio, de fato, do novo ano de 2018. Contrariando o calendário Gregoriano, o Brasil se acostumou a adotar o calendário paralelo de Momo, que estabelece um vácuo temporal e um apagão consentido de atitudes e decisões importantes, entre o marco oficial de 31 de dezembro e o término das festanças estendidas do carnaval.     

O novo ano que começa é uma incógnita que vem precedida de previsões pessimistas de ampliação do cinza e do frio. Quiçá, uma boa opção para o seu posicionamento na história seria “entrar mudo e sair calado”, atravessando o país e chegando em 31 de dezembro no extremo oposto, na nascente do Rio Moa/AC, o mais rapidamente possível, sem alardes ou lembranças de sua passagem. Afinal, 2018 é apenas uma ponte obrigatória para o país chegar em 2019 sob nova direção.

Ou, na melhor das hipóteses, o novo ano de 2018 poderia incorporar a energia vital de sua juventude e se rebelar contra os desígnios de sua propalada natureza triste, morna e choca, e desse modo, assumir uma personalidade positiva, enérgica e radiante, enfrentando com coragem e retidão os desafios que assombram a sua jornada de 10 meses entre a Paraíba e o Acre, deixando legados desejados ao futuro do país e carimbando o seu passaporte virtuoso para a história.

Nessa condição, sugiro à 2018, em forma de oração, desafiar abertamente algumas (supostas) utopias nacionais em voga: que ilumine a intervenção federal do Rio de Janeiro com as luzes da legalidade e da humanidade, e que aponte alternativas para a superação da violência e da criminalidade urbana em todo o país. Que nos permita dispor de escolhas de lideranças políticas capazes de unificar e pacificar o país nas eleições presidenciais. Que nos esclareça na eleição de um congresso novo e diferente, mais ético e comprometido com as causas e o bem-estar da sociedade. Que devolva a responsabilidade e a decência às instituições que compõem os Três Poderes da república. Que não permita a aprovação, de forma obscura e questionável, da exclusão de direitos sociais conquistados pela luta democrática. Que reaqueça o potencial econômico do país permitindo o alento dos jovens, devolvendo o trabalho e a autoestima aos desempregados. Que fomente a tolerância e o respeito aos extremismos de nossa sociedade polarizada, permitindo a concepção de um ideal de país que satisfaça necessidades e que minimize diferenças. Que nos permita acolher de forma humana a desgraça alheia dos refugiados Venezuelanos, Haitianos, Sírios, e todos os outros que foram marginalizados de sua cidadania por ditadores sem escrúpulos. Que puna exemplarmente todos os criminosos de colarinho branco, políticos, empresários e funcionários públicos, permitindo-nos voltar a acreditar na justiça dos homens.

Que 2018 reacenda a nossa esperança no país. Que assim seja. Amém!

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP, Professor da Pós Graduação do Insper e sócio da Schédio Engenharia Consultiva– alonso.soler@schedio.com.br

CARTAS À NATÁLIA

Natália é uma estudante do último ano de Administração da UNIFEI em Itajubá-MG que está às voltas com as preocupações da batalha pelo primeiro emprego. Li o seu texto “COISAS DE GENTE GRANDE” (https://www.linkedin.com/pulse/coisa-de-gente-grande-natalia-pereira-nunes/?published=t ) e convidei alguns amigos para lhe escrever pequenas cartas que fossem, além de tudo, extensíveis à todos os jovens que se encontram na mesma situação – dicas, comentários e conselhos em resposta às suas preocupações e ansiedades. Alavancado na notoriedade de meus amigos, dedico esse texto aos jovens e à infinita esperança no nosso país.

À NATÁLIA

DE: ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO – PhD em Administração e Professor da USP

Prezada Natália,

Nem sempre o que um recrutador procura é o que vai ser importante na carreira e na vida. Habilidades sociais, entre elas a habilidade política e a inteligência emocional, são tão importantes quanto as habilidades técnicas. Nas faculdades, só se estudam as habilidades técnicas. Na verdade, apenas a convivência e a experiência ensinam as habilidades sociais, já que não há como “dar aulas” sobre elas…

Nem sempre o que os recrutadores dizem que é importante será de fato importante dentro da empresa. Muitas vezes eles falam em criatividade, capacidade de questionamento, arrojo e, uma vez lá dentro, a conformidade será privilegiada. Entrando, procure conhecer a cultura.

Preserve suas âncoras de carreira: talentos, interesses, competências, atitudes. Procurar se amoldar ao que o mercado quer viola esses atributos seus. Faça o contrário: procure o lugar onde você se encaixa melhor.

À NATÁLIA

DE: MÁRIO DONADIO – Sociólogo, Professor na Fundação Dom Cabral e na Pós Graduação do Mackenzie. Diretor da Uniconsultores

Cara Natália,

Um dia chegará em que você estará empregada. Parabéns! Será preciso então se manter no emprego. Só há duas regras: produzir resultados, entregar com qualidade, dentro do prazo, além do que é esperado e, integrar-se à cultura da empresa.

Enquanto você estiver “entregando” e tiver comportamentos adequados à cultura, estará empregada. Caminhar na carreira é desenvolver sua empregabilidade. Por que esperar que alguém lhe indique portas se você mesma pode encontrá-las; melhor do que isso, criá-las e você mesma abri-las?

Aja como se estivesse em busca de outro emprego. Não seja fiel à sua empresa, seja fiel à sua empregabilidade. Enriqueça seu currículo, faça cursos, desenvolva seu inglês, participe de congressos, se exponha no mercado, faça trabalhos voluntários dentro de sua área de conhecimento, escreva artigos, publique, divulgue… Considere cada emprego como o aprendizado para ter um emprego melhor, que lhe proporcione mais oportunidades de crescimento, melhor salário, melhor qualidade de vida.

À NATÁLIA

DE: GUY CLIQUET DO AMARAL FILHO – PhD em Comportamento Organizacional (Tulane University), Mestre em Mecatrônica (POLI-USP) e Coordenador Executivo da Pós Graduação Lato Sensu do INSPER

 À Natália (e a todos aqueles que estão juntos com ela)!

Duas ideias que podem ajudá-la a iniciar esta nova fase da vida:

A preocupação em acertar a escolha pela carreira profissional é sempre grande, durante toda a vida. Pensamos que acertar de primeira seja sucesso, aceitação social. No entanto, não se aborreça: qualquer opção que tome em sua carreira, sempre poderá mudá-la e nunca será tarde para fazê-lo. Pois o mundo e você mudam, sempre; e o futuro é grande suficiente para receber seus movimentos com braços abertos! A vida lhe aceitará melhor se for flexível e perspicaz o suficiente para acompanhar a evolução humana.

Qual a área melhor para você atuar? Marketing, Vendas, Pessoas, Finanças? Como vai se sentir em cada uma destas? Vale a pena consultar-se sobre como você se percebe em atuar em cada uma delas; acredita que sua habilidade verbal possa ser importante para Vendas? Ou que seu domínio em matemática seja decisivo para uma atuação no mercado financeiro? É importante que se imagine nestas situações para tomar sua decisão. Mas não se iluda; tomará gosto realmente pela sua escolha apenas após atuar por alguns anos, aprendendo as habilidades envolvidas e alcançando resultados com seu esforço. Sim, só terá satisfação quando alguns anos se passarem e perceber quanto aprendeu, podendo só agora realizar. Vai lembrar de alguns erros, e muitos acertos. E, por isto mesmo, sabendo do valor que foi atingir tal estágio, terá mais alegria depois destes anos de experiência do que quando iniciou. Poderá então dizer, de boca cheia: “Sou uma hábil negociadora!” ou “Sou uma maravilhosa gerente financeira”.

Por último, meu voto: tudo dará certo para você, pois mesmo naturalmente incerta quanto ao princípio, confia em sua determinação, inteligência e visão! Sucesso à você, Natália!

À NATÁLIA

DE: ALONSO MAZINI SOLER – Doutor em Engenharia de Produção (POLI-USP), Professor da Pós Graduação INSPER e Sócio da Schédio Engenharia Consultiva

Enfim Natália … segue agora uma palavra adicional na tentativa de tornar mais leve o fardo de suas ansiedades de “adulta”. Permita-me mudar o foco e questionar seus valores e suas expectativas. Será mesmo que são necessários um emprego e uma carreira para conseguir realizar seus sonhos? Será mesmo que comprar um apartamento e um carro representam os seus verdadeiros sonhos?

A mim, faria mais sentido você estar se perguntando: O que eu poderia estar fazendo produtivamente (como meio para a geração de renda) que me desperta paixão, que inquieta a minha mente, que me faz sorrir e acelera os batimentos do meu coração?  Será que o apartamento, o carro e a acumulação de alguns bens ilustram adequadamente o resultado do que eu espero do tempo de vida que eu dedico ao trabalho? Será que eu preciso mesmo de um emprego e uma carreira estáveis e progressivos para eu ser feliz?

Estou te sugerindo que inclua nas suas opções de concepção de futuro outras visões, mais atuais, como a de empreender, por exemplo. Criar o seu próprio trampo, ser seu próprio patrão (será que você vai aguentar?), mergulhar fundo numa jornada que te faz sentido pessoal e que valorize o seu tempo e energia vital, dar-se a chance de errar e acertar quantas vezes for necessário, compor a sua renda de subsistência e construir a sua vida a partir daquilo que te apaixona. Pode ser que isso não te leve a comprar o apartamento e o carro aos 28 anos, mas certamente lhe trará outros benefícios mais preciosos, basta trocar a lente dos óculos com que você enxerga a vida. Mude o foco e surpreenda-se. Tudo vai dar certo!

TRANSPARÊNCIA E PREVENÇÃO DA CORRUPÇÃO

A ONG Transparência Internacional (TI) acaba de publicar o estudo “Transparência em Relatórios Corporativos – As 100 Maiores Empresas e os 10 Maiores Bancos Brasileiros” (http://transparenciacorporativa.org.br/trac2018/ ). O estudo, inédito no contexto exclusivamente nacional, se propõe a avaliar a situação das maiores corporações brasileiras em seus padrões de transparência e de prevenção à corrupção.

Sobre o estudo da Transparência Internacional

O relatório esclarece como as 100 maiores empresas brasileiras e os 10 maiores bancos (segundo o ranking Valor1000, do jornal “Valor Econômico”) divulgam informações sobre: suas práticas anticorrupção (PAC), sua estrutura organizacional e ramificações societárias (TO) e seus dados financeiros relativos à atuação em outros países (RPP) – três aspectos fundamentais da avaliação da transparência corporativa e indicativos basilares da boa governança corporativa e da mitigação do risco de corrupção. As empresas receberam notas de acordo com a extensão e a qualidade da divulgação desses itens e foram ranqueadas por dois índices: O Índice Geral considerou apenas as duas primeiras dimensões (PAC e TO) e foi aplicado às empresas que não têm operações no exterior. O Índice de Multinacionais Brasileiras, levou em conta os três critérios conjuntamente.

Destaques dos resultados

Como resultados gerais, o relatório aponta o desempenho ruim das empresas pesquisadas. O grupo que não têm operações no exterior, teve o Índice Geral calculado em 5,7 em uma escala de 0 a 10: PAC (65%) e TO (48%). Já o grupo de multinacionais teve resultado ainda pior. O Índice de Multinacionais Brasileiras foi calculado em 4,5: PAC (74%), TO (58%) e RPP (3%).

Observando atentamente os resultados gerais, pode-se verificar que a diferença entre os dois grupos de empresas (operações restritas ao Brasil e multinacionais) e o baixo desempenho dos índices de transparência das multinacionais estão diretamente relacionados à falta de divulgação de informações básicas sobre sua atuação fora do Brasil, o que dificulta o monitoramento da sociedade acerca do entendimento da estratégia de investimentos e atuação das empresas nacionais em países com propensão a práticas antiéticas.

O relatório completo do estudo apresenta os resultados individualizados de cada empresa pesquisada, permitindo a análise nominal da transparência de cada empresa, assim como, da aglutinação por setor econômico. Nesse quesito deve-se ressaltar os resultados positivos apresentados pela Neoenergia, concessionária de energia elétrica, e pela Votorantim Cimentos, do segmento de materiais de construção, que obtiveram a pontuação máxima (100%) nas duas primeiras dimensões analisadas (práticas anticorrupção – PAC e estrutura organizacional – TO) e encabeçaram o Índice Geral. Outro destaque positivo vai para os resultados do setor de energia que abriga quatro dentre as dez empresas mais bem colocadas no Índice Geral.

O setor de construção de infraestrutura está representado na pesquisa pelas empresas:

• Odebrecht. Índice de Multinacionais = 5: PAC (100%), TO (50%) e RPP (0%),
• Construtora Queiroz Galvão. Índice de Multinacionais = 4,5: PAC (85%), TO (50%) e RPP (0%) e
• Construtora Andrade Gutierrez Índice de Multinacionais = 3,8: PAC (88%), TO (25%) e RPP (0%)

Percebam a nota zero dessas empresas multinacionais no quesito RPP que trata da divulgação de dados financeiros relativos à atuação em outros países, o que derruba o Índice consolidado, apesar dos resultados acima da média nos quesitos PAC (divulgação de práticas anticorrupção) e TO (divulgação de estrutura organizacional e ramificações societárias).

A transparência das empresas da Lava Jato

O relatório chama a atenção para os resultados acima da média obtidos por empresas emblemáticas investigadas e condenadas por escândalos de corrupção recentes, entre as quais destacam-se a Odebrecht (Índice Geral = 7,5), a JBS (Índice Geral = 8,1) e a Petrobras (Índice Geral = 8,4).

De relance esses resultados podem parecer incoerentes, mas a explicação passa pelo esforço recente e intensivo dessas empresas de promover mudanças internas capazes de abonar a retomada de sua credibilidade no mercado e de suas operações. Muitas dessas iniciativas resultaram das contrapartidas de compliance e transparência contempladas nos acordos de leniência pactuados com autoridades públicas que lhes garantiram o retorno à participação nas licitações públicas e financiamentos através de bancos públicos de fomento.

Cabe ainda mencionar avanços institucionais significativos que interferiram no modo de gestão dessas empresas, tais como a Lei Anticorrupção nº 12.846/2013, que prevê a responsabilização objetiva de empresas que praticam atos lesivos contra a administração pública nacional ou estrangeira, e o impacto categórico das operações Lava Jato e Zelotes, entre outras e suas ramificações, que levaram à prisão grandes empresários e políticos notórios envolvidos em casos de corrupção – fato que até então parecia utópico num país onde as práticas de corrupção era reconhecidas como endêmicas.

Mas a transparência e o compliance que vêm pautando as mudanças no modo de gestão dessas empresas e sustentando sua governança, e que estão espelhadas nos resultados da pesquisa, não decorrem apenas de fatores compulsórios legais. A participação das empresas no combate à corrupção tende a ser considerada ainda, uma obrigação corporativa ética respaldada por países e mercados em âmbito global, e defendida por instituições multilaterais, organizações e a sociedade civil. A nova ordem global tende a não mais admitir comprar ou fazer negócios com empresa envolvidas em escândalos econômicos, ambientais ou sociais. Para sobreviver, a empresa deve se adaptar. E as empresas sabem disso e estão tentando se reestruturar nesse contexto.

O legado dos escândalos

Apesar do retrocesso econômico e social vivenciado no Brasil e da consequente dor imposta aos milhões de desempregados, os escândalos de corrupção no país, estão deixando legados que podem ser vistos de modo positivo – o fortalecimento das instituições, a mensagem explícita da lei acima do poder e dos poderosos e o amadurecimento do modo gestão das empresas, baseado na governança corporativa e em seus pilares de sustentação. Legados que permitem projetar cenários otimistas para o futuro, sem os constantes percalços de novas crises provocadas pela gestão e relacionamento antiéticos de empresas públicas e privadas.

#NãoPodeFicarNoPapel

O relatório da Transparência Internacional menciona suas limitações – não se trata da disposição ética (ou não) das empresas pesquisadas, mas apenas da publicação transparente de informações relevantes acerca de seus programas anticorrupção, o que por sí só, já é um passo fundamental que permite o monitoramento atento da sociedade acerca do comportamento ético das empresas.

Mas não basta publicar as informações de modo transparente. O relatório conclui enumerando iniciativas de encaminhamento para que as empresas evoluam rapidamente em sua disposição anticorrupção. Vale a pena conferir. Não pode ficar apenas no papel!

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

2018 AINDA É UMA INCÓGNITA PARA O SETOR DA CONSTRUÇÃO

Melhora a confiança do empresário do setor de construção

A Sondagem da Construção é uma pesquisa mensal do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio Vargas (FGV/IBRE) que permite o monitoramento e a antecipação de tendências econômicas para o setor. O Índice de Confiança da Construção (ICST) é o indicador-síntese dessa pesquisa e é composto por quesitos que conjugam a situação atual dos negócios e as expectativas dos empresários sobre a demanda futura. Na semana passada (26/janeiro) foi divulgado o resultado de janeiro de 2018 do ICST que subiu 1,5 pontos diante do mês anterior, e atingiu o melhor resultado (82,6 pontos) desde de janeiro de 2015 (85,4 pontos).

Melhora a perspectiva de retomada do emprego

A confiança dos empresários do setor da construção, apontada pelo indicador, sinaliza a retomada da atividade nos meses anteriores e a percepção de otimismo em relação ao futuro, o que, certamente, impacta positivamente o nível de recuperação do emprego no setor, que terminou 2017 com um déficit de 103,9 mil vagas. Ainda sobre o quesito emprego, a pesquisa divulgou que passou de 26,2%, em dezembro, para 18,8%, em janeiro, a proporção de empresas informando a diminuição do quadro de pessoal, um sinal evidente de alento para o trabalhador do setor.

Mercado: Bolsa em queda e dólar em baixa

Ainda na semana passada, a perspectiva de otimismo do setor da construção alimentou-se também da reação positiva do mercado ao anúncio da condenação do ex-presidente Lula pelos crimes de corrupção passiva e lavagem de dinheiro e a sua possível impugnação ao pleito presidencial de 2018. Desde então, a bolsa de valores vem operando em alta, atingindo o patamar histórico de 85.000 pontos e o dólar vem sendo comercializado a preço estável com tendência de queda, sinalizando a clara posição do mercado contrário às perspectivas estatizantes e antirreformas defendidas pelo ex-presidente e seu partido e apostando na retomada do crescimento econômico com Lula fora do páreo.

A volatilidade do ânimo  

Obviamente o otimismo dos empresários do setor de construção, assim como o comportamento da bolsa e do câmbio são caracterizados pela subjetividade e pelo imediatismo, e estão sujeitas a extrema volatilidade. Complementarmente, ainda que sejam variáveis significativas do modelo, não serão apenas as apostas otimistas do mercado a alavancar a economia e a retomada de seu curso virtuoso. Tudo pode mudar ao sabor das repercussões de curto prazo dos próximos lances da política e seus reflexos na confiança dos investidores e nos demais fundamentos da economia. Tal como na metáfora das paixões de carnaval, tudo pode acabar na quarta-feira.

2018. Desalento ou boas novas? 

Por essas e outras, o ano de 2018 ainda é, definitivamente, uma grande incógnita para o setor da construção. Considerando que algumas lideranças políticas andam defendendo a desobediência civil generalizada e a ruptura com os padrões democráticos e institucionais, ainda no 1º trimestre o ano de 2018 poderá ser declarado natimorto, derrubando o ânimo do mercado e do setor, para desespero do trabalhador desempregado ou, por outro lado, quiçá, poderá recuperar os seus sinais vitais e revelar-se promissor à gradual recuperação do setor de forma sistêmica e sustentável. A estrutura republicana nacional e a responsabilidade (ou falta dela) de representantes e instituições serão o fiel dessa balança a precipitar o desalento ou a declarar as boas novas sobre o ano recém iniciado.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

O BRASIL BARATO

Já consta do sistema eletrônico do Planalto, aguardando a aprovação do presidente Temer a regulamentação da Lei nº 13.448 de Junho de 2017 que estabelece diretrizes para a relicitação dos contratos de concessão nos setores rodoviário, ferroviário e aeroportuário e que fazem parte do Programa de Parcerias em Investimentos (PPI) da Administração pública federal. A notícia, aguardada com ansiedade pelo mercado, permitirá aos atuais concessionários oficializar a “devolução” de projetos de infraestrutura que se mostraram inviáveis financeiramente e se transformaram em verdadeiros “micos” devido à frustração dos cenários e perspectivas econômicas otimistas nos últimos anos.

Relicitação de concessões

Nos termos da Lei, a relicitação compreende a extinção amigável do contrato de parceria e a celebração de um novo ajuste negocial para o empreendimento.

Na cesta dos projetos que aguardam a autorização para dar prosseguimento ao trâmite de devolução e relicitação encontram-se a concessão do Aeroporto de Viracopos em Campinas, SP (Aeroportos Brasil Viracopos) e alguns trechos das rodovias BR-153 (Galvão Engenharia), BR-040 (Via 040 – Invepar), BR-163 (Rota do Oeste – Odebrecht Transporte), BR-050 (MGO Rodovias) e BR-060/153/262 (Triunfo Concebra).

O que consta no pacote da relicitação?

A regulamentação prevê que a relicitação implicará em um novo valor de outorga a ser pago pelo novo investidor. Pelo lado do atual concessionário, este poderá ser indenizado pelos investimentos realizados e não amortizados, calculados pelas agências reguladoras e acordados através das câmaras privadas de arbitragem visando conferir maior agilidade ao processo. Já os possíveis financiamentos tomados pelos antigos concessionários a taxas de juros consideradas adequadas, poderão ser repassados ao novo investidor, desde que com o aval do agente financiador.

Implicações da relicitação

Por um lado, a relicitação parece ser uma solução adequada para a continuidade das obras e a manutenção de serviços fundamentais ao país e ao cidadão, que foram contratados através de parcerias público-privadas e que se tornaram inviáveis devido a circunstâncias alheias à vontade das partes.

Por outro lado, a relicitação de grandes projetos de infraestrutura realizada em tempos de acirramento das crises política e econômica, rebaixamento do grau de investimentos do país, discussão acelerada sobre o descumprimento da regra de ouro e o provável aumento da dívida pública, tende a frustrar as expectativas de novos investimentos barateando os novos valores de outorga e fazendo com que as concessões, provavelmente, sejam negociadas na “bacia das almas” (em valor e condições) ao capital estrangeiro, ou que esses projetos simplesmente, continuem paralisados no papel e que os serviços sejam mantidos no patamar mínimo de aceitação, em prejuízo ao cidadão contribuinte.

O fato é que essa situação força uma escolha entre o péssimo e o pior. A lição aqui aprendida é óbvia: é necessário menos interferência política e mais uso de quadros técnicos competentes e independentes para lidar com os projetos de parceria vinculados ao Estado.

Mas, não seria essa uma prescrição demasiadamente utópica num país em que a ignorância dos eleitores é alta e o senso de oportunismo dos políticos é grande? Evidente que sim. Mas se a sociedade civil não abraçar essa utopia vamos continuar pagando caro para enxugar o gelo da incompetência de um Estado dominado por interesses políticos e partidários.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Álvaro Camargo, Mestre em Administração de Empresa pelo Mackenzie, Professor de Pós Graduação na Fundação Getúlio Vargas e Consultor de Empresas – falecom@alvarocamargo.com.br – www.linkedin.com/in/alvarocamargo

CARTAS NA MESA PARA 2018

No apagar das luzes de 2017 o Banco Credit Suisse divulgou ao mercado o seu boletim de análise da conjuntura do país, intitulado “Brasil – Cenário melhor, mas ainda incerto para 2018 e 2019”. A mensagem do relatório é fundamentalmente positiva o que provoca alento e esperança: o ambiente global continuará favorável para o Brasil em 2018, a retomada gradual da atividade econômica continuará em curso em 2018 e o investimento direto no país continuará alto em 2018. Entretanto, a fonte faz uma ressalva ao cenário econômico favorável devido às incertezas no cenário político – a incapacidade do governo, impopular, de aprovar medidas relevantes no congresso em ano de eleições gerais e a baixa previsibilidade do resultado do pleito presidencial.

Diante das perspectivas, desde o início do ano, as cartas do jogo começaram a ser apresentadas, esboçando o cenário real que teremos nas mãos para enfrentar o ano novo.

Em sinalização às boas novas, o BNDES acabou de anunciar a ampliação do crédito para investimentos em infraestrutura na ordem de R$ 23Bi em 2018, assim como, o recente acordo entre o Novo Banco de Desenvolvimento (NBD), o chamado “banco do BRICS” e o Banco Santander Brasil, abre novas possibilidades de concessão de linhas de crédito com juros baixos à projetos de financiamento de infraestrutura no país com baixas taxas de juros, sinalizando um caminho a participação dos bancos privados no segmento que, até então, mantinha-se quase que exclusivamente restrito aos bancos púbicos de fomento.

A tendência positiva, entretanto, foi resfriada na semana passada pelo revés do anúncio do rebaixamento da nota de crédito do Brasil pela agência Standard & Poor’s que, apesar de ter sido bem recebida pelo mercado (a bolsa fechou estável e o dólar caiu), tende a gerar consequências negativas à retomada econômica do país, no que tange ao aumento da desconfiança do investidor externo e o encarecimento de empréstimos e financiamentos para a Petrobras e os bancos estatais que poderão ter seus ratings consequentemente reavaliados para baixo.

Mas, a cartada decisiva, e ansiosamente aguardada, virá no próximo dia 24 de janeiro com a decisão do julgamento de Lula. O mercado aposta contra Lula e a sua impugnação no peito presidencial, pois enxerga nele o retrocesso dos (pequenos e frágeis) avanços macroeconômicos que sustentam hoje as perspectivas positivas – a certeza de intervenções políticas nas empresas estatais, o retorno do inchaço do aparelho público e o abandono das reformas estruturantes necessárias.

Jogo em andamento, o bom de tudo isso é que, desta vez, o Brasil poderá estar pronto para dar a alargada ao ano novo de 2018 imediatamente após o carnaval. Façam as suas apostas!

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

A REFORMA TRABALHISTA E O TRABALHO POR PROJETOS

A reforma trabalhista do governo, em vigor desde novembro passado, criou uma nova categoria de serviço que não estava contemplada na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho): o contrato intermitente de trabalho. A partir de então, as empresas podem contratar funcionários para trabalhar esporadicamente e pagá-los apenas pelo período da prestação de seus serviços.

A quem interessa o Trabalho Intermitente?

