UNIDADES DE SERVIÇO DE CONSTRUÇÃO – UMA SEMENTE DE SOLUÇÃO

dezembro 3, 2017

A falta de planejamento adequado é uma das alegações recorrentes que justificam os problemas de atrasos, sobrepreços ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado) de obras públicas.

Entretanto, é sabido que não é fácil planejar adequadamente uma obra. Dentre tantas outras complexidades inerentes, o planejamento visa elaborar uma referência lógica e técnica que permita orientar a execução da obra e que equilibre as demandas de três fundamentos básicos: atender as condições do orçamento (custos e preços dos serviços e quantidades contratadas que deverão ser entregues); traduzir esse orçamento em atividades de trabalho distribuídas no tempo de acordo com uma lógica construtiva idealizada e arbitrada pela Construtora; e assegurar o equilíbrio entre os custos incorridos e os critérios de medição pactuados de modo a compatibilizar recebimentos e pagamentos de forma adequada, financeiramente eficiente e menos arriscada.

Orçamento, critérios de medições e cronogramas físico e financeiro deveriam estar em perfeita harmonia e equilíbrio de modo a proporcionar referências firmes para a execução, monitoramento e controle da obra.

Entretanto esses três fundamentos básicos, geralmente, são elaborados de modo isolado e independente, o que dificulta e torna complexo o trabalho do planejamento de fazê-los “dialogar” de modo integrado e fluido.

Um dos problemas consultivos mais frequentes que temos deparado ultimamente é o apoio à tradução e adequação coletiva desses três fundamentos básicos, sob a forma de um planejamento único, consistente e que permita orientar a execução da obra com maior previsibilidade e assertividade.

Façamos uma análise breve da problemática que afeta cada um dos fundamentos:

1. Orçamentação

A atividade de orçamentação pressupõe a tradução e a interpretação de um projeto básico de Engenharia (supostamente elaborado com nível de precisão adequado) sob a forma de uma relação fechada de serviços e quantidades específicas que são, posteriormente, orçados individualmente a partir de Composições Unitárias de Custos (ou, Preços) – que podem ser referências internas próprias das Construtoras que especificam e codificam o seu Catálogo de Serviços (geralmente estratégicos e confidenciais) ou bases de dados referenciais abertas, públicas ou privadas, gerais ou específicas (Por exemplo, o NOVO SICRO do DNIT, o SINAPI da CEF, o TCPO da PINI)

2. Planejamento – EAP, cronograma físico e curva S de custos

A atividade de planejamento também parte da referência do projeto básico de Engenharia, assim como, da experiência prévia da Construtora e da disposição das condicionantes da execução. Entretanto, no planejamento, o foco do trabalho é dirigido para o modo de execução da obra, que se dá através da elaboração de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) desdobrada ao nível de atividades de trabalho que são distribuídas no tempo – cronograma físico da obra.

Aqui reside uma complexidade aparente do planejamento: em algum nível da EAP, as atividades programadas deveriam “dialogar” com os serviços codificados do orçamento. Entretanto, diferentemente das recomendações indicadas pelas boas práticas de gestão de projetos, a forma como a obra costuma ser orçada não corresponde com a forma como a sua execução costuma ser planejada, exigindo do planejamento a elaboração de uma lógica “de-para”, geralmente imprecisa, capaz de explicitar os custos das atividades individuais programadas e de permitir a sua distribuição no tempo de modo consolidado – curva S de custos.

3. Critérios de Medição – Cronograma financeiro

Há que se enfatizar que os critérios e percentuais de medição costumam compor os contratos firmados entre as partes e, geralmente, são impostos pelo Contratante resguardando os seus interesses. Tais critérios e percentuais são elaborados, portanto, de modo prévio ao planejamento.

Cabe aqui fechar o ciclo de complexidades atribuídas ao planejamento (obviamente não se limitando a isso) que deve se encarregar de equilibrar as estimativas de custos a incorrer no tempo (regime de caixa ou competência), orçados através da curva S, com o término das atividades programadas pelo cronograma e passíveis de medição. Responder as perguntas: Qual atividade dispara qual medição, em qual percentual e qual o valor?

Não é fácil planejar adequadamente uma obra

Em suma, a conjunção das complexidades inerentes oriundas da dificuldade de “diálogo” entre os instrumentos comumente usados para as atividades de orçamentação, planejamento (redes de precedências traduzidas em cronogramas) e medição, dificulta enormemente a elaboração de referências assertivas que possam orientar a execução da obra – CQD (Como Queríamos Demonstrar), tornando árdua a missão essencial de planejar adequadamente a implantação de uma obra.

Entretanto, tal como temos denunciado neste blog em diversas ocasiões, a dificuldade de planejamento não pode continuar a ser uma alegação aceitável da ineficiência observada nos resultados de obras públicas. Deve haver uma solução adequada que faça frente às complexidades inerentes retratadas acima, permitindo que o planejamento cumpra sua missão de orientar a execução da obra de modo adequado, previsível e assertivo.

Proposta: Catálogo Geral de Serviços

Nessa linha de raciocínio, temos avaliado a possiblidade da elaboração e disposição de um elemento que represente “unidades de trabalho” que poderiam ser integradas consensualmente nas relações contratuais e que fossem capazes de serem usadas tanto pelo orçamento, quanto pelo planejamento físico, de custos e pela medição.

Considerando o nível de detalhamento e os esforços que, atualmente, o DNIT, a CEF e a PINI investem na manutenção e disposição de seus instrumentos, o Novo SICRO, o SINAPI e o TCPO, respectivamente, obviamente dentro de interesses específicos, seria demasiado imaginar a construção de um CATÁLOGO GERAL DE SERVIÇOS, acreditado publicamente, composto por uma taxonomia ampla e geral de serviços relacionados à construção, por composições unitárias de custos e tempos desdobradas em árvore de modo analítico e que pudesse servir como referências para o orçamento e a EXECUÇÃO de serviços relacionados à construção?

Temos ouvido argumentos contrários apontando para a inviabilidade dessa proposta:  o tamanho desproporcional desse catálogo idealizado, o custo de sua manutenção, o enrijecimento da atividade de construção, a perda da inventividade da engenharia, etc. Mas também temos ouvido opiniões favoráveis daqueles que contam 10 segundos e pensam antes de assumir a impossibilidade de realizar aquilo que nunca foi feito antes. Qual a relação benefício-custo dessa proposta, desde que pudesse, comprovadamente, interferir positivamente e melhorar a situação de ineficiência das obras públicas?

Uma centelha de luz: Smart Contracts mediando a relação contratual das obras 

Considerando ainda o advento das tecnologias associadas ao uso do Blockchain e dos Smart Contracts, seriam essas “Unidades de Serviço de Construção (USC)” uma fonte de luz no encaminhamento das soluções dos problemas de contratação e ineficiência na gestão contratual de obras públicas? Fica aberta a discussão, estendida à profissionais, instituições públicas, privadas e academia. Alguém quer falar mais sobre isso?

 Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

José Messias Viegas Alves, Engenheiro Civil e Administrador de Empresas – jose.messias@schedio.com.br

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APAGANDO INCÊNDIOS ORGANIZACIONAIS. O MUNDO VUCA.

novembro 5, 2017

Por que, apesar de adotarmos estratégias e instrumentos de gestão cada vez mais inovadores e adaptados às necessidades prementes das organizações, apesar de dispormos de informação ampla, rápida e confiável, apesar de podermos contar com pessoal profissional qualificado e conectado com o conhecimento ao nível do “estado da arte”, ainda assim, convivemos íntima e diariamente com a ineficiência e com Gestores constantemente envolvidos no “apagar de incêndios”, perdidos no emaranhado da complexidade das situações administrativas, reagindo impulsivamente aos inúmeros estímulos instantâneos que afetam a rotina operacional de suas áreas funcionais e projetos? Gestores que mais se parecem com “bombeiros”, ou jogadores de counter-strike, que não conseguem ocupar o seu espaço estratégico na organização devido ao “carma” operacional que lhes exaure o tempo e a energia vital-profissional.

Pois é fato que esse comportamento danoso pode levar a organização à morte e a carreira do Gestor ao fundo do poço.

Vale então refletir sobre as causas dessa anomalia.  

Seria a inadaptação das abordagens atuais da gestão estratégica? A falta de uma nova teoria comportamental que consiga potencializar a satisfação e o comprometimento das pessoas com o trabalho? A falta de um novo “app”, associado aos aparatos de IoT (Internet das Coisas), dirigido especificamente à natureza caótica das organizações? Seria devido a rebeldia da Geração Z e dos Millennials? Seria um complô da “providência administrativa” teórica contra a simplificação do ensino de gestão, contra o uso indiscriminado de post-its e pecinhas de Lego Play? Uma merecida paga àqueles que se deixaram levar e acreditaram que a gestão organizacional poderia ser resumida à superficialidade de uma roda lúdica de um jogo ou de um estudo de caso sob CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão)?