Pelo novo regime, o trabalhador poderá ser contratado e ficar à disposição da empresa até ser convocado para o trabalho, quando, aí sim, prestará o serviço solicitado e receberá sua remuneração pelo tempo (horas) efetivamente trabalhado, acrescida de direitos trabalhistas proporcionais. Conceitualmente, esse novo modelo de trabalho tende a ser útil para o tipo de indústria que enfrenta picos sazonais de demanda e de mão de obra durante o ano, para o comércio durante os finais de semana e datas festivas, ou para as empresas de serviços que sejam demandadas esporadicamente por seus clientes.

Contratações intermitentes, autônomos e pejotas.

A diferença entre o novo contrato de trabalho e a contratação de um profissional autônomo ou uma pessoa jurídica (pejota) reside no vínculo de subordinação. O trabalhador intermitente receberá ordens e terá o seu trabalho supervisionado pelo empregador, tal como um trabalhador em tempo integral, enquanto o profissional autônomo ou o pejota agem com independência e se responsabilizam pelas entregas combinadas. Por outro lado, a similaridade no trabalho entre eles reside na necessidade do empregador de dispor de um profissional que se ocupe exclusivamente de um trabalho ou de uma entrega específica, requerida num intervalo de tempo determinado – ou seja, o trabalho por projetos.

As criticas à nova modalidade de contratação afirmam tratar-se de uma tentativa de legalizar em larga escala o “bico” e a consequente redução de direitos trabalhistas conquistados.

Sem nos ater às interpretações sobre o sentido dos avanços ou retrocessos da nova lei, o fato é que as contratações intermitentes, os autônomos e pejotas permitem ao empregador associar, diretamente, os gastos com mão de obra às receitas – paga-se por aquilo que se vende e isso, supostamente, reduz custos, previne riscos e facilita a geração de trabalho e renda.

Trabalhar por projetos é, pois, condição inevitável e posta à mesa.

Cabe então a discussão sobre como o trabalhador deveria se posicionar diante dessa nova configuração nas relações de trabalho, diante do fato de que ele passará a ter que lidar com clientes, e não mais com empregadores. Deverá saber precificar e vender seu tempo e suas competências. Necessitará se organizar para tratar com diversos contratos concomitantes para que a somatória de seu “tempo vendido” seja compatível com a sua renda pretendida. Que não mais será um empregado, e sim patrão de si mesmo,  empresário pessoal de suas habilidades e competências.

Cabeça de patrão.

Cabeça de patrão exige um novo modelo mental, independente, proativo e empreendedor, além de novas competências pessoais e profissionais – pressupõe arriscar-se no mercado e a tentar matar “o leão do dia”, todos os dias, sem poder depender exclusivamente do empregador.

Para tanto, a especialização e a diferenciação são os fundamentos da nova postura profissional – saber “empacotar” de modo mercadológico as capacidades, experiências e as potencialidades de sua vida profissional pregressa num catálogo de serviços pessoal e no contexto de uma atituite empreendedora. Aprender a planejar suas finanças e seu tempo, aprender a se vender, se disciplinar para entregar o prometido com nível adequado de qualidade. Perseverar e superar as dificuldades, reconhecendo que o contexto trabalhista do pleno emprego provavelmente nunca mais retornará, ainda que isso não signifique capitular e deixar de lutar.

Lamentar-se ou continuar caminhando?

Sob o ponto de vista do trabalhador, não será fácil mudar o seu posicionamento nas relações de trabalho, considerando que essa transição para o mundo dos projetos não lhe foi apresentada como uma opção. À eles cabe se lançar na marcha da adaptação com desprendimento, abertura para uma nova vida, estudo e desenvolvimento contínuos.

Já para aqueles que há tempos se aventuraram no mundo dos projetos e deles aprenderam a tirar o seu sustento, essa nova realidade soa como um alento e com a certeza de que já pavimentaram parte do futuro que se vislumbra.

Estamos todos preparados?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

CALIBRANDO O TERMÔMETRO PARA 2018

Sou um professor. Lido diariamente com a juventude e adoro o que faço. Reconheço que a ela cabe forjar, e a ela pertence, o futuro – aliás, ela é o futuro! E isso se traduz em força e poder. Afinal, está nas mãos dos jovens “consertar os erros” das gerações passadas e fazer valer a sua própria perspectiva de acerto, justiça e sucesso. Entretanto, enfatizo que, infelizmente e em contrapartida, esse poder de mudar o mundo e forjar um futuro melhor consome parte de sua liberdade, uma vez que exige a responsabilidade da participação e do protagonismo, pesando sobre as suas costas o resultado futuro de suas decisões e atitudes atuais – e isso costuma gerar ansiedade, medo, e frequentemente, frustração.

Como professor e pai eu tenho estado aberto a dialogar e facilitar esse processo de transição e metamorfose da juventude: de casulo à borboleta, de atirador de pedra à vidraça, de demandante coletivo à decisor solitário. Este texto ilustra um diálogo com uma jovem que, como outros tantos, quer mudar o mundo.

– Você é jovem Natália, você pode tudo!

– O que percebo sobre mim mesma é que estou em formação, estou em busca de um caminho no qual possa obter as realizações que considero inspiradoras e desafiadoras. Considero-me jovem, porém, ao mesmo tempo sinto que tenho preocupações que me tornam, por vezes, mais séria do que seria necessário: preocupo-me com emprego que não tenho, com salário, com moradia, com um plano de saúde, com segurança, etc.

– Mas essas são, provavelmente, as mesmas preocupações de seus pais, de seus avós, e dos pais de seus avós. Como expressar o novo nas suas prioridades?

– Acredito que posso expressar o novo por meio de minhas inquietações, pois preocupo-me com as condições do ambiente em que vou viver. Preocupo-me se terei ar e água minimamente limpos para respirar e beber. Pergunto-me se algum dia poderei voltar a confiar que o poder público trabalhará em prol da minha comunidade, ou se o mesmo irá me proporcionar um pronto socorro onde poderei presenciar pessoas sendo atendidas de forma humana e sem longas horas de espera. Questiono-me se verei uma escola pública verdadeiramente voltada à educação de massa, cujos resultados se estendam além da motivação puramente política que esconde sua implementação precária e seu mau planejamento e funcionamento. Um Estado que se envergonhe de dizer que não sabe quando irá efetuar o pagamento de seus funcionários, como se isso fosse um mero favor passível de adiamento e parcelamento. 

– Mas está em suas mão ajustar a direção das coisas. Essa energia reinvindicatória pode ser usada para promover mudanças.

– Sinto essa necessidade de agir e de interagir ainda mais com o mundo a minha volta, entretanto, ao mesmo tempo vejo que são muitas as perguntas que faço a mim mesma. Talvez essa inquietação seja algo inerente da minha geração, entretanto, esta mesma força que me leva a questionar faz com que eu veja o presente sem o mesmo o brilho de quando eu era criança – quando tudo se resumia a um mar de possibilidades. Na realidade, quanto mais amadureço mais a vida se mostra dura e menos amável. Não me entenda mal, admiro a vida e o espectáculo de acordar e ter mais uma chance, contudo, sinto-me temerosa quanto ao que vejo e quanto a alguns retrocesso percebidos. Sinto que temos uma infinidade de caminhos para seguir, no entanto, algumas vezes, sinto como se a bússola que deveria me guiar para o futuro estivesse confusa, sem norte e prestes parar. Pressinto que estou entrando em um labirindo do qual não sei se conseguirei sair, pois reconheço o futuro que desejo, mas não sei ao certo se sei como construí-lo.

– Mas você concorda que o mundo, hoje, é melhor do que o que foi no passado? E que o futuro será melhor que o presente? Temos mais acesso à tecnologia e à informação e isso nos liberta e nos une de modo global – nos torna mais conscientes e fortalece a nossa cidadania.

– Sim, hoje as pessoas possuem um volume exorbitante de informação a sua disposição que pode ser compartilhada e utilizada de acordo com sua própria vontade e capricho. Mas, apesar de isso ser um importante avanço tecnológico e social ele propicia uma “falsa” liberdade de expressão que resulta em desrespeito para com o próximo – racismo, homofobia e violência, infelizmente, têm se tornado mais comuns e recorrentes atualmente.

 – Todos tem muito a dizer, mas pouco a filtrar e a ouvir. Muitos se acham no direito de compartilhar ódio e preconceitos pelo simples fato de que as ferramentas de tecnologia estão ali dispostas, e que não se pode coibir essa tal “liberdade de expressão”. Esqueceram-se de que há limites entre uma opinião ponderada e a ofensa velada e que  todos, inclusive os estrangeiros residentes no país, tem certos direitos fundamentais que, não apenas garantem o direito a liberdade de expressão, mas como também o direito a resposta e a punição quando a tal “liberdade” causar dano moral, material ou prejuízo à imagem.

– Acredito que o enorme volume de informação disponível pode confundir, alienar e proporcionar o desinteresse das pessoas para com a construção do seu futuro – um mal que cresce silenciosamente, enquanto se saúda o novo mundo da informação.

– Teremos eleições no Brasil em 2018. A política responderá como um alento às nossas mazelas?

– Todos dizem que devemos escolher um partido! E para isso, devemos olhar o histórico! Para mim, sinceramente, não existe escolha, eu não queria nenhum deles, não queria nenhum partido, pois ao meu ver todos eles me olham com desdém e se portam como se minha inteligência merecesse ser subjugada. Novamente, neste quesito, sinto-me perdida em um labirinto estranho, visto que quanto mais acompanho a política menos me encanto por ela. Onde estão os homens e as mulheres fortes, inteligentes, estrategistas e humanos que trabalhariam pelo desenvolvimento da minha nação? Onde estão os ideais que me orgulhariam? Para onde foram os debates fundamentados na experiência e não em discursos meramente demagogos e inflamados? Gostaria realmente de dizer que seremos capazes de mudar o mundo apenas com essa eleição, mas infelizmente o labirinto em que me encontro se comprime e me leva a pensar que talvez tenhamos um longo caminho pela frente.

– Quais são suas expectativas para 2018?

– É difícil dizer algo direto sobre minhas espectativas para 2018 pois, de um modo vago, espero apenas que as coisas melhorem em todos os aspectos. Quero um país que eu possa admirar e confiar. Mas acima de tudo quero um futuro onde as pessoas respeitem umas as outras, não porque devem, mas sim porque sentem a naturalidade deste ato.

– Estou ciente de que meus desejos são vagos, porém, no final das contas desejo apenas ter mais certeza quanto ao futuro que teremos pela frente.

– E qual a sua parcela de responsabilidade no alcance de suas próprias  expectativas? O que pretende fazer???

 – Acredito nas pequenas ações que se multiplicam e contaminam, tornando-se grandes e transformadoras através de exemplos. Creio que quando hesito em jogar algo no chão meu exemplo é visto e replicado. Sinto que quando me nego a ser desonesta, mesmo em ações cotidianas, alguém também estará vendo e se fortalecendo por aquilo. Creio na força de um bom dia e na força de um olhar com bondade para a dor alheia. Acredito que quando me revolto com o que vejo e me posiciono para defender meu ponto de vista, novas ideias surgem e até mesmo as minhas prórpias ideias sofrem certa mutação, pois acredito que devemos construir sempre em conjunto, com pessoas que muitas vezes nem mesmo voltarei a encontrar.

– Sei que preciso agir e escutar mais, estou ciente de que minha geração está acostumada a falar e permanecer sentada, quero aprender com o mundo e talvez, quem sabe, ser capaz de ensinar um pouquinho. Mas insisto, acredito no poder das ações diarias e aparentemente pequenas, acredito que devemos sim dialogar sobre tudo e deixar para traz o velho preconceito de que a paz só será mantida se não falarmos sobre polêmicas e controvérsias deste nosso mundo.

Por:

Natália Pereira Nunes, Estudante de Administração na UNIFEI – Itajubá/MG –  natalia_pn@yahoo.com.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br  

O ENFRENTAMENTO SISTÊMICO DA CORRUPÇÃO E DO SUBORNO – NORMA NBR ISO 37.001:2017

Breve histórico do enfrentamento da corrupção e do suborno

Na sequência do escândalo de Watergate e da descoberta de pagamentos ilícitos a funcionários estrangeiros, o Congresso Norte-Americano aprovou em 1977 a Lei Federal Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) visando combater a corrupção transnacional por pessoas ou entidades relacionadas aos EUA – um reconhecimento da existência de corrupção nas entranhas do poder e tornando ilegal o pagamento de propinas a funcionários públicos estrangeiros com a finalidade de obtenção de privilégios.

Desde então, vários outros esforços se desenvolveram em todo o mundo para o enfrentamento da corrupção e do suborno no mundo dos negócios, cuja gravidade coloca em risco a própria sociedade organizada. A Organização das Nações Unidas – ONU, considera que a corrupção é o maior obstáculo ao desenvolvimento econômico e social no mundo e, estima que a cada ano, US$1 trilhão são gastos em subornos.

Em 2010 foi promulgada a United Kingdom Bribery Act (UKBA), a lei britânica de combate e prevenção à corrupção, que teve grande influência no comércio mundial.

Em 2012 a Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) foi revisada, em virtude dos escândalos da crise de 2008.

Lei 12.846 Anticorrupção

Em 2013, a linha de ação chega ao Brasil com a promulgação da Lei Federal 12.846, conhecida como Lei Anticorrupção, e todas as empresas e seus dirigentes passam, a ser expostos a consequências penais por “práticas de ato lesivo à administração pública, nacional ou estrangeira, caso o mesmo seja praticado em seu interesse ou benefício, exclusivo ou não, e independentemente de seu conhecimento ou autorização” (Responsabilidade Objetiva) – fica, desde então, invalidado o argumento frequentemente utilizado do “eu não sabia de nada”.

Programa de Integridade

Devido à Lei Anticorrupção, houve um forte direcionamento das empresas para o pleno atendimento dos requisitos legais, normativos e regulatórios (compliance) aplicáveis e vigentes aos negócios, assim como a disposição (conforme previsão legal do Decreto 8420 que regulamenta diversos aspectos da Lei 12.846) de um Programa de Integridade interno, visando evitar e combater comportamentos corruptivos (desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos em geral) por seus administradores, empregados, representantes e, até mesmo, fornecedores e prestadores de serviços, contra a administração pública.

A Norma NBR ISO 37001:2017 Sistemas de Gestão Antissuborno

Em Londres, junho de 2013, tem início a história da norma ISO 37001. O trabalho contou com a participação do Brasil através da Comissão de Estudos Especiais Antissuborno (CEE 278) que foi coordenada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

Em outubro de 2016, foi lançada a norma ISO 37001 – Anti-Bribery Management Systems (Sistemas de Gestão Antissuborno) em resposta a diversos interesses internacionais diante dos casos de suborno que assolavam o noticiário mundial e, especificamente o cenário brasileiro, ameaçando a sociedade. Finalmente, em março de 2017, foi lançada no Brasil a norma ABNT NBR ISO 37001:2017 (Sistemas de Gestão Antissuborno – requisitos com orientações para uso).

Os requisitos estabelecidos pela norma ISO 37001 trazem o estado da arte para o tratamento dos riscos de suborno, incluindo a evidência do empenho da organização na condução de diretrizes afirmativas, conforme um certificado internacionalmente reconhecido. A sua integração com as diretrizes de Compliance (ISO 19.600) resulta em um Sistema de Gestão estrategicamente alinhado com o Programa de Integridade interno e amplia a efetividade da governança organizacional, ressoando para a sociedade uma mensagem empresarial de valorização da ética e comprometimento com o enfrentamento da corrupção.

Enfrentamento sistêmico da corrupção

Nada mais premente no Brasil atual que o enfrentamento sistêmico da corrupção pelas organizações privadas nas suas relações com entidades públicas (organizações e seus representantes). Nada mais necessário e urgente no processo de recuperação econômica e política do país que a demonstração de transparência e lisura empresarial, de se jogar dentro das regras estabelecidas e de perseguir vantagens a partir da competência administrativa, operacional e da eficiência, sem as quais, não haveremos de pacificar o país, nos posicionar adequadamente no contexto internacional e reencontrar o caminho do desenvolvimento e do crescimento.

Que se mude a cultura vigente de se levar vantagem em tudo e a qualquer custo. O país precisa apostar na lisura das relações empresariais com a Administração e as normas ISO NBR ISO 37001:2017 e ISO 19.600, associadas à Legislação Anticorrupção traduzem-se num verdadeiro alento para quem aposta na retomada dos rumos morais do pais.

Por:

Jefferson Guimarães, Engenheiro Civil, MBA em Gerência Empresarial e Mestrando em Gestão e Desenvolvimento Regional – iso37001guia@gmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

PS: Jefferson Guimarães é autor do livro “Sistemas de Gestão Antissuborno – Seu Guia para a ISO 37001”. Nele, através de um estudo de caso, o autor ilustra os desafios e o processo de enfrentamento da corrupção e o suborno numa organização nacional, com base nas normas ABNT NBR ISO 37001:2017 (Antissuborno), ISO 19600 (Compliance), Lei 12846 (Anticorrupção) e Decreto 8420 (Plano de Integridade).

PERSPECTIVAS 2018 PARA O SETOR DA CONSTRUÇÃO

Projeções divulgadas neste final de ano pelo Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (Sinduscon-SP) e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) apontam um crescimento de 2% no Produto Interno Bruto (PIB) da Construção Civil no Brasil em 2018 – essa tendência, caso seja confirmada, reverterá a série histórica de três anos seguidos de recessão.

A boa notícia gera um certo alento ao setor que deve fechar o ano de 2017 com seu PIB reduzido em 6,4% e 11% a menos de trabalhadores empregados, tendo sido frustradas as expectativas de crescimento de 0,5% anunciadas no início do ano.

A retomada prevista está baseada, pelo lado do mercado imobiliário, no encaminhamento de propostas governamentais de regulamentação jurídica dos distratos de compra e venda de imóveis, na ampliação do crédito imobiliário por agentes financeiros e na capitalização da Caixa Econômica Federal (CEF) que lhe permita ampliar as contratações de novos empreendimentos do programa Minha Casa Minha Vida (MCMV). Já pelo lado das obras de infraestrutura, vislumbra-se movimentos promissores advindos da retomada dos investimentos da Petrobras e, principalmente, da entrada do capital internacional, principalmente proveniente de investimentos Chineses – note que esse último ponto foi tema de artigo anterior deste blog.

Perspectivas positivas semelhantes foram anunciadas na semana passada através do estudo “Cenários Prospectivos: o setor de construção no Brasil de 2016 a 2018” (http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/06c6fd6c070c9fc2128072f868de06cb/$File/7531.pdf ), elaborado pelo Sebrae, que avaliou o previsões futuras para o Produto Interno Bruto da Construção (PIB-Construção), Produto Interno Bruto Total (PIB-Total), consumo, gastos do governo, investimento privado, Índice Nacional da Construção Civil (INCC), Custo Unitário Básico da Construção (CUB), faturamento e uma série de índices de preços que influenciam a cadeia da construção.

Pelo estudo, foram identificados os dois fatores mais impactantes ao setor da construção no período 2016-2018: os aspectos econômicos e a situação política – corroborando o fato de que o setor foi (e tem sido) extremamente afetado pelas crises política e econômica que assolam o país. A partir desses fatores prioritários foram elaborados e analisados três cenários prováveis (apresentados por ordem de probabilidade) que se prestam a nortear o planejamento das empresas e profissionais do setor: (1) Expectativa de retomada da governabilidade com potencial estabilidade econômica; (2) Política e economia em sintonia, gerando crescimento e (3) Recessão econômica em meio à instabilidade política.

De fato, o que se consegue extrair de ambas as pesquisas é a extrema dependência do setor da construção do fortalecimento do desempenho econômico e dos desdobramentos da situação política. Se, no aspecto macroeconômico, parece que o país vem fazendo a sua lição, segurando a inflação e derrubando juros, no aspecto político, a situação é de absoluta incerteza acerca da aprovação de ajustes e reformas estruturantes por um congresso enfraquecido, acusado e omisso, bem como da própria condição de governabilidade, em ano de eleições majoritárias, no qual prevalecem a insegurança jurídica, a polarização ideológica do debate e a ausência de opções capazes de unificar e apaziguar ânimos aguerridos.

Infelizmente, a ausência de cenários plausíveis adequados sobre a situação política, enfraquece a confiança nas previsões favoráveis para o Brasil e para o setor da construção, em específico, e retroalimenta o ciclo vicioso de falta de esperança e falta de ação proativa, prejudicando, antecipadamente os resultados. Quiçá o desenrolar diuturno de 2018 possa ir nos revelando, passo a passo, opções adequadas que nos acalentem o destino. Quiçá saibamos sair desse labirinto ilesos.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

SIM! PROVAVELMENTE VOCÊ TERÁ UM CHEFE CHINÊS

Bem-vindos Ienes!

Os Chineses investiram mais de 60 bilhões de reais na compra de empresas e ativos no Brasil apenas nos últimos 3 anos. E os números não param de crescer! Os setores que estão recebendo esses aportes são diversos, mas estão, prioritariamente, ligados à infraestrutura e ao agronegócio, passando pela exploração de recursos naturais, indústrias em geral, tecnologia e finanças.

Chama a atenção o fato desses investimentos estarem sendo realizados, em grande parte, por empresas estatais Chinesas, sugerindo que o movimento responde às prioridades estratégicas da China no Brasil visando a garantia de logística e produção eficientes de insumos, energia e alimento para o país asiático.

Segura que vem mais por aí!

Entre os principais negócios de 2017 residem a compra da distribuidora de energia CPFL pela Chinesa State Grid por 14 bilhões de reais, a compra da TCP, operadora do terminal de contêineres do Porto de Paranaguá, a parte da Odebrecht no aeroporto Galeão, usinas hidrelétricas, blocos de E&P de petróleo e gás e empresas de sementes e tradings agrícolas. Até esta data, a Chinesa Shandong Kerui estava na frente na disputa para construção da Unidade de Processamento de Gás Natural (UPGN) do Comperj no estado do Rio de Janeiro.

Passa ainda pelo radar dos boatos a possível participação na negociação da operadora de telefonia Oi, a construção da FIOL (Ferrovia Oeste-Leste), que deverá escoar a soja plantada na região do Centro Oeste pelo porto Baiano de Ilhéus, e o interesse na retomada da construção das refinarias de petróleo Premium I e II no Maranhão e no Ceará.

Fique atento às diferenças e à necessidade de adaptação  

Se o volume bilionário de investimentos Chineses soa como um alento aos milhões de desempregados brasileiros, especialmente aqueles do segmento da construção e infraestrutura, há que se pensar, entretanto, que trabalhar para uma multinacional Chinesa requer adaptação e resiliência à nova cultura.

Apesar de estarem se internacionalizando cada vez mais, o modelo típico de gestão das empresas Chinesas é baseado em tradições, na valorização da senioridade, no respeito inquestionável à hierarquia, à autoridade, aos protocolos, à pontualidade e na limitação da autonomia.  O que não é fácil de ser encarado pelo trabalhador brasileiro que prefere agir de forma voluntariosa e livre, questionadora e crítica. A construção de uma relação de confiança com esse novo empregador vai exigir muito mais disposição, dedicação, disciplina e comprometimento do profissional brasileiro.

Legislação que freia o ímpeto de compra

Se por um lado a adaptação cultural é uma máxima desejada do profissional brasileiro nessa relação, por outro, a nossa legislação trabalhista tende a atuar como um esteio aos excessos do (possível) patrão Chinês quanto à imposição de condições de trabalho muito distintas das nossas. Empresas Chinesas não estão acostumadas com nossos direitos adquiridos, encargos trabalhistas, complexidades contratuais e “jeitinho” pessoalizado de trabalhar. Para o bem ou para o mal, de certo modo, a nossa legislação trabalhista provavelmente freia o ímpeto Chinês de investir ainda mais no país.

Outro ponto da legislação que interfere nos investimentos Chineses no Brasil são os impeditivos legais para a compra de terras por estrangeiros que, pela lei, só podem comprar 25% da área de um município, limitado a 10% para estrangeiros da mesma nacionalidade. Desse modo, os Chineses interessados no agronegócio acabam restringindo e dirigindo os seus investimentos aos pontos indiretos da cadeia agrícola, como a produção de grãos, sementes e logística.

Parceria ou submissão?

O reconhecimento da China como potência global é indiscutível, ainda mais em tempos de vazio de lideranças ocidentais fortes e adequadas, e o Brasil tem cumprido o seu papel no fortalecimento dessa relação em prol das oportunidades decorrentes: geração de empregos, aumento da produtividade e da eficiência em determinados setores, transferência de tecnologia, redução das desigualdades em regiões menos desenvolvidas do país e aprimoramento da infraestrutura produtiva do país.

Resta saber se seremos hábeis o suficiente para construir pontes sólidas de parceria que favoreçam e fortaleçam o nosso desenvolvimento, ou se apenas estamos vendendo barato o país, nos submetendo de forma gananciosa e impetuosa ao poder econômico, nos apropriando de soluções imediatas e vantajosas sem medir as consequências futuras.

Sim! Provavelmente você terá um chefe Chinês nos próximos anos. Resta saber se isso implicará no benefício de uma miscigenação ou no ônus de uma resignação profissional e cultural.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

UNIDADES DE SERVIÇO DE CONSTRUÇÃO – UMA SEMENTE DE SOLUÇÃO

A falta de planejamento adequado é uma das alegações recorrentes que justificam os problemas de atrasos, sobrepreços ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado) de obras públicas.

Entretanto, é sabido que não é fácil planejar adequadamente uma obra. Dentre tantas outras complexidades inerentes, o planejamento visa elaborar uma referência lógica e técnica que permita orientar a execução da obra e que equilibre as demandas de três fundamentos básicos: atender as condições do orçamento (custos e preços dos serviços e quantidades contratadas que deverão ser entregues); traduzir esse orçamento em atividades de trabalho distribuídas no tempo de acordo com uma lógica construtiva idealizada e arbitrada pela Construtora; e assegurar o equilíbrio entre os custos incorridos e os critérios de medição pactuados de modo a compatibilizar recebimentos e pagamentos de forma adequada, financeiramente eficiente e menos arriscada.

Orçamento, critérios de medições e cronogramas físico e financeiro deveriam estar em perfeita harmonia e equilíbrio de modo a proporcionar referências firmes para a execução, monitoramento e controle da obra.

Entretanto esses três fundamentos básicos, geralmente, são elaborados de modo isolado e independente, o que dificulta e torna complexo o trabalho do planejamento de fazê-los “dialogar” de modo integrado e fluido.

Um dos problemas consultivos mais frequentes que temos deparado ultimamente é o apoio à tradução e adequação coletiva desses três fundamentos básicos, sob a forma de um planejamento único, consistente e que permita orientar a execução da obra com maior previsibilidade e assertividade.

Façamos uma análise breve da problemática que afeta cada um dos fundamentos:

1. Orçamentação

A atividade de orçamentação pressupõe a tradução e a interpretação de um projeto básico de Engenharia (supostamente elaborado com nível de precisão adequado) sob a forma de uma relação fechada de serviços e quantidades específicas que são, posteriormente, orçados individualmente a partir de Composições Unitárias de Custos (ou, Preços) – que podem ser referências internas próprias das Construtoras que especificam e codificam o seu Catálogo de Serviços (geralmente estratégicos e confidenciais) ou bases de dados referenciais abertas, públicas ou privadas, gerais ou específicas (Por exemplo, o NOVO SICRO do DNIT, o SINAPI da CEF, o TCPO da PINI)

2. Planejamento – EAP, cronograma físico e curva S de custos

A atividade de planejamento também parte da referência do projeto básico de Engenharia, assim como, da experiência prévia da Construtora e da disposição das condicionantes da execução. Entretanto, no planejamento, o foco do trabalho é dirigido para o modo de execução da obra, que se dá através da elaboração de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) desdobrada ao nível de atividades de trabalho que são distribuídas no tempo – cronograma físico da obra.

Aqui reside uma complexidade aparente do planejamento: em algum nível da EAP, as atividades programadas deveriam “dialogar” com os serviços codificados do orçamento. Entretanto, diferentemente das recomendações indicadas pelas boas práticas de gestão de projetos, a forma como a obra costuma ser orçada não corresponde com a forma como a sua execução costuma ser planejada, exigindo do planejamento a elaboração de uma lógica “de-para”, geralmente imprecisa, capaz de explicitar os custos das atividades individuais programadas e de permitir a sua distribuição no tempo de modo consolidado – curva S de custos.

3. Critérios de Medição – Cronograma financeiro

Há que se enfatizar que os critérios e percentuais de medição costumam compor os contratos firmados entre as partes e, geralmente, são impostos pelo Contratante resguardando os seus interesses. Tais critérios e percentuais são elaborados, portanto, de modo prévio ao planejamento.

Cabe aqui fechar o ciclo de complexidades atribuídas ao planejamento (obviamente não se limitando a isso) que deve se encarregar de equilibrar as estimativas de custos a incorrer no tempo (regime de caixa ou competência), orçados através da curva S, com o término das atividades programadas pelo cronograma e passíveis de medição. Responder as perguntas: Qual atividade dispara qual medição, em qual percentual e qual o valor?

Não é fácil planejar adequadamente uma obra

Em suma, a conjunção das complexidades inerentes oriundas da dificuldade de “diálogo” entre os instrumentos comumente usados para as atividades de orçamentação, planejamento (redes de precedências traduzidas em cronogramas) e medição, dificulta enormemente a elaboração de referências assertivas que possam orientar a execução da obra – CQD (Como Queríamos Demonstrar), tornando árdua a missão essencial de planejar adequadamente a implantação de uma obra.

Entretanto, tal como temos denunciado neste blog em diversas ocasiões, a dificuldade de planejamento não pode continuar a ser uma alegação aceitável da ineficiência observada nos resultados de obras públicas. Deve haver uma solução adequada que faça frente às complexidades inerentes retratadas acima, permitindo que o planejamento cumpra sua missão de orientar a execução da obra de modo adequado, previsível e assertivo.

Proposta: Catálogo Geral de Serviços

Nessa linha de raciocínio, temos avaliado a possiblidade da elaboração e disposição de um elemento que represente “unidades de trabalho” que poderiam ser integradas consensualmente nas relações contratuais e que fossem capazes de serem usadas tanto pelo orçamento, quanto pelo planejamento físico, de custos e pela medição.

Considerando o nível de detalhamento e os esforços que, atualmente, o DNIT, a CEF e a PINI investem na manutenção e disposição de seus instrumentos, o Novo SICRO, o SINAPI e o TCPO, respectivamente, obviamente dentro de interesses específicos, seria demasiado imaginar a construção de um CATÁLOGO GERAL DE SERVIÇOS, acreditado publicamente, composto por uma taxonomia ampla e geral de serviços relacionados à construção, por composições unitárias de custos e tempos desdobradas em árvore de modo analítico e que pudesse servir como referências para o orçamento e a EXECUÇÃO de serviços relacionados à construção?

Temos ouvido argumentos contrários apontando para a inviabilidade dessa proposta:  o tamanho desproporcional desse catálogo idealizado, o custo de sua manutenção, o enrijecimento da atividade de construção, a perda da inventividade da engenharia, etc. Mas também temos ouvido opiniões favoráveis daqueles que contam 10 segundos e pensam antes de assumir a impossibilidade de realizar aquilo que nunca foi feito antes. Qual a relação benefício-custo dessa proposta, desde que pudesse, comprovadamente, interferir positivamente e melhorar a situação de ineficiência das obras públicas?

Uma centelha de luz: Smart Contracts mediando a relação contratual das obras 

Considerando ainda o advento das tecnologias associadas ao uso do Blockchain e dos Smart Contracts, seriam essas “Unidades de Serviço de Construção (USC)” uma fonte de luz no encaminhamento das soluções dos problemas de contratação e ineficiência na gestão contratual de obras públicas? Fica aberta a discussão, estendida à profissionais, instituições públicas, privadas e academia. Alguém quer falar mais sobre isso?

 Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

José Messias Viegas Alves, Engenheiro Civil e Administrador de Empresas – jose.messias@schedio.com.br

MANIFESTO POLITICAMENTE INCORRETO DA GESTÃO DE PROJETOS

Desejo compartilhar, com quem possa interessar, minha experiência profissional.

Desejo contribuir com o desenvolvimento dos novos Gerentes de Projetos.

Sintetizo esse manifesto através das seguintes prioridades:

 

• Mais profundidade, embasamento conceitual e estratégia e menos superficialidade e frugalidade.
• Mais resiliência professional e menos ‘mimimi’.
• Mais foco, ‘hard work’ e transpiração e menos atalhos, facilitação e dissipação.
• Mais pragmatismo profissional e menos preocupação com o politicamente correto.

 

Mesmo reconhecendo algum valor nos itens à direita,

eu aposto mais nos itens à esquerda.

Alonso Mazini Soler

Gerente de Projetos, PMP

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15 Princípios básicos (comentados) do Manifesto Politicamente Incorreto da Gestão de Projetos:

1. Não se gerencia projetos com post-its colados nas paredes

Post-its são extremamente úteis como meio de se organizar ideias, principalmente em trabalhos colaborativos. Mas é só! O fato de se colar post-its (independentemente de sua forma, tamanho, cor ou fabricante) nas paredes numa reunião de concepção ou planejamento de projetos, e postar uma foto colorida no Facebook, não elimina o trabalho de ter que submergir nas ideias ao transportar essa produção intelectual para o campo da execução. E aí, a atitude é essencial! Colocar o trabalho em marcha e realizar o projeto é algo que se descola da parede alegremente colorida (da qual você tanto se orgulha) e exige competência, organização, suor e um tanto de sorte.

Gerenciar projetos vai além do esboço superficial de uma ideia.

2. Canvas (qualquer um) é só uma folha de papel que organiza ideias superficiais

Alexander Osterwalder foi muito perspicaz ao conseguir captar e entender o estilo geracional do jovem empreendedor (Geração Z, Mileniuns … Snowflakes) e “enquadrar” o modelo de processamento cerebral da galera, fundamentalmente visual e cinestésico, numa uma única folha de papel (Business Model Canvas), capaz de ser entendida, também, por um agente financiador, cujo estereótipo é caracterizado por um perfil absolutamente oposto.

Essa “ponte de comunicação” entre o jovem empreendedor e o “banqueiro Suíço” conservador funciona muito bem pois, no cerne do entendimento, ambos reconhecem que a tal “folha única” apenas sumariza e facilita o compartilhamento e a compreensão da visão geral do projeto.  Ambos sabem claramente que, a partir da concepção e do consenso inicial é que começa o esforço e a transpiração para fazer aquelas ideias ganharem vida e o projeto deslanchar.

Osterwalder foi seguido por diversos outros autores que se apropriaram desse modelo de concepção e comunicação facilitada (“meu Canvas, meu ‘pitch’”) e propuseram outros tipos de Canvas. Atualmente há Canvas para quase todo trabalho que exige algum tipo de planejamento.

Nada de mau nisso! Pelo contrário. A menos da noção errônea, nascida do imaginário coletivo em tempos de “pós verdades”, que a elaboração de um Canvas, por ser simples, rápida, visual, colaborativa, etc. pode substituir o planeamento adequado de um projeto. Planejamento que vem sendo taxado como um trabalho burocrático, conservador e inútil, numa alusão marqueteira à dialética entre o modelo PMI-PMBOK e o modelo Ágil.

Opps! Infelizmente não é assim!

Planejar um projeto visando colher benefícios (eficácia) reais e de modo eficiente, significa se lançar ao trabalho árduo, complexo e profundo de tentar antecipar o futuro, por mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) que seja o ambiente empresarial atual, e agir preventivamente a ele. Trata-se de uma construção progressiva que exige trabalho, concentração, tempo e ferramentas adequadas.

Portanto: É mito! Não se planeja um projeto num Canvas. Apenas, concebe-se a ideia de um projeto num Canvas – use com moderação!

3. O lúdico na gestão de projetos serve apenas para facilitar o aprendizado

Sim. O uso de instrumentos lúdicos, facilita o aprendizado, uma vez que transporta as pessoas para um ambiente imaginário e criativo, onde se pode simular algumas condições e situações-problema adaptadas da realidade e executadas em CNTP (condições normais de temperatura e pressão).

Colocar o adulto em condição de aprender brincando, sentado em círculos no chão mexendo em bloquinhos coloridos, ou em atividades de RPM ou “cosplay”, fantasiados de personagens fictícios, pode ser, entretanto, inadequado, pela infantilização ou simplificação demasiada das situações-problema que se deseja abordar. O fechamento dessa dinâmica tem que ser muito bem feito!

Portanto, cuidado com as possibilidades de aprendizado exclusivamente lúdico! A realidade dos projetos, infelizmente, é mais complexa, cruel e dramática, e insiste em não reproduzir os padrões nelas adotadas.

4. O trabalho de um projeto não pode ser resumido a um simples deslizar do dedo indicador num app de smartphone. Tem que se malhar outros músculos também

Aplicativos de smartphone estão dominando a execução operacional dos projetos. Cada dia um novo e melhor app se insere na nossa vida profissional. Eles organizam as atividades do trabalho, consolidam as responsabilidades e durações, enviam mensagens de cobrança através do work flow, apontam o que foi feito, deduram o que não foi feito e acendem luzinhas indicativas de semáforos de acordo com o desempenho.

Tudo isso de modo simples, rápido, num deslizar de dedo e … melhor ainda … geralmente são grátis.

Trata-se da onda do momento. Parece que a vida do Gerente de Projetos se resume a saber usar um bom app e ter um dedo rápido no gatilho.

Ledo engano! Provavelmente de quem não entendeu ainda que Gerenciar Projetos é mais que ficar preenchendo templates pré-prontos, operar programas de computador ou lidar com engenhocas tecnológicas coloridas.

5. Ágil não é, necessariamente, mais rápido, simples, adequado ou eficiente

Agilidade, em Gestão de Projetos, não significa, necessariamente, fazer os projetos de forma mais rápida, ou mesmo ser mais assertivo no prazo final planejado para a entrega do projeto. Agilidade está relacionada à flexibilidade, principalmente do escopo do projeto. Métodos Ágeis priorizam e dão valor às entregas parciais do projeto – estas sim, são bem-vindas, avaliadas com rapidez e imediatamente incorporadas à operação, sem ter que esperar pela conclusão do todo. Agilidade, no sentido de flexibilidade, também se aplica às condições de trabalho e ao cronograma. Nuances da situação organizacional podem impedir o trabalho num momento, ou facilitá-lo em outro – os métodos Ágeis são adaptáveis à essas nuances. As equipes se adaptam para fazer o que dá para ser feito. Nesse sentido, agilidade parece se adequar melhor ao ambiente empresarial VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo).

Nesse sentido, Agilidade, como sinônimo de flexibilidade, vem sendo “propagandeada” como uma forma de trabalho especifica que se contrapõem, e supera, a forma tradicional e rígida de gestão de projetos.

A ressalva a ser feita é que agilidade não é uma panacéia que representa a melhor solução de gestão, única e definitiva, e que veio para substituir o modelo tradicional de modo amplo, geral e irrestrito a todo tipo de projeto.

Não mesmo. Nem todos os projetos, nem todas as organizações e culturas, nem todas as pessoas, nem todos os momentos, se adaptam às condições específicas requeridas pela gestão Ágil.

Portanto, cuidado. Ágil é bom, em certos (e poucos) casos. Embarcar no Ágil pela alegria da galera e da propaganda enganosa de um futuro mais simples, rápido, adequado ou eficiente, é uma gelada! Há que se analisar o caso em questão com cautela antes de se definir pela melhor plataforma de gestão a ser utilizada.

6. Gestão Ágil e a Gestão tradicional PMI-PMBOK não são extremos bipolares antagônicos que se deve adotar apaixonada e religiosamente

Ágil versus PMI-PMBOK é uma dialética falsa, maniqueísta, manipulada comercialmente e conceitualmente errada. Quem gerencia projetos não deveria adotar um ou outro discurso de forma apaixonada, religiosa e facciosa. Ambas as plataformas de gestão são adequadas à requisitos e nuances específicos, assim como, não se deve ignorar a existência e o valor de outras visões, tais como a vertente das competências, defendida pelo IPMA, ou a metodologia PRINCE da OGC, etc. O espectro do mundo da gestão dos projetos é mais amplo, difuso e maravilhoso do que essa visão estreita e dicotômica entre PMI-PMBOK e o Ágil.

Reduzir as potencialidades da gestão de projetos à essas duas únicas plataformas de gestão é demostrar superficialidade de conhecimento e se prestar a um jogo comercial onde quem ganha são, apenas, os representantes comerciais dos dois “partidos”.

A verdadeira competência reside na adoção ampla e situacional do aparato instrumental e conceitual de gestão que se tem disponível, de modo flexível e adaptado à situação momentânea que se tem nas mãos.

Do mesmo modo, a chamada “gestão híbrida”, enquanto for apresentada como uma metodologia rígida, tampouco alivia a discussão. Trata-se apenas uma tentativa de se emplacar a “terceira via”. Tão ruim quanto a obtusidade dos extremos das vias antagônicas originais.

A disposição conjugada de conhecimento amplo, experiência consistente, habilidades tácitas, flexibilidade, pragmatismo profissional e atitudes comportamentais condizentes é onde reside o futuro do desenvolvimento do Gerente de Projetos.

7. Certificações profissionais não são garantias de sucesso, empregos e salários mais altos

Mais uma do marketing mercantilista da diferenciação profissional: Graduação fraca? Escola pouco conhecida? – Faz uma Pós-Graduação, MBA e Pós MBA. Mestrado profissional e doutorado? – Claro! E não esqueça também de colocar na cesta as Certificações Profissionais e a sua manutenção anual.

As Certificações Profissionais são inúmeras e de escopo amplo, gerais ou específicas – geralmente são “vendidas” como necessidades prementes e indispensáveis para a sua carreira. Algumas delas são abonadas por instituições reconhecidas e sérias, outras, representam apenas as ideias de seu criador. E todas oferecem um certificado e um bóton, para ser ostentado na lapela na entrada de um voo ou num seminário profissional, além de, é claro, ficarem bem bonitos nos posts do Facebook.

Oráculo, então o que eu devo fazer primeiro para me diferenciar profissionalmente?

Uhm! Estude “gafanhoto” (apenas os fortes entenderão!). Estude sempre – “never ending”. Mas não se esqueça também de trabalhar muito, de ousar, de testar, de errar e aprender com seus erros. E lembre-se: a quantidade de medalhinhas acumuladas pelas certificações não são indicativos da qualidade de seu trabalho.

Que tal se diferenciar e ser reconhecido como um profissional que realmente entrega aquilo que promete?

8. Pragmatismo é essencial

De fato, a gestão eficiente e eficaz de projetos, exige uma boa dose de pragmatismo.

Nicolau Maquiavel foi atropelado pela onda do “politicamente correto” quando disse que “os fins justificam os meios”. Obviamente, dentro de princípios éticos e morais aceitos, essa é a essência do pragmatismo exigido do Gerente de Projetos: entregar o que foi prometido “on time”, “on budget” e “on quality”! Nada mais.

Hersey & Blanchard captaram esse insight e passaram a inspirar os Gerentes de Projetos ao propor a flexibilização e adaptação do comportamento do Líder diante de certas situações, através de sua “Liderança Situacional”. Soa falso, agir de um modo numa certa situação, e de outro modo, em outra? Não colega! Soa pragmático.

Responsabilidade, flexibilidade, dedicação, perseverança, tenacidade, criatividade, comprometimento são competências fundamentais desse líder pragmático.

Mas não se enganem os profissionais da Geração Z, os Mileniuns e os, novíssimos, Snoflakes, esse Gerente de Projetos não tem a obrigação de ser sempre bonzinho, empático, acolhedor, sensível, compreensivo, democrático, participativo e politicamente correto. Mantida a base do seu profissionalismo, educação e respeito, ele será, apenas, seu gerente e líder.

Não atribua aos Gerente de Projetos a sua necessidade pessoal e carências de atenção, carinho e afeto.

9. O Gerente de Projetos não é o responsável pela felicidade dos integrantes de sua equipe

Ooooh! Descobriu agora que Papai Noel não existe? Sim, o Gerente de Projetos é um profissional como você. Não é pelo fato dele estar atuando como Líder da equipe e precisar contar com o seu trabalho especializado e dedicação que você pode praticar contra ele a sua vilania geracional, ameaça-lo com a sua inoperância ou ineficiência e jogar sobre as costas dele as suas vulnerabilidades emocionais.

Não espere dele mais do que agir como um bom profissional Gerente de Projetos, preocupado com a realização das entregas prometidas e com o projeto sob sua responsabilidade.

Não. E ele não é super. Não tem superpoderes, nem super competências capazes de te tornarem feliz no trabalho. Ele também é movido por sonhos e ambições próprios e também tem fraquezas, inseguranças e medos.

A sua felicidade você, provavelmente, vai encontrar dentro de si mesmo. Não a delegue ou a considere como um evento externo que emanará de seu Gerente de Projetos.

10. A Meritoracia é alicerce essencial da gestão das equipes de projetos

Pessoas desempenham de modo diferente numa equipe de projeto. Mas (novamente) o pragmatismo exige que as entregas prometidas sejam feitas “on time”, “on budget” e “on quality”. Como conviver, em uma equipe de projeto, com o desempenho profissional aquém, insuficiente e inadequado?

Desde Maslow o reconhecimento profissional frequenta o topo da pirâmide das necessidades humanas e é utilizado para promover, fomentar e induzir o desempenho adequado. A meritocracia na gestão de projetos utiliza o reconhecimento profissional como um princípio de justiça, legitimando as diferenças de desempenho entre os integrantes da equipe.

Sim, com certeza absoluta! Que se dê tratamento desigual aos que desempenham de modo desigual numa equipe de projetos.

11. Diversidade nas equipes de projetos é recomendável. Falta de comprometimento, disposição e competência, não!

É sabido que diferenças de estilos, opiniões, preferências ou ênfases são bem-vindas numa equipe de trabalho.

Entretanto, trabalhar com a diversidade exige do Gerente de Projetos e dos outros membros da equipe, a disposição para lidar com o diferente, a abertura para o tratar as divergências e os conflitos, e a competência para tirar proveito do novo. Porque, de fato, é muito mais fácil, previsível e controlável trabalhar com gente que pensa e age como você. Mas, não necessariamente, mais eficiente e eficaz.

De fato, a diversidade expande a visão estratégica do trabalho, potencializa a identificação de alternativas e facilita as relações interpessoais, favorecendo a tomada de decisões mais assertivas e, consequentemente, o alcance do sucesso do projeto.

Conviver com a diversidade é, portanto, mais produtivo para a equipe.

Mas cabe a ressalva: Trabalhar com a diversidade não implica em admitir a falta de comprometimento, a indisposição ao trabalho, a promoção de conflitos improdutivos e a incompetência.

12. Equipe autogerida é um belo conceito, de aplicação restrita e experimental

Uma equipe autogerida é um grupo de trabalho, geralmente pequeno, que divide a responsabilidade pela execução e pelos resultados de um projeto, e cujos membros dispõem da capacidade e autoridade para supervisionar a si mesmos.

A organização do trabalho através de equipes autogeridas constitui um dos princípios da plataforma Ágil e, como tal, ultimamente, tem sido incentivada pelas empresas.

Decorre que, para que o conceito seja aplicado adequadamente, a empresa necessita dispor de cultura organizacional e diretrizes operacionais que permitam e incentivem essa postura, assim como, que os membros da equipe disponham de competências equilibradas e sinérgicas, resiliência e que estejam igualmente dispostos, confortáveis, motivados e comprometidos com o projeto.

Casos reais de autogestão em projetos são raros. Não obstante os incontáveis testemunhos de experiências “marqueteiras”, incompletas e que não se sustentam além dos exercícios mantidos em CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão).

Uhmmm! Na prática pois, não é fácil desenvolver uma equipe de projeto com tal nível de maturidade, o que restringe a aplicação do conceito de autogestão, normalmente, aos trabalhos acadêmicos e aos estudos de casos experimentais.

Quiçá um dia! Quem sabe?

13. Juventude, ‘porralouquice’ e visual descolado não são as principais características de empreendedores de sucesso

Estereótipo é uma imagem preconcebida de pessoa ou coisa, automática e que é incutida no subconsciente pela sociedade. Um estereótipo tende a se converter em rótulos, muitas vezes, pejorativos e causadores de impacto negativo.

Enfim, qual é o estereótipo de um empreendedor de sucesso? Aquela pessoa que, diante de uma ideia luminosa, consegue transformá-la em negócio de sucesso? Jovem, ‘porralouca’, visual descolado, nerd, totalmente conectado, politicamente correto, socialmente ativo, etc.

Seria assim mesmo? Uhm! Talvez não! Não necessariamente assim!

Pesquisas mostram, ao contrário, que o perfil de empreendedores de sucesso passa por outros tipos de características e competências, pondo à prova o estereótipo comumente aceito. Empreendedores de sucesso são focados, não necessariamente jovens, sabem se planejar, dispõem de uma boa rede de contatos, aceitam críticas e sugestões, são persistentes diante obstáculos, independência e autoconfiança. Ou seja, precisam agir como verdadeiros (e bons) Gerentes de Projetos.

Ou seja, na hora de empreender, a sua obstinação, disciplina e organização conta mais do que a sua imagem pessoal. Fica a dica!

14. Não se inova aquilo que não se sabe fazer

Inovação é outro ‘buzzword’ essencial do ambiente empresarial atual. Inovar é preciso para que a empresa se mantenha competitiva. Deve-se mexer no time que está vencendo, para que continue vencendo. De outro modo, irá sucumbir rapidamente.

Nesse contexto, empatia é palavra de ordem. De cima das “tamancas” de clientes e ‘prospects’, tenta-se expressar, nas paredes de vidro das salas de reunião, através de post-its multicoloridos, as preciosas demandas não explicitadas que possam se transformar em mudanças, ajustes e novos negócios rentáveis (ideação).

Só se esqueceram de dizer que a dinâmica de se colocar no lugar do outro, captar suas necessidades implícitas e transformá-las em ‘business’, não é um exercício raso e rápido, tampouco simples ou natural. Ela exige o conhecimento aprofundado do outro e de seu comportamento. Exige laboratórios e vivências. Exige ‘match’. Exige experiência e maturidade, que são frutos de erros, frustrações e ajustes permanentes de rota.

Não se inova aquilo que nunca se fez e que não se sabe como fazer.

15. Epifania criativa, voltada à inovação ou ao empreendedorismo, não se pede à Deus nas orações dominicais

Epifania é outra palavra de ordem na lista da inovação. Todos a desejam e a buscam.

– Venha à mim! Uma conexão e um toque divino que te tira do sono durante a noite, assustado e assolado por uma ideia inovadora na cabeça. Uma solução que chega quase que totalmente bem desenhada.

Sonho de consumo de todos os estudantes Z e Mileniuns, potenciais empreendedores, inovadores e todo os demais que se autoproclamam, ‘thinkers’!

Mas esqueceram de dizer, que epifania não costuma acontecer assim, para qualquer um, indiscriminadamente, sem dia ou hora para chegar. Não se trata de comprar um bilhete de loteria e ficar rezando para que ele seja premiado naquela noite.

Sendo irônico, dizem as estatísticas que epifania costuma acometer apenas aqueles que trabalham mais duro, que se empenham mais, que são mais persistentes, mais obstinados.

Tal como a sorte, epifania costuma privilegiar aqueles que mais se esforçam.

Por:

 Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

PROJETOS DE ENGENHARIA EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA. PERSPECTIVAS E REFORMAS NA LEGISLAÇÃO.

A falta de qualidade dos projetos básicos e executivos de engenharia (inexistentes, deficientes ou desatualizados) tem sido usada como justificativa inequívoca e recorrente para os problemas de atrasos, sobrepreços ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado) de obras públicas de infraestrutura. O próprio TCU (Tribunal de Contas da União) vem, repetidamente, mencionando este argumento como uma das justificativas das irregularidades encontradas e apontadas em seus relatórios anuais de fiscalizações de obras (FISCOBRAS).

Devido a relevância, parece adequado que o tema seja tratado de modo prioritário pela legislação que rege as licitações públicas. Numa rápida retrospectiva, o tema foi abordado de modo claro pela Lei das Licitações nº 8.666/1993 e pela Lei do RDC nº 12.462/2011.

Lei das licitações nº 8.666/1993

A Lei 8.666/1993 prevê a obrigatoriedade da inclusão do projeto básico e/ou executivo no edital de contratação de qualquer obra ou serviço (de engenharia), acrescidos de todas as suas partes, desenhos, especificações e outros complementos.

Para tanto, considera a definição de projeto básico como “o conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou o complexo de obras ou serviços, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilitem a avaliação do custo da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução”, e de projeto executivo como “o conjunto dos elementos necessários e suficientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.”

Desse modo, a Lei 8666/1993 favorece a transparência das licitações no sentido de proibir a contratação de “materiais e serviços sem previsão de quantidades ou cujos quantitativos não correspondem às previsões reais do projeto básico ou executivo”.