Provavelmente não! Inconsciente e inadvertidamente seria mais fácil supor que a causa raiz do problema reside na falta de planejamento, disciplina e diligência dos próprios Gestores! Que, apesar das organizações investirem na disposição de direcionamentos estratégicos, processos e ferramental tecnológico adequado e moderno de produtividade, são as pessoas, em particular os Gestores, que não conseguem se posicionar estrategicamente, delegar adequadamente, organizar o tempo disponível e, raramente, abrem mão de sua “zona de conforto” operacional.

Veredito implacável, cruel e muito comum das organizações que preferem encontrar “culpados” a avaliar holisticamente a situação e se reposicionar à luz das possíveis soluções para o problema.

De fato, o que há de importante nisso tudo é que vivemos no mundo VUCA.

Oops! O que é isso?

O termo VUCA foi cunhado no final dos anos 90 no contexto do vocabulário militar e, atualmente, vem sendo utilizado para descrever as condições gerais atuais do ambiente organizacional e justificar novas abordagens adaptativas de gestão. VUCA é um acrônimo para as condições de volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity) que podem ser detalhadas do seguinte modo:

V = Volatilidade (Volatility). Termo associado à natureza, à velocidade, ao volume e à magnitude das mudanças do ambiente organizacional, que não dispõem mais de padrões previsíveis. A volatilidade está associada com a frequência e a intensidade das turbulências que recaem sobre a atual gestão organizacional.

U = Incerteza (Uncertainty). Termo associado à falta de previsibilidade e padrão da ocorrência dessas turbulências.

C = Complexidade (Complexity). Termo associado à grande quantidade de causas intrínsecas, interconectadas e de lógica difícil se compreender, assim como os fatores atenuantes (internos ou externos à organização) envolvidos nos problemas.

A = Ambiguidade (ambiguity). Termo associado a falta de clareza sobre os significados de um acontecimento. Dificuldade e entender até que ponto as turbulências podem ser considerada problemas ou oportunidades.

Esses quatro elementos tendem a representar o contexto atual e futuro no qual as organizações estão submetidas. Estamos vivendo num mundo VUCA! A relevância do entendimento desse mundo VUCA está relacionada ao modo como as pessoas tomam decisões preventivas e corretivas, planejam o futuro, gerenciam riscos, se relacionam com a (suposta) rotina operacional, propõem mudanças e resolvem problemas.

Enfim, o mundo VUCA nos ajuda a racionalizar melhor a problemática do Gestor “apagador de incêndios”.

Será que o comportamento “indócil” do Gestor está mesmo associado à falta de competências organizacionais e humanas, ou será que ele está refém de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo? E assim, sem dispor de recursos ou saber responder adequadamente à essas condições o Gestor se consome no trabalho, se encolhe na extensão de sua atuação e se obscurece no intrincado das atividades operacionais, tal como um tarefeiro ordinário.

No mundo VUCA, o planejamento estratégico, tal como o conhecemos dos livros, se torna questionável, ainda que sua adoção continue recomendada, assim como a adoção de “boas práticas” e ferramentas de produtividade, mas as organizações devem estar cientes e se pautar no fato de que não existem mais padrões previsíveis a serem considerados e perseguidos e que os cenários futuros estão cada vez mais difíceis de serem concebidos a médio ou longo prazos. O Gestor precisa tomar ciência de que o mundo das organizações se tornou VUCA e que o seu comportamento típico, intempestivo, impulsivo e reativo, focado prioritariamente no operacional, não se trata, necessariamente, de uma anomalia de seu conjunto de competências de gestão, mas sim, espelha sua falta de conhecimento de como saber lidar com a nova situação.

Flexibilidade e resiliência são as palavras chave dessa estória.

Cabe ao Gestor desenvolver aptidões para lidar com essas mudanças e adaptações contínuas, respeitando disciplinadamente seu tempo estratégico, aprofundando-se no estudo das incertezas e tirando proveito delas, sem prejuízo à sua saúde, motivação e carreira.

Por:

Luciana Seluque, Engenheira Mecânica Universidade Mackenzie/SP, Pós Graduada em Gerenciamento Estratégico da Produção UNIFACS. Professora da Pós Graduação da Devry | Metrocamp e voluntária do PMI SP – lucianaseluque@hotmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


OBRAS PARALISADAS – PRECIFICAÇÃO DA INEFICIÊNCIA

outubro 16, 2017

Na última semana (03/10/17) o Tribunal de Contas de São Paulo (TCESP) realizou uma fiscalização surpresa em 234 locais (em 212 cidades diferentes do estado) para verificar o andamento e condições de obras públicas conduzidas pelas Administrações Municipais. Os locais e obras visitadas pelos Fiscais do TCE se concentraram, em especial, nos setores da Educação e Saúde e, a média de recursos envolvidos (incluídos os aditamentos) nas obras fiscalizadas era de R$ 2,5 milhões, por obra.