Lei do RDC Regime Diferenciado de Contratações nº 12.462/2011

Dirigida às contratações para a Copa das Confederações de 2013, Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016, a Lei do RDC se estende ainda às obras de infraestrutura e aos serviços relacionados aos aeroportos das capitais dos estados próximas às sedes dos eventos desportivos.

Destinada a ser uma via alternativa à Lei 8.666/1993, a Lei do RDC promove maior celeridade e eficiência às contratações públicas ao permitir um novo regime de execução contratual através da “contratação integrada” que consiste da extensão da responsabilidade da contratada tanto pela elaboração do projeto básico, quanto do projeto executivo, bem como pela execução e entrega da obra acabada, pronta para funcionar.

De fato, a contratação integrada isenta a Administração da elaboração dos projetos básico e executivos, tal como previsto pela Lei 8666/1993 e transfere a responsabilidade e parte dos riscos à contratada.

Entretanto, a ausência do projeto básico, como anexo do edital de licitação, não implica na promoção de uma contratação aberta, desprovida de definição de escopo e especificação de seu objeto. Para tanto, a Lei do RDC estabelece a necessidade da inclusão de um “anteprojeto de engenharia” ao edital, que contemple “os documentos técnicos destinados a possibilitar a caracterização da obra ou serviço”. O anteprojeto de engenharia não possui a mesma abrangência do projeto básico, mas deve fixar parâmetros que permitam justificar as necessidades da obra; a visão global dos investimentos; os níveis de serviço desejados; as condições de solidez, segurança, durabilidade e prazo de entrega; a estética do projeto arquitetônico e os parâmetros de adequação ao interesse público, à economia na utilização, à facilidade na execução, aos impactos ambientais e à acessibilidade.

Tal como o projeto básico, o anteprojeto de engenharia, tendo sido bem ou mal elaborado, consiste de uma referência do edital e do contrato e pode ser utilizado nos pleitos futuros das partes. Ou seja, ainda assim, diante desse modelo de execução contratual, a contratante não consegue transferir totalmente os seus riscos à contratada.

Pauta atual em tramitação no Congresso nacional

Ainda que bem estabelecidas, as condições legais dirigidas ao tema em epígrafe não têm sido suficientemente eficazes na contenção dos problemas decorrentes da falta de qualidade dos projetos de engenharia das obras públicas de infraestrutura. Desta feita, observa-se o papel ativo do Congresso nacional na proposição de medidas complementares visando inovar, promover ajustes e corrigir erros das legislações atuais.

Pesquisa recente, realizada pelos autores através do portal LexML, pautou-se no levantamento das proposições legislativas em tramitação do Congresso Nacional sobre o tema. Para tanto, foram utilizados os critérios de busca pelas palavras chave: projeto básico, projeto executivo, gestão de projetos de engenharia e gestão de obras públicas. A pesquisa foi restrita à vigência da atual legislatura e às pautas de abrangência nacional.

Os resultados apontam para uma agenda propositiva relacionada, direta ou indiretamente, com as contratações da Administração Pública no Brasil. Foram identificados 11 projetos de lei e 1 proposta de emenda à constituição dedicados à questão.

Proposições legislativas

• Proposta de Emenda à Constituição n° 145 de 2015. Estabelece a obrigatoriedade de servidores da área fim dos tribunais e conselhos de contas realizarem estágio em atividades de planejamento e gestão de obras públicas como condição para aprovação no estágio probatório.
• PL 7635/2017. Determina que as obras públicas passem a especificar e respeitar a escassez hídrica nos projetos básicos e projetos executivos.
• PL 1213/2015. Estabelece a obrigatoriedade do projeto executivo antes do início de obras públicas.
• PL 4615/2016. Determina que a alocação de recursos federais para obras estaduais e municipais seja condicionadas à existência de projeto básico.
• PL 6619/2016. Estabelece a obrigatoriedade do sistema de modelagem da informação da construção, identificado pela sigla inglesa BIM – Building Information Model, na confecção de projetos executivos de obras e serviços de engenharia contratados pelos órgãos e entidades da administração pública.
• PLP 370/2014. Permite que os recursos das transferências voluntárias à conta do orçamento sejam destinados à elaboração de projetos básicos e executivos, bem como a despesas associadas a licenciamento ambiental dos projetos.
• PLS Nº 00496 de 2011. Torna obrigatória a elaboração de projeto executivo anteriormente à abertura de licitações para a contratação de obras e serviços.
• PLS Nº 00195 de 2013. Condiciona a abertura de processo licitatório para a contratação de obras com valor estimado igual ou superior a cem milhões de reais à elaboração prévia de projeto executivo.
• PLS Nº 00554, de 2013. Inclui as condições de acessibilidade para pessoas com deficiência física ou com mobilidade reduzida, dentre os requisitos principais considerados nos projetos básicos e projetos executivos de obras e serviços a serem executados por meio de contrato com a Administração Pública.
• PLS Nº 00269, de 2016. Institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências, para determinar obrigatoriedade de existência de projeto executivo de engenharia para lançamento de edital de concorrência de obras e/ou serviços de engenharia; para exigir a obtenção, anterior à licitação, da devida licença ambiental, quando necessária para a realização da obra ou do serviço; para prever a realização de prévio estudo de viabilidade técnico-econômica do objeto de concorrência de obra ou serviço de engenharia, pelo qual se demonstre que contribuirá para o desenvolvimento do país; para exigir que contratos de obras e/ou serviços de engenharia somente terão início de execução diante de garantia dada pela Administração da disponibilidade dos recursos financeiros necessários, vinculados ao projeto até a sua conclusão; e para determinar ser obrigatória, no caso de obra e/ou serviço de engenharia, a aferição objetiva do cumprimento do objeto contratado, por meio de empresa especializada e independente.
• PLS nº 00274, de 2016. Dispõe sobre o seguro garantia de execução de contrato na modalidade segurado setor público, determinando sua obrigatoriedade em todos os contratos públicos de obras e de fornecimento de bens ou de serviços, de valor igual ou superior a R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais), alterando a Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993 para estabelecer o limite de cobertura do seguro garantia em 100% (cem por cento) do valor do contrato, além de prever outras providências.
• PL nº 6814 de 2017. Institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e revoga a Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, a Lei  nº 10.520, de 17 de julho de 2002, e dispositivos da Lei nº 12.462, de 4 de agosto de 2011.

Projetos executivos como condição obrigatória no procedimento licitatório

Extraído da pesquisa, observa-se que o principal avanço proposto, e onde encontra-se o maior potencial de aprovação, diz respeito a obrigatoriedade da inclusão de projetos executivos como condição complementar no procedimento licitatório.

No tocante ao andamento desta agenda no Congresso Nacional, é importante atentar que alguns dos projetos estão submetidos ao regime prioritário de tramitação, indicativo da relevância e interesse suprapartidário na matéria. Não é sem motivo que o Projeto nº 6814 de 2017, anteriormente PLS nº 559, de 2013, já aprovado no plenário do Senado, tramita com regime de prioridade agora na Câmara dos Deputados.

Conclusões

Em primeiro lugar, pode-se concluir da pesquisa realizada que a expressiva quantidade de projetos dedicados ao tema dos projetos de engenharia, no contexto das licitações públicas, é relevante, implicando na convergência de conteúdos e, ao que parece, no indicativo de uma espécie de concertação/entendimento sobre a necessidade e oportunidade dessa alteração legislativa para o país.

Em segundo lugar, numa constatação histórica, observa-se um movimento pendular entre as vantagens e desvantagens da elaboração dos projetos básicos e executivos estarem sob a responsabilidade do contratante público ou do contratado.

No princípio, a Lei das Licitações nº 8.666/1993 considerou apropriado atribuir essa responsabilidade ao contratante público.

Entretanto, provavelmente devido a percepção da incapacidade de realização e da assunção de riscos contratuais e problemas de execução decorrentes da elaboração de projetos básicos superficiais, incompletos e ambíguos, o pêndulo voltou-se para o estabelecimento da contratação integrada através da Lei do RDC 12.462/2011, que atribuiu a responsabilidade ao contratado pela elaboração dos projetos de engenharia.

Novamente, provavelmente devido ao aprendizado decorrente das contratações integradas pelo RDC para os eventos esportivos atuais, o Congresso Nacional retorna ao indicativo de enxergar vantagens na responsabilização do contratante público pela elaboração dos projetos básicos e, desta vez, explicitamente, do projeto executivo. Obviamente, as proposições legislativas pesquisadas, propõem avanços complementares (em adição) à legislação vigente e não, simplesmente, revogam um modelo de contratação em favor de outro.

Enfim, de fato, o que sobressai desse movimento legislativo é a indicação da importância do tema e da dinâmica da busca de soluções para o problema atreladas as alterações nas leis. Se, por um lado, essa dinâmica possibilita um certo grau de otimismo, por outro, permanece a sensação de que projetos de reformas, tais como os mencionados, não são, necessariamente, a pauta do atual governo e da atual legislatura. A saber. Cruzando os dedos em favor do país.

 Por:

 Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Advogado e membro do GECEM (Grupo de Estudos em Constituição, Empresa e Mercado) da Universidade de Brasília (UnB) –

vitorboaventura5@gmail.com

GRAVES IRREGULARIDADES DE OBRAS PÚBLICAS

Na última semana (08/Nov/2017) o Tribunal de Contas da União (TCU) aprovou seu relatório anual de consolidação das fiscalizações de obras, o FISCOBRAS 2017. Nele são apontadas irregularidades graves em 72 das 94 (76,5%) obras públicas federais de grande porte auditadas – dentre estas, 11 receberam indicativo de paralisação de contratos específicos devido ao potencial de prejuízo causado aos cofres públicos. São elas: Canal do Sertão (AL); obras de construção da BR-235 (BA); adequação da travessia urbana em Juazeiro (BA); construção da fábrica de hemoderivados e biotecnologia (PE); construção da Vila Olímpica (PI); usina Termonuclear de Angra III (RJ); obras de construção da BR-040 (RJ); construção do centro de processamento final de imunobiológicos (RJ); corredor de ônibus da Radial Leste – trecho 1 (SP);  corredor de ônibus da Radial Leste – trecho 2 (SP) e o BRT de Palmas (TO).

Irregularidades graves

A tipificação das irregularidades graves apontadas pelo TCU aponta prioritariamente para problemas de qualidade de projetos básicos e executivos (inexistente, deficiente ou desatualizado), problemas de sobrepreço ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado), atrasos na execução das obras e casos de restrição ao caráter competitivo da licitação. Nada de novo aqui. Tratam-se de achados recorrentes apontados também no histórico das versões anteriores do relatório.

A precificação da ineficiência

O anúncio do relatório do TCU é mais um argumento a agravar a sensação de indignação, frustração e revolta que afloram do contribuinte que se percebe à mercê da ineficiência técnica e administrativa que propiciam o mal uso do dinheiro público, que o privam de usufruir das obras que necessita para garantir sua qualidade de vida atual e futura, que indispõem a adaptação da infraestrutura do país às condições necessárias de competitividade e que afetam o desemprego, punindo profissionais dedicados e qualificados que atuam no setor.

Segundo os cálculos do TCU, as medidas de correção propostas, incluindo as paralisações de contratos, podem implicar numa economia de R$ 3,5 bilhões aos cofres públicos.

Apesar de concordar e apoiar as recomendações do TCU, há que se refletir também sobre os impactos da paralização de obras – neste caso, algumas delas já se encontram a 90% da conclusão. Em artigos anteriores, este blog tem tentado alertar para a precificação da paralização de uma obra que, em muitos casos, pode se tornar elevada mediante condições do potencial contencioso contratual e de despesas correntes associadas ao custo financeiro do investimento já realizado, à preservação das estruturas construídas e à contratação de serviços de contornos que atendam a demanda que a obra paralisada deveria garantir. Na conta cabem ainda os custos intangíveis relacionados ao desemprego local, aos transtornos urbanos e insegurança de ambientes degradados e cercados por tapumes, além do custo de oportunidade.

Com a palavra, o Congresso Nacional

Após a aprovação, o relatório do TCU foi enviado ao Congresso Nacional de modo que as informações possam subsidiar a Comissão Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização (CMO) quanto à distribuição dos recursos orçamentários para 2018. Na prática, cabe ao Congresso Nacional decidir se suspende ou não os recursos e se bloqueia os contratos denunciados na Lei Orçamentária Anual de 2018.

Soluções emergentes para o problema

Apesar de crônico, o problema da ineficiência das obras públicas nacionais dispõe de soluções potenciais que precisam ser analisadas e discutidas com profundidade e urgência, sob pena de, em persistindo o problema, este vir a interferir nas perspectivas de futuro do país. Sem considerar o mérito, tais soluções passam por: Reformas na legislação que trata das contratações públicas e nas legislações satélites; ampliação dos poderes e extensão das fiscalizações pelos órgãos externos de controle; punição exemplar pelos crimes de corrupção e prevaricação; certificação externa e acreditada de projetos de engenharia e de fiscalização de obras; a criação do cadastro geral das obras públicas para melhorar a transparência e facilitar o controle da execução dos empreendimentos; o uso de tecnologias emergentes, tais como o blockchain, a computação cognitiva e quântica, etc.

Um novo modelo de contratações de obras públicas

De fato, o problema recorrente da ineficiência das obras públicas extrapola as soluções individuais em discussão dispostas nos âmbitos legal, técnico ou tecnológico. Trata-se de tema complexo que se estende a nossa origem e cultura. A pauta se revela como condicionante das perspectivas de futuro para o pais e, como tal, deveria ganhar prioridade no debate da sociedade.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

APAGANDO INCÊNDIOS ORGANIZACIONAIS. O MUNDO VUCA.

Por que, apesar de adotarmos estratégias e instrumentos de gestão cada vez mais inovadores e adaptados às necessidades prementes das organizações, apesar de dispormos de informação ampla, rápida e confiável, apesar de podermos contar com pessoal profissional qualificado e conectado com o conhecimento ao nível do “estado da arte”, ainda assim, convivemos íntima e diariamente com a ineficiência e com Gestores constantemente envolvidos no “apagar de incêndios”, perdidos no emaranhado da complexidade das situações administrativas, reagindo impulsivamente aos inúmeros estímulos instantâneos que afetam a rotina operacional de suas áreas funcionais e projetos? Gestores que mais se parecem com “bombeiros”, ou jogadores de counter-strike, que não conseguem ocupar o seu espaço estratégico na organização devido ao “carma” operacional que lhes exaure o tempo e a energia vital-profissional.

Pois é fato que esse comportamento danoso pode levar a organização à morte e a carreira do Gestor ao fundo do poço.

Vale então refletir sobre as causas dessa anomalia.  

Seria a inadaptação das abordagens atuais da gestão estratégica? A falta de uma nova teoria comportamental que consiga potencializar a satisfação e o comprometimento das pessoas com o trabalho? A falta de um novo “app”, associado aos aparatos de IoT (Internet das Coisas), dirigido especificamente à natureza caótica das organizações? Seria devido a rebeldia da Geração Z e dos Millennials? Seria um complô da “providência administrativa” teórica contra a simplificação do ensino de gestão, contra o uso indiscriminado de post-its e pecinhas de Lego Play? Uma merecida paga àqueles que se deixaram levar e acreditaram que a gestão organizacional poderia ser resumida à superficialidade de uma roda lúdica de um jogo ou de um estudo de caso sob CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão)?

Provavelmente não! Inconsciente e inadvertidamente seria mais fácil supor que a causa raiz do problema reside na falta de planejamento, disciplina e diligência dos próprios Gestores! Que, apesar das organizações investirem na disposição de direcionamentos estratégicos, processos e ferramental tecnológico adequado e moderno de produtividade, são as pessoas, em particular os Gestores, que não conseguem se posicionar estrategicamente, delegar adequadamente, organizar o tempo disponível e, raramente, abrem mão de sua “zona de conforto” operacional.

Veredito implacável, cruel e muito comum das organizações que preferem encontrar “culpados” a avaliar holisticamente a situação e se reposicionar à luz das possíveis soluções para o problema.

De fato, o que há de importante nisso tudo é que vivemos no mundo VUCA.

Oops! O que é isso?

O termo VUCA foi cunhado no final dos anos 90 no contexto do vocabulário militar e, atualmente, vem sendo utilizado para descrever as condições gerais atuais do ambiente organizacional e justificar novas abordagens adaptativas de gestão. VUCA é um acrônimo para as condições de volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity) que podem ser detalhadas do seguinte modo:

V = Volatilidade (Volatility). Termo associado à natureza, à velocidade, ao volume e à magnitude das mudanças do ambiente organizacional, que não dispõem mais de padrões previsíveis. A volatilidade está associada com a frequência e a intensidade das turbulências que recaem sobre a atual gestão organizacional.

U = Incerteza (Uncertainty). Termo associado à falta de previsibilidade e padrão da ocorrência dessas turbulências.

C = Complexidade (Complexity). Termo associado à grande quantidade de causas intrínsecas, interconectadas e de lógica difícil se compreender, assim como os fatores atenuantes (internos ou externos à organização) envolvidos nos problemas.

A = Ambiguidade (ambiguity). Termo associado a falta de clareza sobre os significados de um acontecimento. Dificuldade e entender até que ponto as turbulências podem ser considerada problemas ou oportunidades.

Esses quatro elementos tendem a representar o contexto atual e futuro no qual as organizações estão submetidas. Estamos vivendo num mundo VUCA! A relevância do entendimento desse mundo VUCA está relacionada ao modo como as pessoas tomam decisões preventivas e corretivas, planejam o futuro, gerenciam riscos, se relacionam com a (suposta) rotina operacional, propõem mudanças e resolvem problemas.

Enfim, o mundo VUCA nos ajuda a racionalizar melhor a problemática do Gestor “apagador de incêndios”.

Será que o comportamento “indócil” do Gestor está mesmo associado à falta de competências organizacionais e humanas, ou será que ele está refém de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo? E assim, sem dispor de recursos ou saber responder adequadamente à essas condições o Gestor se consome no trabalho, se encolhe na extensão de sua atuação e se obscurece no intrincado das atividades operacionais, tal como um tarefeiro ordinário.

No mundo VUCA, o planejamento estratégico, tal como o conhecemos dos livros, se torna questionável, ainda que sua adoção continue recomendada, assim como a adoção de “boas práticas” e ferramentas de produtividade, mas as organizações devem estar cientes e se pautar no fato de que não existem mais padrões previsíveis a serem considerados e perseguidos e que os cenários futuros estão cada vez mais difíceis de serem concebidos a médio ou longo prazos. O Gestor precisa tomar ciência de que o mundo das organizações se tornou VUCA e que o seu comportamento típico, intempestivo, impulsivo e reativo, focado prioritariamente no operacional, não se trata, necessariamente, de uma anomalia de seu conjunto de competências de gestão, mas sim, espelha sua falta de conhecimento de como saber lidar com a nova situação.

Flexibilidade e resiliência são as palavras chave dessa estória.

Cabe ao Gestor desenvolver aptidões para lidar com essas mudanças e adaptações contínuas, respeitando disciplinadamente seu tempo estratégico, aprofundando-se no estudo das incertezas e tirando proveito delas, sem prejuízo à sua saúde, motivação e carreira.

Por:

Luciana Seluque, Engenheira Mecânica Universidade Mackenzie/SP, Pós Graduada em Gerenciamento Estratégico da Produção UNIFACS. Professora da Pós Graduação da Devry | Metrocamp e voluntária do PMI SP – lucianaseluque@hotmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

SOMOS CONTRA A MINERAÇÃO!

Em tempos de pós-verdade, a ditadura de opiniões, geralmente demagógicas e superficiais, prevalece sobre o conhecimento aprofundado dos fatos e sobre a verdade, esta última, subjugada à sua irrelevância.

Nesse contexto queremos nos manifestar de modo irônico: Somos contra a mineração!

Somos contra essa atividade invasiva da “sociedade moderna” que fere e sangra o nosso planeta com o objetivo de extrair riquezas minerais que servirão apenas ao deleite da classe dominante em detrimento dos demais subjugados. Quais as justificativas para a exploração de riquezas que levaram bilhões de anos para serem formadas em depósitos únicos e que, em muitos casos, nunca mais serão formados (pelo menos em tempos humanos)?

Nossa ação afirmativa será implacável. Lutaremos no front das redes sociais, postaremos fotos de perfis caracterizadas com desenhos de árvores coloridas, “descurtiremos” com o botão de raiva todos os posts contrários à nossas convicções e bloquearemos pseudo amigos que pensarem diferente de nós. Somos “do bem”, politicamente corretos e defendemos a natureza contra a mineração.

E, por coerência, mudaremos o nosso estilo de vida. Atitude será o nosso grito de guerra. Nos libertaremos deste mal, abrindo mão de certos privilégios neoliberais, exemplos da dominação do capital. Decidimos então abolir:

• O vaso sanitário (feldspato) e o papel higiênico (argila que o deixa branco e macio);
• A escova de dente (plástico – derivado de petróleo) e o dentifrício com flúor (fluorita);
• A água encanada (PVC – derivado de petróleo), o esgoto (tubos de cimento – calcário), a eletricidade (fios de cobre ou alumínio);
• O fogão, a geladeira, as panelas, os talheres, pois tudo leva metal (basicamente, ferro e alumínio);
• As roupas que, apesar de, muitas vezes, serem de origem vegetal, são coloridas e têm as cores fixadas por produtos minerais (barrilha);
• Os veículos, os celulares, televisão, computadores, elevadores, o ar condicionado, o aquecedor… nossos óculos, etc.
• Em consequência, aboliremos o uso dos “apps” que nos conectam com o mundo… o facebook, o instagram, o whatsapp, etc.
• … reescreveremos a história abolindo a revolução industrial.

Oops! Como assim? Mas, tudo depende da mineração? Nossa vida, tal como está configurada atualmente, depende integralmente da mineração? Seria mesmo essa uma atividade que atende apenas aos interesses econômicos da classe dominante?

Uhmmm! É difícil pensar nisso!!!!

Desde seus primórdios a evolução da sociedade foi fundamentada na exploração mineral – desde quando o homem deixou de ser nômade e começou a caçar e arar a terra com ferramentas metálicas. Pronto, eis ali o elo perdido da atual exploração mineral considerada, atualmente, como uma atividade politicamente incorreta. Portanto, não é de hoje que a mineração alicerça o desenvolvimento e a evolução do ser humano no planeta.

Construções utilizam cimento – tijolo e estruturas metálicas são todos produtos da mineração. A medicina é totalmente dependente de bens minerais através da composição química de muitos dos remédios que nos alentam as dores, prolongam e proporcionam mais qualidade à nossa vida.  É também da terra que são extraídos os corretivos de solo, pesticidas e incrementos agrícolas que servem para nos alimentar em escala mundial.

Ah! E vamos considerar também que o setor mineral no Brasil é de extrema relevância sob o ponto de vista econômico e social. Dados oficiais apontam para a participação da mineração com 4% do PIB e 20% das exportações da balança comercial. Sem considerar que as mineradoras recolhem a CFEM (Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais), imposto conhecido como o “Royalty da mineração” – uma compensação de receita dirigida majoritariamente aos municípios em que as jazidas estão localizadas (65%) que, quando bem utilizada pelas prefeituras, costuma se converter em investimentos e ganhos em prol da população local – geração de empregos e renda, arrecadação de tributos, dinâmica econômica.

Enfim, se pararmos por um momento para refletir seriamente sobre a dependência humana da mineração… apenas um pouquinho além da superficialidade das discussões nas redes sociais ou das opiniões manipuladoras de artistas “incorporados” como agentes de mudança social, concluiremos que estamos todos, intrinsicamente, ligados à ela, e que a condenação vil, histérica e exagerada desta atividade econômica não passa de uma atitude hipócrita, pois não há uma única pessoa que consiga atualmente viver/sobreviver sem depender desta ação humana.

Uhmm! Vamos então aparar as arestas e ajustar os termos da nossa manifestação inicial, deixando a ironia de lado. Não somos contrários à mineração. Mas sim, devemos nos empenhar para que a pesquisa e a lavra ocorram em sintonia e em respeito com a natureza e a sua preservação dentro de princípios reconhecidos de governança e ética, observando diligentemente o cumprimento da legislação vigente, minimizando riscos e impactos ambientais e sociais, adotando o estado da arte da tecnologia, reduzindo os desperdícios e buscando a eficiência de todos os processos produtivos.

Queremos poder desfrutar dos benefícios da mineração sim, mas de forma coerente com nosso desejo e luta de deixar preservado o legado da vida plena e plural às futuras gerações.

Por:

Maria Paula Delicio, Geóloga, Paleontóloga, Professora Doutora do Departamento de Engenharia Geológica e Diretora do Museu de Ciência e Técnica da Escola de Minas / UFOP – Universidade Federal de Ouro Preto – mpaula@degeo.ufop.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice)

O aumento do número de casos concomitantes e a complexidade processual de seus encaminhamentos são desafios prementes dos Escritórios de Advocacia. Some-se a isso, o acirramento da concorrência e a “comoditização” acelerada de algumas tarefas legais de alto volume e baixa percepção de valor pelo cliente, através do uso intensivo da tecnologia e da inteligência artificial – as lawtechs e o seu potencial para provocar mudanças significativas no segmento.

Em consonância e em agravo, os Clientes atuais esperam mais do que o conhecimento jurídico substantivo dos Escritórios de Advocacia. Eles exigem o fornecimento de serviços de maior valor percebido, realizados de modo mais eficiente, previsível e consistente – melhores, mais rápidos, mais previsíveis e mais baratos.

Esses desafios propiciam maior complexidade à gestão do negócio dos Escritórios de Advocacia, exigindo maior atenção estratégica, perspicácia comercial e efetiva coordenação operacional de muitas e variadas vertentes de trabalho sobrepostas e equipes conjuntas, multidisciplinares, compostas por Advogados e pessoal especializado.

Essa (r)evolução observada no mercado legal alavanca o “Gerenciamento de Projetos” à categoria de ativo fundamental e diferencial competitivo para o negócio jurídico, assim como, se impõe como competência essencial para Advogados, Executivos e Colaboradores dos Escritórios de Advocacia.

Conhecer a lei é uma coisa, ser capaz de conduzir um trabalho jurídico de forma eficiente, é outra.

De modo geral, o Gerenciamento de Projetos (Project Management – PM) é considerada uma competência estratégica das organizações atuais, que se ocupa com a administração da complexidade do trabalho realizado visando entregar os resultados desejados do projeto. O planejamento e o acompanhamento & controle da execução são partes integrantes dessa competência intrinsecamente administrativa, que potencializam a realização eficiente do trabalho em termos de prazos, custos e qualidade.

O Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management – LPM) é um conceito recente e uma área emergente do conhecimento administrativo que ainda não dispõe de uma definição única, postulada e reconhecida, mas que pode ser vista como “a aplicação de padrões adaptados do gerenciamento de projetos comuns às questões ou assuntos do ambiente jurídico”, ou ainda, sob a ótica do negócio jurídico, trata-se de “uma abordagem estruturada de planejamento, acompanhamento e avaliação de um trabalho jurídico, visando aumentar a percepção de valor e eficiência do serviço prestado ao Cliente, enquanto protege a rentabilidade dos Escritórios de Advocacia”.

O LPM tem se tornado parte integrante do contexto jurídico internacional, ainda que pouco divulgado e adotado no Brasil. Com isso, os Gerentes de Projetos e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMO) passam a compor os organogramas funcionais dos Escritórios de Advocacia e a sua atuação tem contribuído significativamente para a sustentação e na alavancagem do posicionamento estratégico dessas organizações.

O Advogado tem que reconhecer o valor e o mercado aceitar pagar pelo Gerenciamento de Projetos.

Dois desafios se interpõem na imediata e plena adoção do LPM pelos Escritórios de Advocacia. Em primeiro lugar, para que possa produzir os benefícios esperados, os Advogados têm que “comprar” a ideia de que o LPM, enquanto conjunto de métodos e ferramentas, os ajudará a conduzir a prestação dos serviços jurídicos de modo mais eficiente, destacando e desonerando-os das tarefas administrativas relacionadas aos serviços prestados, permitindo-lhes focalizar o seu tempo no contexto do conhecimento jurídico específico. Devem, portanto, estar dispostos a aceitar e acatar, além de aprender e aplicar, um conteúdo técnico-administrativo que se estende além de suas habilidades básicas inerentes à cultura jurídica. Sem que essa premissa seja superada o LPM se manifesta como um “intruso” no ambiente do Advogado e seus benefícios potenciais não são contabilizados.

Para tanto, os Advogados podem começar ponderando que a adoção do LPM impactará positivamente na redução do tempo que gastam, por exemplo, cobrando a realização adequada do trabalho alheio de Administrativos e Especialistas, ou preenchendo, analisando e explicando tabelas de apontamento de horas faturáveis, ou ainda, no desgaste proporcionado pelas constantes justificativas de atrasos aos Clientes.

Em segundo lugar, deve-se equacionar a questão da precificação adequada da adoção do LPM pelo Escritório de Advocacia e da aceitação comercial desse ônus pelo cliente. Esse desafio não se traduz em um grande empecilho, uma vez que pode ser calculado e “planilhado” adequadamente, levando-se em consideração a desoneração do tempo administrativo das horas faturáveis do Advogado ao Cliente. Nesse caso, existe a chance dos gastos com o PLM serem simplesmente acomodados, como despesas indiretas, ao preço horário atual cobrado pelos serviços jurídicos prestados, sem impacto ao Cliente. Pode-se ainda prever que a experiência e maturidade de alguns Clientes com os benefícios proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos, propicie a condição para que este serviço adicional seja precificado à parte e destacado das horas específicas de prestação de serviços jurídicos.

A adoção e a precificação adequada do LPM são ainda mais prementes em Escritórios de Advocacia que prestam serviços através de contratos a preço fechado ou que consideram bonificação por sucesso (success fee). Nesses casos exige-se o controle rigoroso dos prazos, das horas de serviço gastas e apontadas e dos riscos do projeto, de forma mais rigorosa do que nas organizações que praticam a cobrança por faturamento horário.

 

Todo projeto requer um Gerente de Projeto. Se o Gerente de Projeto Jurídico deve ser um Advogado, ou não, é uma questão a ser considerada.

Pode-se argumentar que a compreensão de um Advogado acerca das questões jurídicas específicas é fundamental e obrigatória quando o Gerente de Projetos se depara com a necessidade de tomar decisões ou estabelecer prioridades acerca do encaminhamento do trabalho. Por outro lado, a maioria dos Advogados não dispõem das competências técnicas-administrativas, ou comportamentais, que integram o conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos e, por isso, podem relevar tais questões e conduzir o projeto sem a devida ênfase ao planejamento adequado ou ao monitoramento do cronograma, orçamento, qualidade, riscos, ou à alocação adequada de recursos. Por isso, alguns Escritórios de Advocacia reconhecem o valor da formação de seus Advogados em Gerenciamento de Projetos e investem nessa competência – Advogados preparados para gerenciar projetos.

De fato, os requisitos básicos que devem ser avaliados na designação de um Gerente de Projetos Jurídico, independentemente de estarmos lidando com um Advogado ou não, é que este disponha de conhecimento e experiência em Gerenciamento de Projetos, hard e soft skills, disponha de conhecimento jurídico razoável, tenha experiência no trato com Clientes e que seja organizado e disciplinado. Em atenção à essa preocupação, recentemente em 2017, foi publicado o “The Legal Project Management Competency Framework” pelo International Institute of Legal Project Management and the Business Education Institute que estabelece um padrão global para as habilidades e competências dos profissionais que apoiam ou trabalham em equipes de projetos de assuntos jurídicos.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) e a visão estratégica dos projetos

Genericamente, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMOffice) é uma área funcional de suporte, contida formalmente no organograma, que se responsabiliza pela estruturação e organização, estratégica e operacional, do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta.

Escritórios de Advocacia que se destacam como líderes precursores da implantação do LPM já dispõem de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) em suas estruturas e neles costumam residir profissionais que ocupam o cargo de Gerentes de Projetos Jurídicos. O LPMOffice responde, basicamente, pela condução administrativa dos projetos em estrutura matricial forte, baseada em metodologia específica própria, modelos e sistemas de referência, elaborados e adotados em sintonia com os negócios típicos do Escritório de Advocacia. Além disso, o LPMOffice responde pelo monitoramento do desempenho do conjunto (portfólio) de projetos de cada vertical de negócios, dando transparência e prestando esclarecimentos executivos acerca da situação individual e coletiva deles, facilitando a tomada de decisões pelos sócios dessas verticais.

 

Eficiência e previsibilidade para o processo de prestaçao de serviços – duas deficiências endêmicas do modelo jurídico tradicional.

De acordo com o Altman Weil Flash Survey “Law Firms in Transition 2014”, 41,3% dos Escritórios de Advocacia entrevistados (incluindo 42% dos 350 maiores escritórios de advocacia dos EUA) relataram que o treinamento em Gerenciamento de Projetos é fundamental para aumentar a eficiência e previsibilidade na prestação de serviços legais.

O LPM é uma abordagem administrativa que disciplina o trabalho jurídico, por mais flexível que seja a sua natureza processual, resultando em melhor uso de recursos e melhor desempenho operacional e orçamentário. A adoção do LPM, através do LPMOffice tem sido considerada como um marco fundamental de eficiência operacional e vantagem competitiva no contexto do negócio jurídico.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

OBRAS PARALISADAS – PRECIFICAÇÃO DA INEFICIÊNCIA

Na última semana (03/10/17) o Tribunal de Contas de São Paulo (TCESP) realizou uma fiscalização surpresa em 234 locais (em 212 cidades diferentes do estado) para verificar o andamento e condições de obras públicas conduzidas pelas Administrações Municipais. Os locais e obras visitadas pelos Fiscais do TCE se concentraram, em especial, nos setores da Educação e Saúde e, a média de recursos envolvidos (incluídos os aditamentos) nas obras fiscalizadas era de R$ 2,5 milhões, por obra.

Como sumário dos resultados apontados, o TCESP encontrou obras paralisadas, problemas de execução contratual, atrasos no cronograma de atividades, falta de planejamento e projetos mal elaborados. O relatório completo do TCESP pode ser visto em https://www4.tce.sp.gov.br/sites/tcesp/files/downloads/fo_6-2017_-_tcesp_-_obras_-_relatorioconsolidado.pdf

 

Obras paralisadas

Segundo relatório, do total de 234 locais fiscalizados, 110 obras (47,0%) estavam em fase de andamento, ainda que apresentassem problemas de andamento, e 47 obras (20,09%) estavam paralisadas. Dentre as obras paralisadas, em 34 delas (72,34%) não foram esclarecidas as justificativas da paralisação. Destas, 24 obras (51%) encontram-se em situação de abandono e em apenas 17 obras (36%) foram evidenciadas a preservação de materiais e equipamentos remanescentes.

Contratualmente, em apenas 4 obras (8%), houve aplicação de sanções, pela Administração, por inexecução parcial ou total da obra. Em apenas 8 obras (17%) houve rescisão do contrato e, neste caso, em apenas uma obra (2%) a garantia contratual foi executada.

A precificação da ineficiência

Três fatores compõem a precificação da ineficiência administrativa associada a obras paralisadas e que, se devidamente calculados, tornam evidente a gravidade da situação apontada pelo TCESP:

(1) O investimento já realizado na obra (custo “afundado”) que se traduz como Custo de Oportunidade para o contribuinte. Considerando que a gama de problemas que carecem de investimentos nos municípios é muito maior que a oferta de recursos para realizá-los, provavelmente, teria sido mais adequado priorizar a alocação do orçamento às obras que tivessem mais chances de serem concluídas.

(2) O custo da preservação de equipamentos e materiais remanescente e da estrutura inacabada, diante da promessa de retomada futura. Esse custo compõem as despesas operacionais mensais que sangram o fluxo de caixa dos municípios e que os levam à inadimplência e à paralisia administrativa. Nessa mesma rubrica, some-se o custo financeiro com os empréstimos tomados para a realização parcial das obras paralisadas, assim como, os custos adicionais de segurança e limpeza decorrentes da situação de abandono do local e da vizinhança dessas obras.

(3) O custo da indisponibilidade dos serviços que seriam oferecidos aos contribuintes após a conclusão das obras – traduzido pela ausência de retorno sobre o investimento. No caso do TCESP, a fiscalização priorizou obras de educação e saúde – creches, unidades escolares, postos de saúde, obras de ampliação e reforma de hospitais e ambulatórios médicos.

Nessa rubrica, dois pontos devem ser considerados na equação de precificação.

O primeiro diz respeito a manutenção das eventuais despesas operacionais que a Administração já realiza para ofertar os serviços que seriam “melhor” providos com a conclusão adequada das obras. Por exemplo, as despesas correntes com o transporte escolar poderiam ser reduzidas com o término das obras de unidades escolares e creches mais perto do local de residência dos estudantes.

O segundo diz respeito ao custo intangível das perdas provocadas ao contribuinte pela indisponibilidade dos serviços. Perdas relacionadas, por exemplo, ao tempo de traslado para a escola, para a creche, em filas de hospitais, em horas produtivas, de lazer e de descanso. Perdas associadas ao sofrimento pela falta ou dificuldade na obtenção de serviços públicos, no caso, de educação e saúde dignos. Perdas relacionadas à falta de qualidade de vida ao cidadão contribuinte.

 

Mudança necessária no padrão de gestão pública

Enfim, sobre a fiscalização do TCESP, este promete enviar os relatórios individuais de cada município às prefeituras, que serão notificadas a prestar esclarecimentos detalhados sobre cada caso, assim como, se compromete a dar continuidade ao programa de fiscalizações-surpresa em outras áreas consideradas prioritárias, tais como, as condições dos hospitais e unidades de saúde, frota municipal, Programa Saúde da Família (PSF), almoxarifados e merenda escolar, etc. Com isso, o TCESP busca esclarecer a legalidade e a qualidade dos gastos dos recursos públicos.

Mas a grande mudança necessária no padrão de gestão pública reside, não apenas prestação de esclarecimentos posteriores acerca das obras paralisada e dos investimentos mal conduzidos, mas sim, na precificação e divulgação explícita da ineficiência administrativa, que custa caro e é paga pelo contribuinte, acompanhadas das ações de prevenção adequadas e no controle ostensivo de sua mitigação.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

O PMO E O CONTROLLER FINANCEIRO

O PMO (Project Management Office) é uma área formal do organograma que se responsabiliza pela estruturação e organização do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta. Dentre outras tantas responsabilidades possíveis, o PMO concentra os dados e informações da proposição de viabilidade, do funil de captura comercial e do desempenho da execução dos empreendimentos de uma organização e construção. Nele são coletados, compilados, armazenados e tratados os dados e informações operacionais que chegam do campo, assim como, são produzidos, calculados e monitorados os indicadores de desempenho que compõem o painel de controle dos empreendimentos e os relatórios periódicos de avaliação.

A organização de construção que adota a gestão baseada nas melhores práticas preconizadas pelo PMI (Project Management Institute) dispõe da oportunidade de integrar resultados de desempenho estratégicos e operacionais, provenientes das dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledgment) aos resultados gerenciais do controle financeiro. Nesse caso, o monitoramento do desempenho orçamentário de um empreendimento, por exemplo, pode ser melhor analisado e controlado na medida em que seja possível estender e integrar sua análise ao desempenho físico da obra, assim como com o desempenho de indicadores ambientais, ou de saúde e segurança, de produtividades dos recursos, etc., concentrados todos no PMO.

O estreitamento entre as áreas de controle operacional e controle financeiro ganhou maior relevância após a disseminação das práticas de BSC (Balanced Score Card). Porém, mesmo em organizações ou empreendimentos que adotam a gestão orientada à projetos, ainda se verifica certa dificuldade de integração entre o PMO e a Controladoria Financeira, dificuldade esta que pode ser mitigada pelas seguintes ações.

• Adaptar o organograma da organização, enfatizando diretrizes de relacionamento entre as áreas de PMO e a Controladoria Financeira, propiciando o engajamento formal das responsabilidades de ambas.
• Conceber e produzir painéis e relatórios periódicos de desempenho operacional, físico e econômico-financeiro, com base em indicadores específicos (KPIs – Key Performance Indicators) e sob as óticas da situação atual, do progresso passado e das tendências futuras, oferecendo transparência à avaliação de resultados de cumprimento de metas, prestação de esclarecimentos, riscos e tomada de decisões e ações corretivas e preventivas.
• Carregar dados e informações operacionais e de desempenho físico-financeiro em sistemas informatizados de gerenciamento de projetos, explicitando o workflow de aprovações e decisões e constituindo painéis (dashboards) facilmente elaborados e adaptados com layouts amigáveis aos destinatários, facilitando o uso e disseminação das informações.
• Integrar os painéis e relatórios de desempenho a outros instrumentos de monitoramento do desempenho da organização ou do empreendimento, tais como relatórios de sustentabilidade, emitidos aos stakeholders, fazendo com que a alta administração permaneça constantemente envolvida.
• Subdividir os indicadores de desempenho em camadas, grupos e subgrupos operacionais de modo a permitir avaliações especificas e individualizadas de desempenho setorial das áreas e etapas do empreendimento, sob a forma de uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos).
• Integrar dados e informações provenientes de empresas contratadas e subcontratadas do empreendimento, promovendo feedbacks de desempenho na forma de evidência de desvios e proposição de planos de ação corretivos, minimizando assim, riscos de controvérsias e litígios futuros.
• Integrar as informações reportadas ao sistema de gerenciamento de riscos da organização, que pode ser direcionado aos órgãos de controle interno para sustentação de métricas de cálculo e avaliações de condições incertas e potencialmente danosas.

Enfim, a adoção de um PMO e a sua integração formal à área de Controladoria Financeira é um avanço do modelo de gestão da organização totalmente alinhado com novos pressupostos de governança e compliance.

Por:

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

A ENGENHARIA DO PROPRIETÁRIO (EP)

A Engenharia do Proprietário (EP), termo traduzido do inglês “owner’s engineering”, pode ser definida como uma componente do sistema de governança e gestão adotado pelo Proprietário de um Empreendimento de Engenharia e Obras nas relações contratuais com sua(s) Contratada(s) EPCista(s) e demais Contratadas principais.

A EP pode ser realizada direta ou indiretamente, pelo Proprietário do Empreendimento. Quando terceirizada, a EP pressupõe a constituição de um preposto intermediário entre as partes, representante dos interesses do Proprietário Contratante.

A EP visa, basicamente, reduzir os riscos do Proprietário Contratante e garantir maior eficiência e qualidade à implantação do empreendimento, no que diz respeito, principalmente, à entrega do escopo contratado, ao prazo, aos custos e à qualidade acordados.

A decisão pela implantação da EP é favorável ao Proprietário Contratante, pois estará contribuindo para a manutenção dos custos de implantação do empreendimento e garantia das receitas nos prazos e montantes considerados nos planos de negócios; favorecerá a aprovação de empréstimos e financiamentos bancários e captação de recursos mediante instrumentos financeiros junto ao mercado (debêntures, ações, etc.); reduzirá os custos de seguros, fianças e garantias, na medida em que a percepção de mitigação e controle de riscos de implantação do empreendimento será maior; e facilitará a emissão e manutenção de licenças e alvarás de implantação e operação dos empreendimentos, visto que os órgãos reguladores exigem mecanismos de controle que muitas vezes são supridos pelas atividades de EP.

A EP geralmente, ocupa-se da análise crítica da engenharia proposta nas fases de projeto, de implantação e operacional; da validação da abrangência, completude, interface e qualidade do planejamento elaborado pela(s) Contratada(s) EPCista e demais Contratadas; do monitoramento e controle da execução das obras, serviços e fornecimentos (etapas de fabricação, armazenagem e transporte); da garantia da qualidade do fornecimento de bens, serviços e instalações de acordo com os termos estabelecidos nos contratos firmados pela Contratante, nos requisitos do Projeto Básico Consolidado, nas Especificações Técnicas pertinentes, nos Projetos Executivos, nas Normas e Leis aplicáveis e nos demais documentos do empreendimento; e do acompanhamento ou mesmo realização das atividades de comissionamento das estruturas, equipamentos e sistemas.

Via de regra, o Proprietário Contratante não espera que a EP se limite à “fiscalização” da execução do Empreendimento, conceito fortemente impregnado por preconceitos.

Pelo contrário, a EP deve atuar de maneira mais consistente, monitorando ostensivamente a integralidade da realização das disciplinas técnicas e da gestão do empreendimento, bem como a aderência às atividades, normas e especificações técnicas pertinentes, apontando eventuais não-conformidades em apoio às decisões da Contratante. Portanto, espera-se que a EP atue com plena consciência do modelo de contratação adotado pelo Proprietário para a implantação do empreendimento, que definirá relações e interfaces específicas; com profundo conhecimento da divisão de riscos entre os diversos atores envolvidos no Projeto, conforme estabelecido nos contratos celebrados; e com espírito agregador perante as Contratadas do Proprietário, sem perder de vista sua responsabilidade técnica e as boas práticas de engenharia e construção.

Responsabilidades típicas da EP

De modo geral, os termos de referência para a contratação da EP mencionam responsabilidades amplas que se estendem a: (a) Aprovação, certificação e otimização dos Projetos Executivos, (b) Análise crítica da abrangência e qualidade do planejamento elaborado, monitoramento e controle da EAP e do cronograma do empreendimento; (c) Acompanhamento da execução de atividades precedentes, obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros, incluindo a Licença de Operação; (d) Garantia da qualidade; (e) Gerenciamento dos contratos com a EPCista e demais Contratadas principais – aferições, medições, retenções e liberações; (f) Gerenciamento dos riscos do empreendimento; (g) Gerenciamento do fornecimento de insumos da curva A de suprimentos, geralmente sob a responsabilidade de aquisição pela Contratante; (h) Gerenciamento de programas contratuais, TACs Termos de Ajuste de Condutas e contrapartidas; (i) Acompanhamento da fabricação, transporte e armazenamento de equipamento e sistemas eletromecânicos; (j) Estudos e documentos especiais esporádicos; (k) Monitoramento das atividades de Comissionamento e etc.

À ambos, o Proprietário Contratante e suas Contratadas, interessa mais a conclusão do empreendimento do que a vitória nos tribunais.

A figura da EP tem sido destacada em procedimentos de resolução de conflitos (arbitragens, mediações e Boards de resolução de conflitos) e terá cada vez maior relevância, na medida em que sua atuação seja pautada pela conduta ética, pelo privilégio à melhor técnica e pelo uso e recomendação das boas práticas de engenharia e construção.

De fato, a disposição de um preposto que exerce os ‘olhos do dono’, impõe maior balanceamento à relação de contratação de projetos e obras, atuando de modo ostensivo no monitoramento do trabalho e prevenindo, paripasu à execução, problemas que possam vir a ser reclamados posteriormente pelas vias do litígio.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA, desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br

O GESTOR DE CONTRATOS DE OBRAS PÚBLICAS

A gestão de contratos na Administração Pública aborda o acompanhamento, o controle e a fiscalização da execução das obras, e se estende, desde a concepção do edital da licitação até a entrega e o recebimento integral do objeto contratado.

O fundamento básico de um contrato, tal como definido pelo artigo 66 da Lei nº. 8.666/1993, que dispõe de normas gerais sobre licitações e contratos da Administração Pública, estabelece que o contrato “deverá ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as cláusulas avençadas e as normas das respectivas leis, respondendo cada parte pelas consequências de sua inexecução, total ou parcial”.

Para tanto, a mesma Lei nº 8.666/1993 em seu artigo 67, estabelece que “a execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição”.

O Gestor de Contrato é, portanto, o representante da Administração designado e responsável pela realização da gestão contratual e acompanhamento da execução da obra.

Atribuições do Gestor de Contrato

Cabe, portanto, ao Gestor do Contrato verificar o fiel cumprimento das condições pactuadas entre a Administração e a empresa Contratada, no que tange as seguintes atribuições, sob pena de responsabilização civil, penal e administrativa:

1. Conhecer profundamente o conteúdo do edital da licitação, especialmente os termos do contrato quem dispõem sobre os critérios de execução, acompanhamento e fiscalização do objeto contratado;
2. Verificar se a entrega de materiais, execução da obra ou a prestação do serviço está sendo executada em conformidade com o pactuado, no tocante a prazo, especificações, preço e quantidade;
3. Promover anotações formais sobre ocorrências relativas à execução do contrato, determinando as providências necessárias à correção das falhas ou defeitos observados;
4. Analisar e encaminhar solicitações de alterações de projetos de engenharia, quantidades ou serviços contratados, acompanhados das devidas justificativas;
5. Receber e atestar as medições das obras e a verificação dos serviços e fornecimentos efetuados, emitindo habilitação para o encaminhamento de pagamentos;
6. Rejeitar bens e serviços em desacordo com as especificações do objeto contratado;
7. Manter registros e controle dos pagamentos efetuados, atentando para que o valor contratado não seja ultrapassado;
8. Controlar o prazo de vigência do contrato, comunicando e solicitando reparação da contratada acerca de atrasos eventuais, bem como, encaminhando internamente solicitação de prorrogação do contrato quando for o caso;
9. Esclarecer dúvidas e comunicar deliberações ao contratado, acerca de alterações de prazos, cronogramas de execução e especificações do projeto;
10. Dar imediata ciência a seus superiores, assim como aos órgãos de controle externo pertinentes, sobre os resultados financeiros e ocorrências da execução do contrato que possam acarretar a imposição de sanções ou a rescisão contratual;
11. Fiscalizar a obrigação do contratado de manter compatibilidade com as obrigações assumidas, as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação, bem como o cumprimento regular das obrigações trabalhistas e previdenciárias;
12. Comunicar a seus superiores hierárquicos as providências que ultrapassem suas atribuições de competência.

Por outro lado, o artigo 68 da Lei nº. 8.666/1993 estabelece que “constitui obrigação da contratada manter, no local da obra ou serviço, preposto, aceito pela Administração, para representá-la na execução do contrato, devendo substituí-lo sempre que for exigido”.

O Gestor do Contrato é, portanto, o representante da Administração Pública, responsável pelo acompanhamento e a observação da realização adequada dos termos pactuados entre as partes, contracenando com um Gerente de Projetos, representante formal designado pela empresa Contratada, este sim, responsável por liderar a equipe de execução da obra e assegurar a sua conclusão e as entregas pactuadas dentro dos parâmetros de desempenho estabelecidos pelo contrato.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

PDRI E PERFORMANCE BONDS. AVANÇOS NA QUALIDADE DAS CONTRATAÇÕES E NO DESEMPENHO DAS OBRAS PÚBLICAS

Soluções como o PDRI – Project Definition Rating Index – e as Performance Bonds fortalecem o desempenho eficiente das obras públicas

 

Sobrepreços e atrasos

O sobrepreço e os atrasos na conclusão das obras públicas nacionais são velhos conhecidos dos brasileiros. Obras públicas estruturantes de infraestrutura – água, saneamento, energia e transporte – são exemplos rotineiros dessa situação lastimável. O Brasil precisa e deve conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e os sobrecustos durante a execução de obras, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro. As ações de combate à corrupção em curso confirmam esta avaliação ao mostrar a dimensão dos danos causados pela prática de atos de corrupção pelos agentes públicos e privados. Os fatos apurados ressaltam os limites dos instrumentos de governança contratual disponíveis, assim como a fragilidades normativa e procedimental para garantir uma execução de obra regular.

 

A baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica

Identifica-se na baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica elaborados no âmbito das contratações de obras públicas um grande filão para o cometimento de atos de corrupção. O modus operandi dos atos lesivos se aproveita da má qualidade de projetos para celebrar contratos superfaturados, forçar a celebração de aditamentos contratuais, durante a execução, com o objetivo de aumentar o valor contratado, ao sabor de interesses espúrios. Tais aditamentos são, muitas vezes, justificados pela mudança no objeto e nos quantitativos contratuais pactuados, respaldados na imprecisão dos projetos de engenharia que compõem os editais de licitação.

 

Um exemplo dessa situação é o da Refinaria Abreu e Lima, em Ipojuca (PE). Entre as auditorias constantes no relatório final da CPI da Petrobras, identifica-se a análise do contrato nº 0800.0055153.09-2[1], cujo objeto foi a prestação de serviços e fornecimentos necessários à implantação dos dutos de recebimento e expedição de produtos da refinaria. A auditoria constatou “haver incertezas explícitas no projeto básico relativo ao contrato de dutos, configurando sua inadequação”. O relatório conclui que o “projeto básico deficiente somado à especificação inadequada do objeto pode ter ocasionado a frustração da licitação, cujo edital não permitiu ao mercado o perfeito entendimento dos trabalhos a realizar”. Esta última assertiva se confirmou em seguida. No referido certame, foram convidadas 16 empresas a participar da licitação, sendo que apenas 4 apresentaram propostas com preços variando entre R$ 649 e 1,287 bilhão de reais. O resultado foi uma contratação com valor inicial de aproximadamente R$ 650 milhões, quando a Petrobras, segundo apurou a CPI, esperava uma contratação de aproximadamente R$ 550 milhões.