Como sumário dos resultados apontados, o TCESP encontrou obras paralisadas, problemas de execução contratual, atrasos no cronograma de atividades, falta de planejamento e projetos mal elaborados. O relatório completo do TCESP pode ser visto em https://www4.tce.sp.gov.br/sites/tcesp/files/downloads/fo_6-2017_-_tcesp_-_obras_-_relatorioconsolidado.pdf

 

Obras paralisadas

Segundo relatório, do total de 234 locais fiscalizados, 110 obras (47,0%) estavam em fase de andamento, ainda que apresentassem problemas de andamento, e 47 obras (20,09%) estavam paralisadas. Dentre as obras paralisadas, em 34 delas (72,34%) não foram esclarecidas as justificativas da paralisação. Destas, 24 obras (51%) encontram-se em situação de abandono e em apenas 17 obras (36%) foram evidenciadas a preservação de materiais e equipamentos remanescentes.

Contratualmente, em apenas 4 obras (8%), houve aplicação de sanções, pela Administração, por inexecução parcial ou total da obra. Em apenas 8 obras (17%) houve rescisão do contrato e, neste caso, em apenas uma obra (2%) a garantia contratual foi executada.

A precificação da ineficiência

Três fatores compõem a precificação da ineficiência administrativa associada a obras paralisadas e que, se devidamente calculados, tornam evidente a gravidade da situação apontada pelo TCESP:

(1) O investimento já realizado na obra (custo “afundado”) que se traduz como Custo de Oportunidade para o contribuinte. Considerando que a gama de problemas que carecem de investimentos nos municípios é muito maior que a oferta de recursos para realizá-los, provavelmente, teria sido mais adequado priorizar a alocação do orçamento às obras que tivessem mais chances de serem concluídas.

(2) O custo da preservação de equipamentos e materiais remanescente e da estrutura inacabada, diante da promessa de retomada futura. Esse custo compõem as despesas operacionais mensais que sangram o fluxo de caixa dos municípios e que os levam à inadimplência e à paralisia administrativa. Nessa mesma rubrica, some-se o custo financeiro com os empréstimos tomados para a realização parcial das obras paralisadas, assim como, os custos adicionais de segurança e limpeza decorrentes da situação de abandono do local e da vizinhança dessas obras.

(3) O custo da indisponibilidade dos serviços que seriam oferecidos aos contribuintes após a conclusão das obras – traduzido pela ausência de retorno sobre o investimento. No caso do TCESP, a fiscalização priorizou obras de educação e saúde – creches, unidades escolares, postos de saúde, obras de ampliação e reforma de hospitais e ambulatórios médicos.

Nessa rubrica, dois pontos devem ser considerados na equação de precificação.

O primeiro diz respeito a manutenção das eventuais despesas operacionais que a Administração já realiza para ofertar os serviços que seriam “melhor” providos com a conclusão adequada das obras. Por exemplo, as despesas correntes com o transporte escolar poderiam ser reduzidas com o término das obras de unidades escolares e creches mais perto do local de residência dos estudantes.

O segundo diz respeito ao custo intangível das perdas provocadas ao contribuinte pela indisponibilidade dos serviços. Perdas relacionadas, por exemplo, ao tempo de traslado para a escola, para a creche, em filas de hospitais, em horas produtivas, de lazer e de descanso. Perdas associadas ao sofrimento pela falta ou dificuldade na obtenção de serviços públicos, no caso, de educação e saúde dignos. Perdas relacionadas à falta de qualidade de vida ao cidadão contribuinte.

 

Mudança necessária no padrão de gestão pública

Enfim, sobre a fiscalização do TCESP, este promete enviar os relatórios individuais de cada município às prefeituras, que serão notificadas a prestar esclarecimentos detalhados sobre cada caso, assim como, se compromete a dar continuidade ao programa de fiscalizações-surpresa em outras áreas consideradas prioritárias, tais como, as condições dos hospitais e unidades de saúde, frota municipal, Programa Saúde da Família (PSF), almoxarifados e merenda escolar, etc. Com isso, o TCESP busca esclarecer a legalidade e a qualidade dos gastos dos recursos públicos.