 

Outro exemplo significativo do prejuízo causado pela baixa qualidade de projetos vem da notícia[2] de que o Ministério Público do Rio de Janeiro (MP/RJ) pediu o bloqueio de R$ 200 milhões das empresas responsáveis pelas obras de reforma do Estádio do Maracanã. O projeto básico de engenharia do novo Maraca, elaborado pelo Governo do Rio de Janeiro, tinha apenas 37 plantas, número extremamente pequeno de projeções ante a complexidade da obra. Comparativamente, o MP/RJ identificou que o estádio do Mineirão, em Belo Horizonte/MG, igualmente reformado, teve 1.309 plantas elaboradas – número 35 vezes maior ao número de plantas contratadas para a reforma do Maracanã.

 

Fortalecimento da governança contratual

Os exemplos da Petrobras e do Maracanã mostram a importância da revisão dos procedimentos e da conduta atualmente adotados pela Administração Pública na condução de suas contratações, assim como no posterior controle do desempenho das obras contratadas. Ferramentas como o PDRI (Project Definition Rating Index) e as Performance Bonds fortalecem a governança contratual, através da ampliação do aparato de gestão disponibilizado às obras, proporcionando avanços na capacidade do Estado de contratar com maior eficiência, eficácia e transparência.

 

Project Definition Rating Index (PDRI)

O Project Definition Rating Index é uma solução formulada originalmente nos EUA, sob o acrônimo de PDRI que quantifica, através de um checklist ponderado, o grau de preparação prévia do projeto de infraestrutura que se pretende licitar, em termos de seus fundamentos, requisitos e condicionantes. O PDRI aborda questões conhecidas, que se estendem desde a avaliação da concepção estratégica do projeto, a disposição de recursos orçamentários e financiamentos, a qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básicos, a abordagem de questões legais (desapropriações e a obtenção de licenças e alvarás, por exemplo), até o planejamento da estrutura e os procedimentos adotados no controle e na fiscalização da execução da obra. O PDRI realiza uma radiografia transparente de como o projeto foi concebido no instante imediatamente anterior à sua licitação. A partir da avaliação proporcionada pelo PDRI, é possível inferir o risco potencial daquele projeto, e antever os problemas (atrasos e sobrecustos) relacionados à sua execução.

 

O PDRI poderia facilmente ser incorporado à Administração Pública, em qualquer uma de suas instâncias (federal, estadual e municipal), pois trata-se de uma ferramenta simples e objetiva de avaliação de projetos.  Sua utilização representaria avanço substantivo no atendimento das expectativas e interesses da sociedade.  Os bancos de fomento e os agentes privados de financiamento também poderiam recorrer ao PDRI para melhor avaliar os riscos técnicos e de gestão da obra, garantindo a disposição de recursos e taxas condizentes às obras bem definidas em sua origem. Assim como, os órgãos de fiscalização (TCEs e TCU), agindo preventivamente, teriam no PDRI um indicador do provável grau de assertividade dos prazos e custos estimados de uma determinada obra pública.

 

Performance bonds

As performance bonds são uma modalidade de seguro contratado no âmbito de uma obra ou prestação de serviço com o intuito de garantir ao beneficiário da apólice a regular execução do objeto do contrato. Assim, a parte obrigada a realizar a obra, prestar ou fornecer o serviço contrata a apólice em benefício de terceiro – que pode ser a Administração Pública. Trata-se de um contrato formal e bilateral entre a (i) a seguradora e (ii) o contratante (tomador) com o objetivo de resguardar os interesses de um terceiro (beneficiário) – o Poder Público –  na regular execução do contrato objeto da garantia.

 

A apólice de seguro-garantia é peculiar e diversa da apólice de seguros tradicional. Enquanto na apólice de seguros tradicional há a expectativa de sinistros, na apólice de performance bond a sinistralidade perseguida como condição à emissão da apólice é zero. A seguradora elabora criteriosa verificação da capacidade de performance do particular com base no projeto específico que deseja executar. Quando emite a apólice, a seguradora sinaliza à parte segurada – no caso a Administração Pública – a sua avaliação positiva da capacidade de realização do contrato por aquele tomador.

 

As performance bonds inserem a seguradora na qualidade de terceira interessada na regular execução do contrato, e isto gera impactos positivos na qualidade dos projetos básico e executivo. O detalhamento e qualidade dos projetos, assim como demais aspectos relacionados aos fundamentos e às condicionantes da obra tornam-se requisitos exigidos para subscrição da apólice e assunção de riscos pela seguradora. Com efeito, o regime de performance bond força a melhoria da preparação prévia da contratação e proporciona a quebra da interlocução direta entre agentes públicos e privados na execução de contratos de obra com a Administração Pública, o que diminui os riscos de inadimplemento contratual e restringe a celebração de aditivos de valor.

 

O regime americano de performance bonds existe há mais de 120 anos e se ampara em três elementos fundamentais que podem servir de fonte de inspiração aos legisladores e reguladores brasileiros: (1) a obrigatória contratação de apólice de performance em todos os contratos de obras públicas; (2) a prática da importância segurada em 100% (cem por cento) do valor do contrato e (3) a atribuição de poder de fiscalização permanente à seguradora.

 

O desenho do regime brasileiro de performance bonds está em debate no Congresso Nacional. Iniciativas como o PLS nº 274, de 2016, e o PL nº 6784/17 (antigo PLS nº 559/13) aproximam o regime brasileiro do americano ao atribuir poder de fiscalizar a execução do contrato às seguradoras. Esse aspecto torna o IDP, mencionado anteriormente, relevante também na perspectiva das seguradoras, que poderão utilizá-lo para compreender o grau de exposição aos riscos técnicos e de gestão dos projetos que os contratantes pretendem garantir. As informações obtidas através do IDP enriqueceriam a avaliação da subscrição das apólices pelas seguradoras, com impactos na aferição de riscos e, consequentemente, na cotação do valor das apólices.

 

Caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas

O PDRI e as performance bonds apontam o caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas que facilita a profusão de atos lesivos à Administração, através de um novo paradigma, centralizado na prevenção, através da avaliação prévia da maturidade dos projetos com o objetivo de potencializar a sua posterior execução eficiente e eficaz. Embora não devam ser consideradas panaceias, essas soluções complementam a oferta de alternativas disponíveis para garantir a execução das obras públicas conforme o seu planejamento e a atenuação dos atrasos e sobrecustos nas obras públicas de infraestrutura do pais.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Faculdade de Direito da Universidade de Brasília (UnB). Membro do Instituto Brasileiro de Direito do Seguro (IBDS) – vitorboaventura5@gmail.com

[1] Congresso Nacional. Relatório Final da CPI da Petrobras: 2015, pp. 192-193. Conteúdo disponível em: http://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/comissoes/comissoes-temporarias/parlamentar-de-inquerito/55a-legislatura/cpi-petrobras/documentos/outros-documentos/relatorio-final-da-cpi-petrobras> último acesso em 30/01/2017.

[2] Conteúdo Disponível em: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/mp-do-rio-pede-que-consorcio-devolva-r-200-milhoes-por-reforma-no-maracana.ghtml

 

 

AVANÇOS NA QUALIDADE DAS CONTRATAÇÕES E NO DESEMPENHO DAS OBRAS PÚBLICAS

Soluções como o PDRI – Project Definition Rating Index – e as Performance Bonds fortalecem o desempenho eficiente das obras públicas

Sobrepreços e atrasos

O sobrepreço e os atrasos na conclusão das obras públicas nacionais são velhos conhecidos dos brasileiros. Obras públicas estruturantes de infraestrutura – água, saneamento, energia e transporte – são exemplos rotineiros dessa situação lastimável. O Brasil precisa e deve conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e os sobrecustos durante a execução de obras, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro. As ações de combate à corrupção em curso confirmam esta avaliação ao mostrar a dimensão dos danos causados pela prática de atos de corrupção pelos agentes públicos e privados. Os fatos apurados ressaltam os limites dos instrumentos de governança contratual disponíveis, assim como a fragilidades normativa e procedimental para garantir uma execução de obra regular.

 

A baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica

Identifica-se na baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica elaborados no âmbito das contratações de obras públicas um grande filão para o cometimento de atos de corrupção. O modus operandi dos atos lesivos se aproveita da má qualidade de projetos para celebrar contratos superfaturados, forçar a celebração de aditamentos contratuais, durante a execução, com o objetivo de aumentar o valor contratado, ao sabor de interesses espúrios. Tais aditamentos são, muitas vezes, justificados pela mudança no objeto e nos quantitativos contratuais pactuados, respaldados na imprecisão dos projetos de engenharia que compõem os editais de licitação.

Um exemplo dessa situação é o da Refinaria Abreu e Lima, em Ipojuca (PE). Entre as auditorias constantes no relatório final da CPI da Petrobras, identifica-se a análise do contrato nº 0800.0055153.09-2[1], cujo objeto foi a prestação de serviços e fornecimentos necessários à implantação dos dutos de recebimento e expedição de produtos da refinaria. A auditoria constatou “haver incertezas explícitas no projeto básico relativo ao contrato de dutos, configurando sua inadequação”. O relatório conclui que o “projeto básico deficiente somado à especificação inadequada do objeto pode ter ocasionado a frustração da licitação, cujo edital não permitiu ao mercado o perfeito entendimento dos trabalhos a realizar”. Esta última assertiva se confirmou em seguida. No referido certame, foram convidadas 16 empresas a participar da licitação, sendo que apenas 4 apresentaram propostas com preços variando entre R$ 649 e 1,287 bilhão de reais. O resultado foi uma contratação com valor inicial de aproximadamente R$ 650 milhões, quando a Petrobras, segundo apurou a CPI, esperava uma contratação de aproximadamente R$ 550 milhões.

Outro exemplo significativo do prejuízo causado pela baixa qualidade de projetos vem da notícia[2] de que o Ministério Público do Rio de Janeiro (MP/RJ) pediu o bloqueio de R$ 200 milhões das empresas responsáveis pelas obras de reforma do Estádio do Maracanã. O projeto básico de engenharia do novo Maraca, elaborado pelo Governo do Rio de Janeiro, tinha apenas 37 plantas, número extremamente pequeno de projeções ante a complexidade da obra. Comparativamente, o MP/RJ identificou que o estádio do Mineirão, em Belo Horizonte/MG, igualmente reformado, teve 1.309 plantas elaboradas – número 35 vezes maior ao número de plantas contratadas para a reforma do Maracanã.

 

Fortalecimento da governança contratual

Os exemplos da Petrobras e do Maracanã mostram a importância da revisão dos procedimentos e da conduta atualmente adotados pela Administração Pública na condução de suas contratações, assim como no posterior controle do desempenho das obras contratadas. Ferramentas como o PDRI (Project Definition Rating Index) e as Performance Bonds fortalecem a governança contratual, através da ampliação do aparato de gestão disponibilizado às obras, proporcionando avanços na capacidade do Estado de contratar com maior eficiência, eficácia e transparência.

 

Project Definition Rating Index (PDRI)

O Project Definition Rating Index é uma solução formulada originalmente nos EUA, sob o acrônimo de PDRI que quantifica, através de um checklist ponderado, o grau de preparação prévia do projeto de infraestrutura que se pretende licitar, em termos de seus fundamentos, requisitos e condicionantes. O PDRI aborda questões conhecidas, que se estendem desde a avaliação da concepção estratégica do projeto, a disposição de recursos orçamentários e financiamentos, a qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básicos, a abordagem de questões legais (desapropriações e a obtenção de licenças e alvarás, por exemplo), até o planejamento da estrutura e os procedimentos adotados no controle e na fiscalização da execução da obra. O PDRI realiza uma radiografia transparente de como o projeto foi concebido no instante imediatamente anterior à sua licitação. A partir da avaliação proporcionada pelo PDRI, é possível inferir o risco potencial daquele projeto, e antever os problemas (atrasos e sobrecustos) relacionados à sua execução.

O PDRI poderia facilmente ser incorporado à Administração Pública, em qualquer uma de suas instâncias (federal, estadual e municipal), pois trata-se de uma ferramenta simples e objetiva de avaliação de projetos.  Sua utilização representaria avanço substantivo no atendimento das expectativas e interesses da sociedade.  Os bancos de fomento e os agentes privados de financiamento também poderiam recorrer ao PDRI para melhor avaliar os riscos técnicos e de gestão da obra, garantindo a disposição de recursos e taxas condizentes às obras bem definidas em sua origem. Assim como, os órgãos de fiscalização (TCEs e TCU), agindo preventivamente, teriam no PDRI um indicador do provável grau de assertividade dos prazos e custos estimados de uma determinada obra pública.

Performance bonds

As performance bonds são uma modalidade de seguro contratado no âmbito de uma obra ou prestação de serviço com o intuito de garantir ao beneficiário da apólice a regular execução do objeto do contrato. Assim, a parte obrigada a realizar a obra, prestar ou fornecer o serviço contrata a apólice em benefício de terceiro – que pode ser a Administração Pública. Trata-se de um contrato formal e bilateral entre a (i) a seguradora e (ii) o contratante (tomador) com o objetivo de resguardar os interesses de um terceiro (beneficiário) – o Poder Público –  na regular execução do contrato objeto da garantia.

A apólice de seguro-garantia é peculiar e diversa da apólice de seguros tradicional. Enquanto na apólice de seguros tradicional há a expectativa de sinistros, na apólice de performance bond a sinistralidade perseguida como condição à emissão da apólice é zero. A seguradora elabora criteriosa verificação da capacidade de performance do particular com base no projeto específico que deseja executar. Quando emite a apólice, a seguradora sinaliza à parte segurada – no caso a Administração Pública – a sua avaliação positiva da capacidade de realização do contrato por aquele tomador.

As performance bonds inserem a seguradora na qualidade de terceira interessada na regular execução do contrato, e isto gera impactos positivos na qualidade dos projetos básico e executivo. O detalhamento e qualidade dos projetos, assim como demais aspectos relacionados aos fundamentos e às condicionantes da obra tornam-se requisitos exigidos para subscrição da apólice e assunção de riscos pela seguradora. Com efeito, o regime de performance bond força a melhoria da preparação prévia da contratação e proporciona a quebra da interlocução direta entre agentes públicos e privados na execução de contratos de obra com a Administração Pública, o que diminui os riscos de inadimplemento contratual e restringe a celebração de aditivos de valor.

O regime americano de performance bonds existe há mais de 120 anos e se ampara em três elementos fundamentais que podem servir de fonte de inspiração aos legisladores e reguladores brasileiros: (1) a obrigatória contratação de apólice de performance em todos os contratos de obras públicas; (2) a prática da importância segurada em 100% (cem por cento) do valor do contrato e (3) a atribuição de poder de fiscalização permanente à seguradora.

O desenho do regime brasileiro de performance bonds está em debate no Congresso Nacional. Iniciativas como o PLS nº 274, de 2016, e o PL nº 6784/17 (antigo PLS nº 559/13) aproximam o regime brasileiro do americano ao atribuir poder de fiscalizar a execução do contrato às seguradoras. Esse aspecto torna o IDP, mencionado anteriormente, relevante também na perspectiva das seguradoras, que poderão utilizá-lo para compreender o grau de exposição aos riscos técnicos e de gestão dos projetos que os contratantes pretendem garantir. As informações obtidas através do IDP enriqueceriam a avaliação da subscrição das apólices pelas seguradoras, com impactos na aferição de riscos e, consequentemente, na cotação do valor das apólices.

 

Caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas

O PDRI e as performance bonds apontam o caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas que facilita a profusão de atos lesivos à Administração, através de um novo paradigma, centralizado na prevenção, através da avaliação prévia da maturidade dos projetos com o objetivo de potencializar a sua posterior execução eficiente e eficaz. Embora não devam ser consideradas panaceias, essas soluções complementam a oferta de alternativas disponíveis para garantir a execução das obras públicas conforme o seu planejamento e a atenuação dos atrasos e sobrecustos nas obras públicas de infraestrutura do pais.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Graduado em Direito pela Universidade de Brasília (UnB), é membro do Instituto Brasileiro de Direito do Seguro (IBDS) – vitorboaventura5@gmail.com

[1] Congresso Nacional. Relatório Final da CPI da Petrobras: 2015, pp. 192-193. Conteúdo disponível em: http://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/comissoes/comissoes-temporarias/parlamentar-de-inquerito/55a-legislatura/cpi-petrobras/documentos/outros-documentos/relatorio-final-da-cpi-petrobras> último acesso em 30/01/2017.

[2] Conteúdo Disponível em: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/mp-do-rio-pede-que-consorcio-devolva-r-200-milhoes-por-reforma-no-maracana.ghtml

 

 

 

 

PDRI – A AUTOAVALIAÇÃO QUE REDUZ RISCOS DO PROJETO

Entrevista publicada no portal Construmanager AECweb / e-Construmarket

Revista Digital de Gestão de Projetos e Obras

 

Ao utilizar a ferramenta PDRI, os responsáveis pelo projeto respondem à questões para verificar o grau de definição do empreendimento e, só então, se habilitam a licitar a construtora.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

https://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/pdri-a-autoavaliacao-que-reduz-riscos-do-projeto_16253

O ENCOLHIMENTO ECONÔMICO DO SETOR DA CONSTRUÇÃO

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) anunciou na semana passada (01/Set/2017) o crescimento de 0,2% do Produto Interno Bruto (PIB) no segundo trimestre deste ano em comparação com o trimestre anterior. Três vivas e graças ao setor agropecuário, cujo desempenho individual de 14,9%, em comparação ao mesmo período de 2016, alavancou o resultado nacional. O PIB positivo foi comemorado com entusiasmo e otimismo pela equipe econômica do governo, ávida por boas notícias, sinalizando uma possível “luz no fim do túnel” para a recessão brasileira. Quiça!

Entretanto, o anúncio poderia ter sido bem mais contundente e efusivo!

Infelizmente o desempenho macroeconômico do PIB foi prejudicado pelo contundente resultado negativo apresentado pelo setor da construção civil, cujo desempenho individual, no 2º trimestre de 2017, caiu 7% na comparação com o mesmo período de 2016, configurando assim o pior desempenho entre todos os demais setores produtivos que compõem o indicador. Esse resultado foi ainda pior do que o resultado do trimestre anterior que havia apontado um recuo de 6,3% do setor em comparação com o mesmo período do ano anterior. O resultado do trimestre, associado aos resultados do ano, levou o setor da construção civil encolher ao patamar de oito anos atrás, em 2009, ano em que o país sofria os efeitos da crise financeira global. Dados da série histórica de evolução do PIB mostram que, desde o início da recessão, no segundo trimestre de 2014, a atividade encolheu 21%.

O revés do setor de construção civil foi significativo também para derrubar o desempenho agregado do setor industrial (a construção responde por cerca de um quarto da indústria como um todo) que recuou 2,1% em relação ao mesmo período do ano passado e ofuscar o desempenho positivo do setor extrativista mineral que cresceu 5,9% em relação ao mesmo período do ano anterior.

A retração do setor implica na ampliação do desemprego.

A grande preocupação por trás do recuo do setor da construção reside no impacto provocado ao aumento do desemprego, num país mergulhado em uma crise econômica que não dá trégua sustentável e que registrou uma taxa de desocupação de 13% no 2º trimestre de 2017 (IBGE PNAD Continua). Considerando que o setor da construção responde historicamente por cerca de 8% de participação no total da População Ocupada (PO) nacional, o aumento do desemprego do setor agrava significativamente a situação social de seu trabalhador típico, que se caracteriza pelo baixo nível de escolaridade, pouca qualificação e especialização – a mercê, portanto, da conjuntura e sem muitas alternativas de recolocação e reposicionamento.

A solução ortodoxa para a reversão dessa situação reside na retomada dos investimentos no setor.

Entretanto, o detalhamento do estudo que fundamenta a boa nova do PIB registra que a FCBF (Formação Bruta de Capital Fixo) do setor, um indicador direto que mede a capacidade de investimentos e a confiança dos empresários no futuro, recuou 6,5% no segundo trimestre de 2017 em comparação com o mesmo trimestre de 2016, indicativo claro da retração dos investimentos privados a longo prazo. Como agravante, tal como anunciado neste blog anteriormente (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/08/20/impacto-economico-da-paralisacao-de-obras-publicas/ ) o Governo Federal sancionou em agosto passado a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) para 2018 com vetos significativos ao orçamento destinado à conclusão de obras e às ações relativas ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Estatísticas apontam para o fato de que os esforços do Governo Federal para reduzir despesas e cumprir a meta fiscal prejudicaram,  principalmente, o setor da construção civil. Como ilustração, um levantamento do Tesouro, publicado em 10/Setembro pelo jornal  Folha de S.Paulo (http://m.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1917123-investimento-publico-despenca-para-o-menor-patamar-em-10-anos-e-afeta-pib.shtml ) mostra que os gastos com investimentos públicos caíram 13% desde o final de 2013, ano anterior ao do início da recessão, mas as despesas com obras, conservação de estradas e o Programa Minha Casa, Minha Vida despencaram 40% no mesmo período – de R$ 32 bilhões gastos em 2013 para R$ 19 bilhões no último ano (julho/2016 a julho 2017).

Em contrapartida e como alento à situação de desânimo que afeta o setor de construção, estendido à área de infraestrutura, e ainda no contexto da intenção de contenção de gastos, o Governo Federal anunciou um pacote de privatizações abrangendo dezenas de empresas e projetos, incluindo os aeroportos de Congonhas (SP), Recife (PE), Maceió (AL), João pessoa (PB), Aracaju (SE) e de outras grandes cidades brasileiras, além de rodovias e portos que, entretanto, segue sendo debatido no Congresso Nacional neste mês de Setembro/2017 sem perspectivas políticas viáveis de aprovação à curto/médio prazos.

Situação difícil de retração, falta de rumos e de perspectivas.

Enfim, sem o aporte de investimentos públicos e privados, o setor da construção segue minguando, sem planos viáveis a curso/médio prazos e sem perspectivas, no aguardo e a reboque de uma solução para a crise política que possa permitir a deflagração do retorno da confiança dos investidores e da retomada do crescimento e do emprego. Oremos!

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

O BURACO DAS RODOVIAS É MAIS PROFUNDO!

Na semana passada (24/Ago) a CNT (Confederação Nacional do Transporte), entidade máxima representativa do setor de transporte e logística nacional, divulgou um estudo técnico aprofundado que mapeia os principais problemas estruturais das rodovias brasileiras e oferece respostas à pergunta:  “Por que os pavimentos das rodovias do Brasil não duram?” (http://www.cnt.org.br/Imprensa/Noticia/cnt-divulga-estudo-por-que-pavimento-rodovias-brasil-nao-duram-resultados ).

Há que se considerar que pelas rodovias nacionais trafegam cerca de 90% dos passageiros e 60% das cargas que se submetem e pagam caro pela má condição das estradas. A principal justificativa do estudo da CNT baseia-se no fato de que, apesar da vida útil estimada do pavimento asfáltico utilizado no país estar prevista para 8 a 12 anos, na prática, os problemas estruturais (buracos, ondulações, fissuras e trincas) já começam a aparecer, em alguns casos, apenas sete meses após a conclusão da rodovia. Em decorrência desses problemas, a pesquisa aponta o aumento do custo operacional do transporte rodoviário de cargas em 24,9% em média – apenas o uso excedente de combustível devido a má condição do pavimento, foi estimado em 775 milhões de litros de diesel ao ano, o que acarreta para o transportador um dispêndio adicional de R$ 2,34 bilhões.

As conclusões do estudo são notórias e impactante, apontando problemas relacionados à utilização de metodologias ultrapassadas nos projetos de engenharia das estradas, deficiências técnicas de execução, falhas no gerenciamento das obras, falta de fiscalização de tráfego e de manutenção das rodovias.

Projetos baseados em método de dimensionamento empírico e desatualizado.  O estudo compara os métodos de dimensionamento de pavimentos adotado no Brasil com os métodos adotados em outros países (Estados Unidos, Japão e Portugal). Neste quesito, verificou-se que o Brasil adota um método empírico, desatualizado e que não contempla a incorporação de novas técnicas e conhecimentos disponíveis, especificidades climáticas regionais, novos materiais, novos tipos de veículo e de composição do tráfego.

Tecnologias e processos construtivos inadequados. O estudo constata que a falta de qualidade da execução das obras figura como uma das variáveis que impactam a durabilidade do pavimento, decorrentes da falta de técnica apurada por parte das empreiteiras e da negligência com normas técnicas durante a execução das obras. Aponta ainda que as obras de rodovias concessionadas, tendem a ser executadas de modo tecnicamente melhor e gerencialmente mais eficiente do que as públicas, considerando os interesses financeiros diretos das concessionárias.

Falta de manutenção e de gerenciamento. Segundo o estudo, a falta de manutenção preventiva das estradas é uma das principais causas da degradação dos pavimentos, decorrentes da cultura nacional de falta de planejamento de manutenções e de orçamento inadequado ou não provisionado

Fiscalização inadequada. O estudo detalha três momentos quando a falta de fiscalização adequada impacta a durabilidade do pavimento: durante a execução do pavimento, no recebimento da obra e durante a sua operação, cujo foco reside no controle de sobrepeso na rodovia.

Diante do quadro técnica e detalhadamente exposto, percebe-se o desnude de mais uma situação grave que acerca as obras públicas do país e o descaso pelo zelo que deveria ser dado ao investimento em infraestrutura de transporte, um dos pilares da competitividade de um país, e ao custo econômico da falta de eficiência e na indisponibilidade final dessas obras, tal como este blog vem tratando há meses. O estudo prossegue apontando oportunidades de melhoria para os problemas identificados.

A crise econômica, a escassez de recursos financeiros atual e a falta de políticas públicas efetivas, podem até ser usadas para justificar a redução momentânea de investimentos no setor, mas não são motivos para acobertar o reconhecimento da ineficiência da gestão das obras rodoviárias no país. Como receber, sem indignação e espanto, a situação retratada pelo estudo da CNT, diante das perdas potencialmente contabilizadas pelos problemas analisados, assim como, diante da obviedade profissional de suas soluções?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

PMO E PORTFÓLIOS DE PROJETOS NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO

No post anterior da série (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/08/14/pmos-a-implantacao-de-escritorios-de-gerenciamento-de-projetos-nas-empresas-do-segmento-da-construcao/) este blog  conceituou PMO e postulou a importância de sua implantação nas empresas do segmento de construção (Empreiteiras, Construtoras, Montadoras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) visando, principalmente, aproveitar o momento de redefinição da dinâmica dos negócios no país, pautado na adoção de boas práticas de governança corporativa: responsabilidade corporativa (compliance), transparência (disclosure), prestação de contas (accountability) e equidade (fairness).

O portfólio de projetos externos

A continuidade dessa análise se estende ao reconhecimento da variedade e diversificação dos portfólios de projetos de uma empresa do segmento. Uma Empreiteira, Construtora, Projetista, etc., são organizações que sobrevivem da venda e da entrega adequada de um conjunto de projetos externos (dirigidos para os clientes contratantes), geralmente independentes e dotados de certa autonomia de gestão. Das entregas realizadas e das medições aceitas de cada um desses projetos individuais advém a receita da empresa e, consequentemente, os resultados financeiros consolidados, almejados por seus Acionistas – razão pela qual o segmento da construção, historicamente, prioriza os “meios” e “modos” de gestão dos projetos externos (obras) afinal, “projetos bem executados implicam no reconhecimento de melhores resultados financeiros”.

Os portfólios de projetos internos

Entretanto, não é apenas o portfólio de projetos externos que requer esforços de gestão, recursos e prioridades de uma empresa do segmento da construção. Resultante do seu Planejamento Estratégico (PE) periódico, essas empresas identificam e autorizam diversas iniciativas, sob a forma de projetos isolados e programas, que demandam investimentos próprios dirigidos às ações de mudança organizacional, crescimento e/ou adaptação ao mercado. Assim, coexistem dentro da empresa, outros tipos de portfólios de projetos, de cunho e aplicação interna, segmentados de maneira específica – seja por unidades funcionais, pela magnitude do investimento, ou por outros critérios pertinentes adotados. Exemplos típicos são os projetos de interesses estratégicos corporativos, projetos de investimento e expansão de capital, projetos de implantação de sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI), projetos de desenvolvimento de pessoal, projetos de ampliação do atendimento geográfico, projetos de inovação, etc.

Gerador de receitas ou indutor de despesas

A diferença entre o portfólio de projetos externos e os portfólios de projetos internos de uma empresa do segmento da construção, assim como o é em qualquer outra organização, reside no fato de que o primeiro se constitui no principal (e, às vezes, único) “gerador de receitas” da empresa, e o segundo é tido como um “indutor de despesas” (ou melhor, de “investimentos” – que potencialmente poderão beneficiar a empresa de algum modo mensurado como retorno, tangível ou intangível), razão pela qual a prioridade da empresa, em termos de gestão de projetos, acaba recaindo notadamente sobre o portfólio externo.

O portfólio comercial – funil de vendas

Um terceiro tipo comum de portfólio de projetos, coabita as empresas do segmento da construção e pode ser classificado como um híbrido entre o portfólio  externo e o interno. Trata-se do portfólio comercial (funil de vendas), cujos projetos possuem um ciclo de vida que começa na relação com o mercado e prospecção de negócios, passa pela elaboração e negociação de uma proposta/orçamento (que, dependendo da magnitude e complexidade da obra envolvida, deve que ser tratada como projeto exclusivo, por si) e se encerra na consequente captação do negócio e assinatura de um contrato de prestação de serviços. Esse tipo de projeto geralmente é considerado, do ponto de vista organizacional, como um “indutor de despesas” (investimentos), tal como os projetos internos, mas que tem motivação associada diretamente à definição do portfólio de projetos externos “geradores de receitas” e, por isso, ele não tem sido negligenciado, ainda que nem sempre, tem sido bem gerenciado. Geralmente esse portfólio reside, funcionalmente, em uma Diretoria Comercial que dispõe de um orçamento anual previamente fixado para a realização de sua missão. O retorno do investimento de um projeto comercial é contabilizado pelo cálculo do quociente entre o sucesso das captações (e as condições negociadas) dividido pelo custo da elaboração da proposta/negociação – win rate (ou, win ratio).

Um PMO para cada tipo de portfólio ?

Considerações feitas acerca dos três diferentes tipos de portfólios de projetos (externo, interno e comercial) vale retomar a reflexão acerca vinculação entre a gestão adequada de cada um dos projetos que os compõem e a potencial contabilização dos resultados consolidados para o negócio, almejados pelos Acionistas. De fato, o erro que se percebe nas empresas do segmento da Construção, geralmente, é a priorização dos projetos externos (obras) em detrimento dos demais portfólios, que costumam ser negligenciados em termos de gestão. Consequentemente, tais empresas deixam de extrair todos os benefícios que o gerenciamento de projetos poderia lhes proporcionar.

Esta conclusão expõe a possibilidade das empresas do segmento da construção implantarem PMOs específicos em suas estruturas organizacionais, capazes de apoiar e conduzir ações dos diferentes tipos de portfólio de projetos dispostos e visando a obtenção de maior eficiência no uso dos recursos e, consequentemente, maior eficácia dos resultados de negócios almejados. Obviamente, a implantação de PMOs numa empresa deve ser avaliada à luz de sua viabilidade (Benefícios x Custos) considerando tratar-se de um centro de despesas e não de um centro de receitas.

 

PORTFÓLIO DE PROJETOS	RETORNO (EFICÁCIA)
Externo	Resultados financeiros
Interno	Mudanças organizacionais efetuadas
Comercial	Captação de negócios – win rate

 

A tabela acima ilustra os diferentes tipos de portfólios de projetos de uma empresa da Indústria da Construção e seus principais retornos esperados. O cálculo do Retorno do Investimento (ROI) da implantação de um PMO será abordado na sequência desta série de posts.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

IMPACTO ECONÔMICO DA PARALISAÇÃO DE OBRAS PÚBLICAS

A revisão do déficit fiscal e os vetos à LDO 2018

Paralelo à proposta de revisão das metas fiscais 2017-2018, que propõe elevar o déficit público à estratosférica marca de R$159 Bilhões em ambos os anos, o governo sancionou na semana passada (17/08/2017), com vetos significativos, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) para 2018 justificando sua iniciativa sobre o contexto fiscal inadequado que o país enfrenta. Imediatamente após, o congresso reagiu criticando duramente a proposta do governo na Comissão Mista de Orçamento (CMO) e contra-atacou criando uma comissão de parlamentares encarregados de “negociar” a derrubada dos vetos.

Especificamente, o governo vetou, entre outros pontos de extrema importância, o orçamento destinado à conclusão de obras inacabadas com percentual de execução física superior a 50% e as ações relativas ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). A lista completa e oficial de vetos e justificativas encaminhadas pelo governo pode ser conferida em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/Msg/VEP-277.htm. A essência da reação contrária do congresso, que não partiu exclusivamente da oposição, é a de que em ano eleitoral o corte de gastos com obras públicas pode prejudicar a visibilidade e as pretensões políticas de parlamentares envolvidos com a reeleição.

Impacto econômico da paralisação de obras públicas

Diferentemente da análise em pauta pelos congressistas, este blog não vislumbra, simploriamente, a ótica e o viés político associado à paralisação de obras públicas, mas se estende à análise do impacto econômico do ato extremo de se interromper a liberação de fundos previamente orçados e, consequentemente, paralisar de modo intempestivo o andamento de obras públicas semiconcluídas (com mais de 50% de avanço) por tempo indeterminado.

Tal iniciativa do governo afeta, não só a indisponibilidade do legado público ao cidadão comum e a frustração dos interesses sociais e econômicos benéficos à sociedade esperados da obra, mas também impõe à Administração uma gama de despesas adicionais decorrentes da paralisação em si. A pergunta do momento é: será que a decisão de vetos ao orçamento para a conclusão das obras levou em consideração a contabilização dos custos adicionais e das perdas potenciais decorrentes da paralisação? Ou a decisão foi rasa e pautada simplesmente no corte imediato de verbas para que o montante de investimentos pudesse caber numa conta de chegada?

Custos afundados (sunk costs)

Uma obra semiacabada (com mais de 50% de avanço) e paralisada, visível aos olhos através dos tapumes pichados que a escondem, torna evidente o pouco caso dado pela Administração ao montante de investimento público que nela já foram aplicados e que, provavelmente, nunca retornarão como benefício para a sociedade. Dinheiro público que escoa pelo ralo e que provoca a reflexão sobre a pertinência da decisão política de autorizar a execução da obra e o seu custo de oportunidade. A depreciação de estruturas civis e equipamentos deixados ao tempo costuma ser rápida e implacável (dependendo do grau de preservação adotado) e é acelerada pelo vandalismo que corrói o investimento já realizado.

Em adição, uma obra paralisada não exime a Administração do pagamento de despesas financeiras decorrentes dos empréstimos tomados para a realização da parcela concluída da obra. Valor que se estende após a decisão de paralisação da obra.

Custos decorrentes do cancelamento de contratos

Paralisar uma obra pública implica, necessariamente, na revisão ou cancelamento de contratos com projetistas, empreiteiras, montadoras, gerenciadoras, fabricantes de equipamentos, etc. o que provoca desequilíbrios econômico-financeiros às partes afetadas e provocam o encaminhamento de litígios judiciais (ou arbitrais) que acabam onerando a Administração a altas custas e por longo prazo – ineficiência indesejada e, geralmente, não contabilizada na decisão intempestiva de paralisação das obras. Sem contar o efeito social perverso e o custo econômico das desmobilizações e demissões que se estendem à toda a cadeia de fornecimentos que gravita em torno da obra paralisada.

Custos decorrentes da necessária preservação das estruturas semiacabadas e dos equipamentos entregues

É de praxe a Administração solicitar das empresas que tiveram contratos cancelados a definição de medidas voltadas à preservação das estruturas civis e equipamentos disponíveis na obra paralisada. Entretanto, cabe ao Contratante vir a executá-las, ou contratar quem o faça em seu nome. Portanto, vale aqui a lembrança da contabilização das despesas de preservação, que se estendem à segurança patrimonial, à manutenção do legado, à perda de garantias, aos impactos ambientais, etc. durante todo o tempo de paralisação (se é que a obra será retomada um dia) na decisão de distrato contratual e paralisação da obra.

Custos decorrentes do impacto urbano de obras abandonadas

Valeria a pena, ainda, que o governo contabilizasse em sua decisão de paralisação de obras os custos decorrentes dos transtornos provocados na mobilidade urbana (pedestres e veículos) pelo abandono de escavações e estruturas e sobras de materiais deixadas ao tempo – áreas abertas ou cercadas com tapumes que demandam desvios, sinalizações e cuidados especiais. Soma-se à lista os custos decorrentes dos cuidados necessários contra o vandalismo e o aumento da criminalidade em áreas abandonadas e degradadas por obras paralisadas, assim como pelo descuido e descaso do cidadão no contato diário com a sujeira e a feiura do meio em que habita e a consequente desvalorização de áreas e imóveis das redondezas.

Perdas dos benefícios esperados das obras

Por último, questiona-se se o governo avaliou o outro lado da equação. O lado que quantifica as perdas para o cidadão decorrentes da paralisação das obras e da frustração dos benefícios que delas eram esperados. Nessa rubrica deve-se considerar o impacto social direto da indisponibilização do bem ou dos serviços que deixaram de ser proporcionados pela obra concluída, como no caso de hospitais, escolas, estradas, transporte urbano, etc.  Acrescente-se a isso o impacto negativo sobre a economia local/regional/nacional da obra paralisada. Estradas que poderiam estar escoando a produção, portos que poderiam estar transitando mercadorias, usinas que poderiam estar gerando energia, etc – empregos criados, renda distribuída, sociedade em desenvolvimento.

Enfim, senhores congressistas, não é sobre o impacto político que reside a sua decisão de manter, “negociar” ou reverter os vetos do governo à LDO 2018, mas sobre a objetividade econômica da relação custo-benefício de se paralisar obras públicas prestes a serem entregues e disponibilizadas à sociedade.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

PMOS – A IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS DO SEGMENTO DA CONSTRUÇÃO

Do ponto de vista estrutural, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é um elemento formal do organograma de uma organização, geralmente com vínculo de suporte/consultoria (lateral) a uma organização funcional executiva e que responde pelo apoio à gestão (planejamento, monitoramento e controle da execução) dos projetos dessa organização. Uma empresa pode dispor de mais do que um PMO em sua estrutura, dependendo do organograma, especificidades e prioridade dos projetos de suas unidades organizacionais.

 

A implantação de PMOs tem sido considerada uma boa prática de gestão que vem ganhando notoriedade com o reconhecimento de seu valor agregado (baixo investimento e alto potencial de retorno relativos) relacionado ao ganho de eficiência na condução dos projetos da organização e na consequente potencialização dos resultados de negócio deles esperados. Uma vasta literatura, apoiada sobre pesquisas relevantes, reconhece o papel do PMO como notório contribuinte do sucesso das organizações atuais, bem como esmiúça as especificidades de sua caracterização (responsabilidades e autoridades) e as diretrizes e nuances de sua implantação – a implantação de um PMO não é considerada um modismo organizacional, mas sim uma prática consolidada: bem definida, testada, bem-sucedida e altamente recomendada. Atualmente as principais empresas nacionais e internacionais, dos mais variados segmentos e portes, já dispõem de PMOs em suas estruturas e têm conseguido capitalizar os resultados de sua atuação.

 

Apesar disso, de modo geral, a Indústria da Construção no Brasil (termo dirigido às empresas prestadoras de serviços: Construtoras, Montadoras, Empreiteiras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) foi cautelosa e morosa na adesão à ideia da implantação de seus PMOs, supostamente, devido ao esforço necessário na promoção de mudanças culturais e no modo de gestão tradicional de seus projetos. Conservadorismo típico das empresas do segmento? Falta de entendimento adequado dos benefícios potenciais da atuação de um PMO? Priorização dos processos fim (relacionados com a engenharia e a construção, em si) em detrimento dos processos de gestão das obras? Enfim, qualquer que seja a justificativa, o fato é que a Indústria da Construção no Brasil não estava fazendo, até pouco temo atrás, o uso mais adequado do potencial de melhoria de resultados oferecido pela implantação de PMOs.

 

A mudança de prioridade tornou-se óbvia no momento em que o segmento passou a precisar adotar práticas de governança corporativa alicerçadas nos quatro princípios fundamentais:  a responsabilidade corporativa (compliance), a transparência (disclosure), a prestação de contas (accountability) e a equidade (fairness). A necessidade de se enfatizar a eficiência nas obras e de se prover maior transparência aos resultados de desempenho, forçaram as empresas do segmento a implantar seus PMOs de modo acelerado e efetivo. Atualmente, não há empresa do setor que não disponha de PMOs em funcionamento ou que não esteja em processo de concepção de um deles.  

 

Não há modelo único que sintetize a abrangência das responsabilidades de um PMO mas, de modo geral, trata-se de uma entidade capaz de estruturar os elementos metodológicos de Planejamento & Controle das obras e apoiar a sua implantação em prol da potencialização dos resultados (efici6encia e eficácia), além de propiciar a visibilidade do desempenho.

 

De forma genérica, os “modos e meios” adequados aplicáveis ao Gerenciamento dos Projetos de Construção deveriam atentar para as complexidades derivadas do atendimento conjunto e simultâneo de dos seguinte requisitos: (i) exigências legais e normativas vigentes, (ii) exigências contratuais específicas oriundas do Cliente, (iii) recomendações e exigências corporativas de monitoramento & controle e (iv) recomendações e exigências de monitoramento & controle pactuadas pelas partes consorciadas (quando for o caso).

 

O PMO passou a ser visto, assim, como a solução de governança para o atendimento adequado de todas essas exigências/recomendações que, de modo geral, recaem sobre a elaboração de um conjunto de práticas padrão/metodologia (fluxos de processos, procedimentos formais, padrões de documentos e relatórios, ferramentas de sistemas comuns, etc.) que equalizam as demandas e nivelam as expectativas de informação e de potencialização de interesses de todas as partes envolvidas: (i) a elaboração adequada das componentes do plano de gestão do projeto (EAP, Cronograma físico, Orçamento de Custos, Cronograma Financeiro, Histogramas de Recursos e de Equipamentos, Análise dos Riscos, etc.) e, (ii) o monitoramento e o controle da execução da obra, por meio de dados e informações precisos acerca do avanço físico, medições das entregas, apontamento de uso/consumo de recursos e equipamentos, consolidação de custos, cálculo de produtividades, consolidação financeira, gestão das mudanças, monitoramento dos riscos, etc.

 

Considerando o momento de mudança estruturais pelo qual passa o segmento de construção e diante da paralisia temporária do setor, este parece ser o timming ideal de investimentos na reflexão sobre o tema e na disposição de recursos voltados ao aprimoramento dos “modos e meios” de gestão de projetos. A implantação de PMOs nas empresas da Indústria da Construção já não é mais uma promessa distante, mas sim, faz parte da solução e da nova realidade operacional do setor.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

A QUEM INTERESSA A CERTIFICAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS?

Na última semana (30/Jul/2017) este blog publicou algumas complexidades e cautelas que, potencialmente, acometem a concepção do “Programa de Avaliação da Conformidade de Projetos de Engenharia e Obras de Infraestrutura” proposto pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia INMETRO/MDIC (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/07/31/7-complexidades-e-cautelas-da-certificacao-de-projetos-de-engenharia-e-obras-de-infraestrutura/). Pelo texto inicial, o INMETRO passará a credenciar “Organismos de Inspeção Acreditados” – empresas independentes e isentas, responsáveis pela certificação de projetos de engenharia e de fiscalização de obras de infraestrutura.

Como contribuição adicional e fomento à discussão, este novo artigo identifica os principais atores envolvidos no emaranhado de relações que caracteriza uma obra pública de infraestrutura e avalia seus papeis e seus potenciais interesses e dúvidas acerca da proposta do INMETRO. Seguem:

O cidadão comum, contribuinte, e a sociedade como um todo. Certamente, como principal demandante, “acionista” e beneficiário de obras públicas, o cidadão comum tem todo o interesse no sucesso (eficiência) da execução dessas obras e, deste modo, provavelmente vê com bons olhos a proposta de controle externo “acreditado” e certificação dos projetos de engenharia e da fiscalização da obra.

Empresas públicas, estatais e instâncias executivas de governo.  Tratam-se dos responsáveis pela contratação de projetos de engenharia e obras e, como tal, num contexto ético e lícito, também têm interesse positivo na disposição de controle externo técnico “acreditado”, uma vez que os certificados emitidos podem vir a representar:

‒        A possibilidade de mitigação de riscos e vícios de origem dos projetos, com a consequente reversão da reconhecida ineficiência na realização de obras públicas (atrasos, sobrecustos, falta de qualidade e alterações contratuais);

‒        Transferência da responsabilidade da aprovação e garantia da qualidade dos projetos de engenharia elaborados sob o regime de contratação integrada cogitada no trâmite da revisão da Lei 8666/93;

‒        Resposta promissora à indisponibilidade de recursos humanos (quantidade e competências) capazes de avaliar a qualidade dos projetos de engenharia e fiscalizar obras;

‒        Visibilidade e importância política que emana da entrega eficiente de obras públicas capazes de impactar positivamente a vida do cidadão.

Empresas de engenharia, gerenciadoras e empresas de fiscalização candidatas ao credenciamento pelo INMETRO. Pela proposta, estas empresas cumprem o papel de responsáveis pela certificação dos projetos de engenharia e pela fiscalização das obras (Organismos de Avaliação Acreditada de Conformidade). Seus principais interesses, potencialmente, residem em:

‒        Adentrar um negócio promissor, originado na revelação de um novo mercado cativo, amplo, de grande visibilidade e muito rentável, caso seja adotado como forma normativa e/ou estendido à forma de lei;

‒        Trata-se, ainda, de um negócio delimitado por barreiras de entrada complexas e difíceis de serem transpostas devido à rigorosidade dos critérios de qualificação propostos, resvalando na possibilidade de restrição do mercado à poucos participantes;

‒        Visibilidade e influência política, originados na prerrogativa normativa da emissão (ou não) do certificado de um projeto ou de uma fiscalização, associados ao poder de se paralisar ou agilizar uma obra pública uma vez que, pelo texto original, sem a certificação, o projeto não deveria seguir em frente.

Empresas de engenharia e empreiteiras contratadas como prestadoras dos serviços de projetos e obras. Tratam-se das responsáveis pela execução de projetos de engenharia e de execução das obras – entidades que serão inspecionadas pelas empresas certificadoras “acreditadas”.  Supostamente, seus interesses se contrapõem aos interesses dos atores mencionados anteriormente:

‒        Estariam sujeitas a ingerências e interferências em suas decisões estratégicas (p.ex. tecnologias e métodos construtivos escolhidos), comerciais e operacionais (p. ex. prioridade e sequenciamento do planejamento e da programação de atividades) diante do julgamento subjetivo e encaminhamento das inspeções pelas empresas certificadoras;

‒        Estariam sujeitas a postergação de medições contratuais mediante o atraso na emissão de certificados e inspeções, prejudicando seu fluxo e equilíbrio financeiro;

‒        Estariam sujeitas a custos adicionais diante do encaminhamento de ações corretivas em respostas a Não Conformidades (NCs) apontadas nos relatórios de inspeção;

‒        Necessidade de ampliação de seus efetivos de backoffice para atender às demandas das empresas certificadoras e responder às NCs, com consequente ampliação de custos indiretos não orçados.

Empresas gerenciadoras e de fiscalização que, atualmente, já atuam como prepostas dos contratantes. Aqui reside um potencial conflito de responsabilidades. Por que contratar empresas certificadoras “acreditadas” de projetos e de fiscalização se, atualmente, alguns contratantes já são obrigados a contratar empresas gerenciadoras e fiscalizadoras para agir em seu nome? Teriam estas que se submeter ao crivo do processo de qualificação e “acreditação” sugerido pelo INMETRO para continuar prestando seus serviços profissionais?

Seguradoras. Estas, cada vez mais, veem ampliado o seu papel e importância como intervenientes na relação contratual das obras públicas. Pela legislação atual, o custo dos seguros de engenharia e garantia são altos pois refletem as ineficiências históricas as obras. Certamente, as seguradoras devem estar se perguntando se a certificação de projetos de engenharia e da fiscalização poderia implicar na mitigação de riscos e na transferência de responsabilidades aos tomadores, baixando o preço dos prêmios cobrados e aumentando a disponibilidade desses produtos? E o que pensar sobre o impacto dessas certificações no contexto do Projeto de Lei dos Performance Bonds, atualmente em trâmite no Senado Federal (PL 274/16) que, independente da sinistralidade, insere a seguradora na qualidade de terceira interessada na regulação da execução do contrato?

Agentes de controle externo. A cerificação de projetos de engenharia e da fiscalização da obra pública poderia respaldar as responsabilidades legais e sustentar o trabalho de auditoria dos agentes externos de controle (MPF, TCEs e TCU, CGU, etc)? A certificação serviria para materializar linhas de defesa e comprovar as boas intenções do contratante e o bom uso dos recursos públicos? Ou, pelo lado contrário, a ausência de certificação poderia caracterizar indícios do mal encaminhamento desses projetos e recursos?

Bancos, financeiras e agentes de fomento. Provavelmente, tais entidades engrossariam o bloco dos interessados nas certificações, uma vez que os certificados poderiam passar a compor as regras burocráticas para aprovação de financiamentos, mitigando riscos e baixando os custos do capital emprestado. As liberações de verba contratadas e agendadas poderiam estar associadas ao recebimento dos relatórios de inspeções “acreditadas”, garantindo assim a contrapartida eficiente do empréstimo.

Advogados e representantes do direito em caso de pleitos e litígios. Supostamente, projetos de engenharia certificados promoveriam a redução na quantidade de pleitos que acometem os contratos de obras públicas, garantindo a qualidade das informações técnicas prestadas pelo contratante durante o processo licitatório e mitigando vícios de origem. Considera-se, ainda, que a fiscalização “acreditada” possa servir como balizador isento das informações disponibilizadas sobre o desempenho da execução das obras. Portanto, supostamente, a certificação “acreditada” tenderia a distanciar o foco da gestão das obras dos tribunais para o canteiro, retomando a importância da engenharia em detrimento das artimanhas jurídicas que embasam a gestão contratual.

Enfim, outros tantos pontos de vista e atores poderiam ter sido contemplados nessa análise que não teve a intenção de se tornar exaustiva. Em tese, a certificação “acreditada” de projetos de engenharia e fiscalização de obras, tal como proposta pelo INMETRO, parece ressoar como um alento à um mercado marcado pela ineficiência. Entretanto, para que possa realmente ser tratada como adequada e viável, a proposta de certificação “acreditada” deve ser cuidadosamente analisada sob a ótica de sua operacionalização e do custo adicional (financeiro, burocrático, etc.) que, certamente, vai proporcionar à cadeia de negócios das obras públicas contra os reais benefícios potencialmente possa gerar. Estamos diante de uma componente da solução para o mercado (atualmente) cambaleante de obras públicas ou estamos produzindo mais um cartório burocrático ineficiente e caro, proposto para satisfazer uns poucos?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Gustavo Perin de Medeiros Teixeira, Engenheiro Civil pela UFES e Diretor de Engenharia DER/ES – gustavo.perin@der.es.gov.br

CAMINHO CRÍTICO REALIZADO. ANÁLISE FORENSE DE CRONOGRAMAS

Atrasos, sobrecustos, qualidade inadequada e mudanças de escopo são as principais evidências da ineficiência do planejamento e execução de um projeto de construção. Atrasos ou paralizações de obras públicas implicam na contabilização de perdas por custos afundados (sunk costs) e por custos de oportunidade, ambos extremamente caros à Administração. Conforme publicado neste blog (vide: https://blogdosoler.wordpress.com/2017/06/27/elefantes-brancos-o-problema-das-obras-publicas-inacabadas/), o impacto de obras atrasadas, inacabadas, mal feitas (exigindo reparos) ou paralizadas se estende além do simples gasto realizado até a interrupção (ainda que o valor seja grande monta) e da indisponibilidade do ativo público para a sociedade, verdadeira privação de usufruto de direitos e benefícios. Tão grave quanto, obras atrasadas, inacabadas, mal feitas ou paralizadas impõem vultosos custos econômicos à sociedade que podem ser estimados a partir de critérios que variam de acordo com o uso funcional da obra: perda de receitas relacionadas à produção, ao turismo, ao desenvolvimento econômico regional etc., encarecimento de despesas com operação, transporte, saúde, educação, improdutividades e custos de oportunidade em geral.

Atrasos são, ainda, os principais argumentos provocadores de pleitos contratuais que se propagam a litígios nos tribunais judiciais ou de Arbiragem. Saber reconhecer e identificar atrasos em obras, entender as suas causas principais e conseguir atribuir e quantificar a responsabilização por elas é a base do encaminhamento contencioso de contratos – Análise Forense de Cronogramas.

O “Caminho Crítico Realizado” de um projeto (ou, “Caminho Crítico Conforme Construído” – As Built Critical Path) é uma referência indicativa de como o projeto, ou parte dele, foi realmente executado. Ele é composto pela identificação e caracterização (datas de início, término, durações reais) das principais atividades realizadas e da sequência construtiva adotada, por opção ou necessidade, que levaram o projeto a terminar (ou ser paralizado) na data real observada. Ele responde objetivamente a pergunta chave: “O que levou o projeto a atrasar ?”. O “Caminho Crítico Realizado” difere conceitualmente do “Caminho Crítico” tradicional, por não ser um instrumento de planejamento prospectivo e de direcionamento da execução, mas sim, um instrumento de avaliação retrospectiva do projeto que dá transparência à sequência de trabalho real (atividades do cronograma) adotada na obra.

O “Caminho Crítico Realizado” é calculado a partir do cronograma atualizado ao término ou no momento da paralização (“conforme executado”), e representa a base da sustentação dos processos de pleitos e litígios contratuais relacionados a atrasos do projeto. Através dele, as representações jurídicas das partes conseguem consubstanciar e dar maior objetividade e consistência aos pleitos, caracterizar os atrasos observados como “escusáveis”, “compensáveis” e “concorrentes” e fundamentar suas argumentações forenses acerca da atribuição de responsabilização (qualitativa e quantitativa) das partes.

O “Caminho Crítico Realizado” é instrumento chave do encaminhamento de pleitos e litígios por atrasos em projetos de construção, e por isso, deve ser calculado e apresentado de forma rigorosamente metodológica, precisa e baseada em boas práticas, para que seja bem aceito como fundamento crível das argumentações jurídicas.

A Schédio Engenharia é uma empresa de Engenharia Consultiva que detém experiência comprovada na assistência técnica a pleitos e litígios em projetos de construção, especificamente no contexto da Análise Forense de Cronogramas.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção, Professor do Insper – alonso.soler@schedio.com.br e

Ettore Dall Amico, Engenheiro Eletricista, Gestor em Planejamento e Controle – ettore.amico@schedio.com.br

LEGISLAÇÃO E CONTROLE EXTERNO DE OBRAS PÚBLICAS. MÃO OU CONTRA MÃO?

Nos últimos anos, de fato, muito tem sido feito em prol do amadurecimento e aprimoramento da eficiência da contratação e execução de obras públicas no país, principalmente no que tange à proposição e aprovação de novas legislações, bem como a atribuição de novas e amplas responsabilidades e autoridade à órgãos de controle externo, tais como os TCEs, TCU, CGU, MPF, etc.

Desde quando foi promulgada a Lei 8666 em 1993, que instituiu normas para as licitações e contratos da Administração Pública, legislações complementares foram sendo incorporadas ao processo de contratações de obras públicas, visando fortalece-las através de maior isonomia, lisura e transparência – nesse contexto, cita-se, por exemplo, a Lei 10.520/02 dos pregões eletrônicos; a Lei 12.462/11 do RDC (Regime Diferenciado de Contratações); a Lei 12.846/13 Anticorrupção; a Lei 13.303/16 das Estatais e alguns  Projetos de Lei em tramitação no Senado Federal, tais como o PLS 274/16 que regulamenta o Performance Bond ou o PLS 559/13 que revisa e amplia a Lei 8666/93.

Certamente esse movimento regulatório tem sido pautado pela necessidade premente de reversão dos resultados negativos observados na execução de obras públicas que, em sua grande maioria, têm revelado atrasos e sobrecustos vultosos, onerando a Administração e privando a sociedade de bens e direitos que lhe acometem.

Ato contínuo resultante desse movimento normativo legal, observa-se o enrijecimento da boa-fé e do bom senso nas relações entre contratantes públicos e empreiteiras privadas, delimitado pelo exclusivo cumprimento das cláusulas contratuais pactuadas (muitas vezes extremamente vagas) e das leis vigentes, tendo como pano de fundo o temor da fiscalização externa e da punição exemplar. Vale lembrar que uma das características intrínsecas de qualquer grande obra de engenharia, ainda que profissionalmente planejada, bem controlada e bem fiscalizada, é a predisposição às incertezas, devido as complexidades inerentes não planejadas e, sequer, presumidas. Essa constatação exige, portanto, certa flexibilidade na relação contratual entre as partes, o que vem de encontro à postura rígida e intransigente das partes imposta pelo movimento em questão.    

Se, por um lado, novas leis e controles externos, soam bem como garantidores do ordenamento legal e da depuração dos resultados das obras, por outro, tornam as partes do contrato, e seus representantes profissionais, reféns da complexidade, da interpretação subjetiva das leis e do possível viés jurídico e político, e não necessariamente técnico, que pode vir a pautar as conclusões dos auditores externos encarregados das obras. Em suma, diante do enrijecimento das relações contratuais, o remédio que parecia ser adequado, em sendo administrado em dose extremada e desequilibrada, pode piorar o quadro e, até mesmo, matar o paciente – não se pode garantir melhores resultados das obras públicas num ambiente regulado ao extremo, pautado no medo e na punição.  

Esse imbróglio, visto sob a ótica da técnica, tende a fomentar um ambiente conflituoso, insalubre e ineficaz a quem tenciona, de boa-fé, construir de deixar legados à sociedade.

Por exemplo, não há entendimento técnico razoável que justifique a obrigatoriedade do uso do pregão eletrônico, baseado no critério exclusivo de preço, para licitar algumas obras. Tampouco pode-se justificar tecnicamente a obrigação da utilização de composições unitárias de custos, padrão de rodovias e edificações, tais como o SICRO e o SINAPE, como referência orçamentária de editais e auditorias de obras especificamente distintas. Não há como avaliar a qualidade dos projetos de engenharia básica, ainda que esse quesito já seja exigido de contratantes públicos desde 1993 pela Lei 8666. Tampouco, a Lei do RDC resolve esse problema ao delegar a elaboração do Projeto Básico de Engenharia à empreiteira executora da obra, considerando que o contratante, não dispõem de quadros técnicos para avalizar e autorizar esses projetos antes da construção.

Como agravante, o técnico responsável pela obra e sua equipe de fiscalização, representantes do contratante público, sentem-se acuados e desprotegidos para exercer o seu trabalho – se por um lado, são cobrados veementemente pelos resultados das obras, por outro lado, precisam estar atentos à interpretação jurídica e política que pautarão as auditorias dos órgãos de controle externo, algumas vezes precisando dispor de recursos próprios na preparação de suas defesas contra acusações desprovida de contextualização técnica. Convivem sem o respaldo jurídico institucional do órgão público que representam e, tampouco, contam com o respaldo de seus conselhos de classe e sindicatos, pouco atuantes. Pese ainda a grande disparidade salarial entre os técnicos dos órgãos executores e seus assemelhados dos órgãos de controle externo.

Enfim, não há como produzir melhores resultados de obras se argumentos prioritariamente jurídicos interferem e se sobrepõem aos argumentos técnicos. Pelo contrário, o que se vê, cada dia mais, são menos obras sendo bem executadas tecnicamente e mais disputas encaminhadas aos tribunais judiciais e de arbitragem. Urge o retorno do bom senso e do equilíbrio entre a técnica e o controle. Deseja-se obras realizadas de modo eficiente e eficaz, que satisfaçam as necessidades da sociedade e que orgulhem aos profissionais que as executam.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia, Professor do Insper – alonso.soler@schedio.com.br e

Juliana Prado Costa, PMP, Engenheira de Produção Civil – julianaprado@gmail.com

ANÁLISE ECONÔMICA DA ARBITRAGEM EXPEDITA

(Artigo original publicado na edição especial da Revista Vértice

CMA/CREA-MG, Junho de 2017)

 

Resumo:

Dentre as alternativas contenciosas de solução de conflitos, a Arbitragem Expedita é apresentada como um procedimento mais simplificado, menos oneroso e mais vantajoso, sob o ponto de vista econômico, do que a via judicial, ou mesmo, do que a própria Arbitragem Ordinária.

Palavras-chave: arbitragem expedita, celeridade processual, custo e vantagem econômica

 

A solução amigável de conflitos, sob a ótica econômica da relação benefício/custo (maximização de ganhos e minimização de gastos), tende a ser preferível pelas partes, sempre que for considerada possível, por ser mais rápida, menos onerosa e mais eficaz (sob a ótica da aceitação mútua e acato de seus desdobramentos).

Dentre as alternativas contenciosas, a arbitragem tem sido apontada como uma forma mais eficiente de encaminhamento dos conflitos contratuais do que a opção judicial – esta última, notadamente muito mais morosa e, consequentemente, mais cara, sob o ponto de vista dos custos de oportunidade e de transação. De maneira geral, o Poder Judiciário é tido como alternativa pouco eficiente, dotada de uma relação custo-benefício desequilibrada, para ser utilizada apenas em último caso, é morosa, extremamente ritualizada, imprevisível e cara. Sem contar que muitas vezes quem ganha não leva [1].

Não há dúvidas que a solução de controvérsias por arbitragem tem duração substancialmente menor que um processo judicial e, nesse quesito, reside sua grande vantagem em relação ao processo judicial, conjugando a tríade celeridade, economia e justiça.

No entanto, os custos arbitrais, que se estendem aos honorários dos árbitros e despesas administrativas da Câmara, ainda que regulamentados e parametrizados ao valor do litígio, são considerados altos e a sua utilização tem sido recomendada apenas para conflitos de valores expressivos e assuntos técnicos complexos.

Ainda assim, certas características procedimentais conferem ao trâmite arbitral maior eficiência e atratividade econômica (relação benefício/custo), especificamente no que tange ao tempo de duração do processo; à especialização dos árbitros escolhidos pelas partes, cuja experiência possibilidade soluções mais justas, técnicas e sigilosas.

Por outro lado, nos últimos anos, tem se observado o alongamento progressivo do tempo de duração dos processos arbitrais, em especial, em relação às arbitragens internacionais, o que vem gerando discussões e adoção de alternativas.

Por certo, a escolha do método de resolução de controvérsias pelas partes deve levar em consideração o impacto econômico-financeiro da adoção de um instrumento em relação a outro – custo de oportunidade. Nesse sentido, o fator tempo de duração do trâmite processual está diretamente relacionado ao aspecto financeiro.

Neste contexto se insere a possibilidade de resolução de conflitos através da Arbitragem Expedita (Fast-Track Arbitration).

Também chamada de Arbitragem Sumária, a Arbitragem Expedita consiste em um procedimento mais simplificado e menos oneroso do que a própria Arbitragem Ordinária. Geralmente recomendada para controvérsias de natureza simples, apresenta-se como uma solução economicamente mais vantajosa.

Nesse tipo de procedimento, os prazos serão menores e apenas um árbitro julga a controvérsia. Consequentemente, os custos da arbitragem, compreendendo a Taxa de Administração da Câmara e os honorários dos árbitros, serão significativamente reduzidos.

Não é por outra razão que a Corte Internacional de Arbitragem da ICC anunciou recentemente que estabeleceu em seu Regulamento a Arbitragem Expedita obrigatória para disputas envolvendo até US$ 2 milhões [2]. Também divulgou tabela de honorários reduzida para essa modalidade de arbitragem, tal como apresentado abaixo.

 

Tabelas de cálculo das despesas administrativas e dos honorários do Árbitro

Fonte: ICC – Regulamento de Arbitragem³

* Percentuais somente para fins ilustrativos. O cálculo dos honorários contempla uma parte fixa e outra variável, de acordo com o valor em disputa.

 

De acordo com as novas regras [3], o prazo para proferir sentença arbitral é de seis meses. O árbitro pode limitar o número de manifestações escritas e dispensar audiências para a oitiva de testemunhas e/ou peritos, podendo julgar o caso apenas com base na prova documental produzida pelas partes.

Por ser mais célere e ter tabela de honorários de árbitro diferenciada, a arbitragem expedita proporciona uma redução estimada de até 40% dos custos da arbitragem.

A arbitragem expedita já é adotada em vários países, ainda pouco conhecida no Brasil, sendo uma excelente alternativa para partes que almejam solução rápida para suas controvérsias e não dispõem de recursos financeiros para arcar com despesas arbitrais elevadas.

Amparando-se em uma instituição arbitral idônea, a Arbitragem Expedita se torna um excelente método de solução de conflitos, caracterizando um acréscimo bastante significativo na busca de uma prestação jurisdicional célere e mais econômica.

Por:

TATIANA DE OLIVEIRA GONÇALVES, Advogada e sócia fundadora de OLIVEIRA GONÇALVES ADVOGADOS. Mestre em Direito Empresarial. Conselheira da Câmara de Arbitragem e Mediação do CREA/MG. Membro da Lista de Árbitros da CAMARB e da CMA – CREA/MG 

Alonso Mazini Soler, Sócio da Schédio Engenharia Consultiva. Doutor em Engenharia de Produção. Professor da Pós-Graduação do Insper. Autor e palestrante.

 

Citações:

[1] SADDI, Jairo e PINHEIRO, Armando Castelar. Direito, economia e mercados. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 09.

[2] https://iccwbo.org/media-wall/news-speeches/icc-court-amends-its-rules-to-enhance-transparency-and-efficiency/

[3] https://cms.iccwbo.org/content/uploads/sites/3/2017/02/ICC-2017-Arbitration-and-2014-Mediation-Rules-portuguese-version.pdf

ANÁLISE ECONÔMICA DOS TRÂMITES DE LITÍGIOS CONTRATUAIS. ARBITRAGEM VERSUS JUDICIÁRIO

No contexto da solução de conflitos, especificamente os conflitos de natureza contratual, costuma-se encaminhar os problemas de duas formas: a amigável e a contenciosa. Na primeira delas as partes, através de meios próprios, sem a necessidade de se recorrer ao poder judiciário ou a meios privados alternativos, conseguem compor amigavelmente e celebram um acordo. A segunda, fundamenta-se na concordância da transferência da solução do conflito para o judiciário ou para a arbitragem. Nesse caso, a controvérsia é encaminhada e passa a ser resolvida de acordo as regras estabelecidas contratualmente pelas partes e conforme a legislação aplicável.

 

Sob a ótica econômica da relação benefício/custo (maximização de ganhos e minimização de gastos), a solução amigável de conflitos contratuais tende a ser preferível pelas partes, sempre que for considerada possível, por ser mais rápida, menos onerosa e mais eficaz (sob a ótica da aceitação mútua e acato de seus desdobramentos). Dentre as alternativas contenciosas, a Arbitragem tem sido apontada como uma forma mais eficiente de encaminhamento dos conflitos contratuais do que a opção judicial – esta última, notadamente muito mais morosa e, consequentemente, mais cara aos litigantes, sob a a ótica econômica. 

 

Dois temas de relevância econômica emergem dessa escolha: os Custos de Oportunidade e os Custos de Transação. Os Custos de Oportunidade estão associados ao processo de escolha de determinado trâmite processual em comparação ao resultado atribuído às alternativas desconsideradas nessa decisão. Trata-se do custo econômico da espera pelo recebimento de direitos, pela parte credora, durante uma disputa litigiosa – enquanto perdura o processo, dada a escolha de um trâmite processual, a parte credora fica sem dispor seus recursos financeiros. Já os Custos de Transação, se estendem desde os custos incorridos para o monitoramento do cumprimento do contrato (por exemplo, a aferição da qualidade das entregas prometidas, controles associados à medição e o pagamento das entregas) até os custos dos trâmites da alternativa escolhida pelas partes para o caso do encaminhamento do inadimplemento das obrigações assumidas pelas partes.

 

Especificamente sobre a ótica da eficácia dos trâmites processuais, quanto maiores os custos operacionais das alternativas disponíveis, menor o interesse das partes.

 

Ao escolher um mecanismo de solução de conflitos, as partes levam em consideração os prováveis custos e benefícios de cada uma das opções disponíveis e tomam decisões que minimizem suas perdas e maximizem seus ganhos. Nesse quesito, a Arbitragem tende a oferecer menores Custos de Oportunidade e Transação à garantia do cumprimento das obrigações contratuais quando comparado às demandas no Poder Judiciário. O tempo de espera, na opção judicial, por uma decisão com trânsito em julgado é causador de alto custo econômico para as partes, que ficam privadas de seus bens ou direitos litigados durante os anos que antecedem o efetivo cumprimento da decisão. Por outro lado, a arbitragem, considerando sua celeridade operacional, minimiza esse impacto, possibilitando maior eficiência econômica para as partes,

 

Dessa forma, ainda que os custos processuais da Arbitragem possam ser elevados, uma vez os honorários dos árbitros e as custas de uma Câmara Arbitral sejam relativamente superiores à opção judicial, estes acabam sendo compensados pela celeridade do processo, ou seja, paga-se mais pela instauração e encaminhamento do procedimento, mas chega-se a uma decisão mais rápida, o que otimiza a eficiência na relação benefício/custo.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, Sócio da Schédio Engenharia Consultiva. Doutor em Engenharia de Produção. Professor da Pós-Graduação do Insper. Autor e palestrante.

 

TATIANA DE OLIVEIRA GONÇALVES, Advogada e sócia fundadora de OLIVEIRA GONÇALVES ADVOGADOS. Mestre em Direito Empresarial.

 

ELEFANTES BRANCOS. O PROBLEMA DAS OBRAS PÚBLICAS INACABADAS

Kleber Amorim, do jornal GazetaOnLine do Espírito Santo, publicou nesta segunda feira 26 de Junho de 2017, denúncia de obras públicas inacabadas no estado. Citando a fonte do Tribunal de Contas do Estado (TCE-ES), o Jornalista afirma: “O Espírito Santo tem hoje 315 obras paradas que já custaram aos cofres públicos mais de R$ 1,6 bilhão” (http://www.gazetaonline.com.br/noticias/politica/2017/06/espirito-santo-tem-315-obras-que-nunca-terminam-de-ser-feitas-1014070293.html ).

 

Apesar da magnitude bilionária dos números, que denota gravidade à notícia, infelizmente, essa situação não é exclusiva do ES que, diga-se, é exemplo nacional na atenção à legislação de responsabilidade fiscal. Pelo contrário, trata-se de uma realidade comum e extensível à maior parte dos estados e municípios nacionais, governados por correntes ideológicas diversas. Pecando pela generalização, a Administração convive, embora não subscreva, a máxima de que obras públicas não costumam terminar – e quando terminam, atrasam e custam mais caro que o previsto.

 

O impacto de obras inacabadas se estende além do gasto realizado e da indisponibilidade do ativo público para a sociedade, verdadeira privação de usufruto de direitos e benefícios. Tão grave quanto, obras atrasadas ou inacabadas impõem vultosos custos econômicos à sociedade, que podem ser estimados a partir de critérios múltiplos que variam de acordo com o uso funcional da obra: perda de receitas relacionadas à produção, ao turismo, ao desenvolvimento econômico regional, etc. Encarecimento de despesas com operação, transporte, saúde, educação, improdutividades, e custos de oportunidade em geral.

 

Além disso, “elefantes brancos” atrapalham e enfeiam as cidades, impactando negativamente na desvalorização de imóveis privados, na insegurança, na redução da autoestima geral da população, na descrença com a política e com os políticos e na indisposição para a prática da cidadania. Obras inacabadas implicam em despesas de manutenção e preservação da parcela parcialmente construída, consumindo orçamento operacional sem a contrapartida dos benefícios gerados pela disponibilidade pública dos ativos. A contar ainda que obras inacabadas, potencialmente, fomentam múltiplos e significativos litígios de natureza contratual nas relações com empreiteiras e fornecedores privados, onerando ainda mais o erário e, como num círculo vicioso, atrasando ainda mais o esperado retorno e término das obras prometidas.

 

Falta de planejamento adequado, ineficiência da gestão e crise financeira são pilares mencionados com frequência para justificar atrasos, paralizações e sobrecustos de obras públicas. Em artigo publicado por este blog em 03 de maio de 2017 (Atrasos e Sobrecustos em Obras Públicas de Infraestrutura – http://wp.me/pS9f6-4Q ) foram apontadas algumas origens recorrentes desses problemas, dentre as quais, destacam-se: (a) A superficialidade dos projetos de engenharia, utilizados na elaboração dos quantitativos e estimativas que fundamentam as licitações, incompatíveis com a complexidade técnica das obras; (b) A legislação vigente, antiquada e incompatível com as boas práticas de mercado; (c) A dificuldade de atendimento à gama de requisitos legais para a obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros; (d) O excesso de burocracia imposta por órgãos de controle e a pouca proatividade na solução, de fato, de questões contratuais complexas características de obras públicas; (e) O processo legal e financeiro relacionado com as desapropriações; (f) As interferências imprevistas das obras com os ativos das concessionárias de serviços; (g) O planejamento orçamentário inadequado, desprovido de análise de riscos e, geralmente, restrito ao prazo de um único exercício; (h) A ineficiência da gestão de ambas as partes, Contratantes públicos e Contratados privados, representada pela indisponibilidade de efetivos, processos e sistemas, em quantidade e competências compatíveis com as demandas de planejamento, execução, gerenciamento, fiscalização, etc.; (i) As constantes mudanças de prioridades e/ou decisões políticas acerca de questões de competência técnica; (j) A cultura histórica do segmento de construção de utilização de aditamentos contratuais, etc.

 

Enfim, se as justificativas que fundamentam problemas de atrasos, paralizações e sobrecustos de obras públicas são bem conhecidas e habitam o universo amplo da gestão técnica e administrativa das obras, questiona-se o porquê destas não estarem sendo enfrentadas e tratadas de forma direta, aprofundada e transparente por todos os envolvidos. A revisão de procedimentos e conduta atualmente adotados pela Administração na condução de suas contratações de obras poderia implicar num alento à sociedade que paga caro pelo custo de não dispor de ativos públicos eficazes ao tempo, dimensão e qualidade adequados e necessários.

 

Apontando no sentido das soluções, diversas iniciativas veem sendo trabalhadas no sentido de minimizar os impactos desse problema, ainda que descoordenadas, tímidas e insipientes. Entre estas, mencionam-se o crescente número de profissionais que buscam capacitação específica, adoção de programas governamentais de gestão por resultados, revisões nas legislações que regem as aquisições públicas, assim como, a adoção voluntária de instrumentos simples e diretos de avaliação, tais como o Índice de Definição de Projetos (IDP) que diagnostica a situação de maturidade de uma obra, previamente à sua licitação.

 

Resta saber se as instâncias da Administração têm interesse na adoção de práticas pragmáticas de mitigação dos impactos do problema. Ou ainda, se a agenda política de lançamentos de projetos estaria disposta a se submeter à lógica racional e transparente do planejamento prévio das obras. O Brasil, diante de suas mazelas, precisa e pode conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas, minimizando os atrasos, paralizações e sobrecustos sistêmicos e significativos, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, PMP, Doutor em Engenharia, Professor do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

Juliana Prado Costa, PMP, Especialista em Gerenciamento de Projetos, Engenheira de Produção Civil – julianaprado@gmail.com

 

 

 

FUNDAMENTOS DO CAMINHO CRÍTICO

Em 1957 a indústria química Norte-Americana DuPont possuía o computador mais potente da época, o Univac I que, entretanto, estava sendo pouco utilizado. Aproveitando a disponibilidade da máquina, os matemáticos Morgan Walker e James Kelly passaram a investigar a correlação tempo-custo dos projetos de construção das fábricas da empresa. Walker e James sabiam que acelerar todas as atividades de um projeto não era a maneira mais eficiente de obter prazos reduzidos ao término de cada obra. Eles perceberam então que a solução do problema residia na escolha das atividades “certas” para acelerar que impactassem, simultaneamente, na redução do prazo da obra sem incorrer em significativo aumento de custo. As atividades “certas” foram batizadas pelos matemáticos como “cadeia principal”, o que posteriormente, seria imortalizado como “Caminho Crítico” e que seria a base para o Critical Path Method (CPM) ou “Método do Caminho Crítico”.

 

Entende-se por “caminho” uma sequência qualquer de atividades de uma rede de precedências (termo adotado livremente neste texto como sinônimo de cronograma) que liga o início ao término do projeto. Por definição, “O Caminho Crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração possível de um projeto” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

As atividades que pertencem ao “Caminho Crítico” são chamadas de “Atividades Críticas” e devem ser concluídas no tempo planejado para que a conclusão do projeto não atrase o prazo total previsto.

 

Conhecer previamente este conjunto de atividades, permite que ações de gestão sejam dirigidas exatamente para elas. O “Caminho Crítico” indica as atividades que devem ser monitoradas com maior cuidado pois representam risco de não se concluir o cronograma previsto. Os atrasos nas atividades críticas são circunstâncias discretas que acontecem de forma cronológica e acumulam-se ao atraso geral da conclusão do projeto.

 

O Cálculo de um “Caminho Crítico” não é, entretanto, tão simples, quando se imagina que um cronograma de grande projeto pode, normalmente, chegar a ter milhares de atividades – o número de combinações possíveis de “caminhos” numa rede assim, impossibilita a análise visual. Desse modo, para se obter o “Caminho Crítico” de um cronograma com muitas atividades é necessário aplicar uma análise matemática através de um algoritmo computacional adequado – esse método é chamado de “Método do Caminho Crítico” e seu algoritmo é aceito internacionalmente e está programado na maior parte dos softwares de programação existentes. Por definição, o “Método do Caminho Crítico” (CPM – Critical Path Method) é “um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

O cronograma CPM facilita a identificação de atividades críticas e não-críticas. Assim, pelo menos em teoria, o cronograma CPM dá ao Profissional de Planejamento a capacidade de determinar se a circunstância de atraso de uma atividade é capaz de atrasar todo o projeto, ou se apenas consome folga existente no cronograma, supondo que a flutuação não é especificamente propriedade de nenhuma das partes nos termos do contrato. Por esta razão, as avaliações de atraso, utilizando técnicas de programação CPM, são preferidas para a identificação e quantificação de atrasos no projeto.

 

Deve-se salientar que o “Caminho Crítico” é um instrumento dinâmico de planejamento e controle do projeto e como tal, sua utilização é realizada de forma prospectiva, do início para o final da rede de precedências, durante todo o tempo de execução do projeto, visando analisar e controlar preventivamente os atrasos.

 

No primeiro momento, durante a fase de planejamento do projeto, caberá ao Profissional de Planejamento, calcular o “Caminho Critico” a partir do cronograma executivo acordado do projeto (linha de base) e, a partir dele, analisar as precauções necessárias para que as atividades nele contidas não sofram atrasos – por exemplo, a mobilização de recursos adequados e em tempo compatível, a garantia de liberações de trabalho e áreas, e as interferências do trabalho dessas atividades com outros projetos ou atividades.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br