Mas a grande mudança necessária no padrão de gestão pública reside, não apenas prestação de esclarecimentos posteriores acerca das obras paralisada e dos investimentos mal conduzidos, mas sim, na precificação e divulgação explícita da ineficiência administrativa, que custa caro e é paga pelo contribuinte, acompanhadas das ações de prevenção adequadas e no controle ostensivo de sua mitigação.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


A ENGENHARIA DO PROPRIETÁRIO (EP)

outubro 2, 2017

A Engenharia do Proprietário (EP), termo traduzido do inglês “owner’s engineering”, pode ser definida como uma componente do sistema de governança e gestão adotado pelo Proprietário de um Empreendimento de Engenharia e Obras nas relações contratuais com sua(s) Contratada(s) EPCista(s) e demais Contratadas principais.

A EP pode ser realizada direta ou indiretamente, pelo Proprietário do Empreendimento. Quando terceirizada, a EP pressupõe a constituição de um preposto intermediário entre as partes, representante dos interesses do Proprietário Contratante.

A EP visa, basicamente, reduzir os riscos do Proprietário Contratante e garantir maior eficiência e qualidade à implantação do empreendimento, no que diz respeito, principalmente, à entrega do escopo contratado, ao prazo, aos custos e à qualidade acordados.

A decisão pela implantação da EP é favorável ao Proprietário Contratante, pois estará contribuindo para a manutenção dos custos de implantação do empreendimento e garantia das receitas nos prazos e montantes considerados nos planos de negócios; favorecerá a aprovação de empréstimos e financiamentos bancários e captação de recursos mediante instrumentos financeiros junto ao mercado (debêntures, ações, etc.); reduzirá os custos de seguros, fianças e garantias, na medida em que a percepção de mitigação e controle de riscos de implantação do empreendimento será maior; e facilitará a emissão e manutenção de licenças e alvarás de implantação e operação dos empreendimentos, visto que os órgãos reguladores exigem mecanismos de controle que muitas vezes são supridos pelas atividades de EP.

A EP geralmente, ocupa-se da análise crítica da engenharia proposta nas fases de projeto, de implantação e operacional; da validação da abrangência, completude, interface e qualidade do planejamento elaborado pela(s) Contratada(s) EPCista e demais Contratadas; do monitoramento e controle da execução das obras, serviços e fornecimentos (etapas de fabricação, armazenagem e transporte); da garantia da qualidade do fornecimento de bens, serviços e instalações de acordo com os termos estabelecidos nos contratos firmados pela Contratante, nos requisitos do Projeto Básico Consolidado, nas Especificações Técnicas pertinentes, nos Projetos Executivos, nas Normas e Leis aplicáveis e nos demais documentos do empreendimento; e do acompanhamento ou mesmo realização das atividades de comissionamento das estruturas, equipamentos e sistemas.

Via de regra, o Proprietário Contratante não espera que a EP se limite à “fiscalização” da execução do Empreendimento, conceito fortemente impregnado por preconceitos.

Pelo contrário, a EP deve atuar de maneira mais consistente, monitorando ostensivamente a integralidade da realização das disciplinas técnicas e da gestão do empreendimento, bem como a aderência às atividades, normas e especificações técnicas pertinentes, apontando eventuais não-conformidades em apoio às decisões da Contratante. Portanto, espera-se que a EP atue com plena consciência do modelo de contratação adotado pelo Proprietário para a implantação do empreendimento, que definirá relações e interfaces específicas; com profundo conhecimento da divisão de riscos entre os diversos atores envolvidos no Projeto, conforme estabelecido nos contratos celebrados; e com espírito agregador perante as Contratadas do Proprietário, sem perder de vista sua responsabilidade técnica e as boas práticas de engenharia e construção.

Responsabilidades típicas da EP

De modo geral, os termos de referência para a contratação da EP mencionam responsabilidades amplas que se estendem a: (a) Aprovação, certificação e otimização dos Projetos Executivos, (b) Análise crítica da abrangência e qualidade do planejamento elaborado, monitoramento e controle da EAP e do cronograma do empreendimento; (c) Acompanhamento da execução de atividades precedentes, obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros, incluindo a Licença de Operação; (d) Garantia da qualidade; (e) Gerenciamento dos contratos com a EPCista e demais Contratadas principais – aferições, medições, retenções e liberações; (f) Gerenciamento dos riscos do empreendimento; (g) Gerenciamento do fornecimento de insumos da curva A de suprimentos, geralmente sob a responsabilidade de aquisição pela Contratante; (h) Gerenciamento de programas contratuais, TACs Termos de Ajuste de Condutas e contrapartidas; (i) Acompanhamento da fabricação, transporte e armazenamento de equipamento e sistemas eletromecânicos; (j) Estudos e documentos especiais esporádicos; (k) Monitoramento das atividades de Comissionamento e etc.

À ambos, o Proprietário Contratante e suas Contratadas, interessa mais a conclusão do empreendimento do que a vitória nos tribunais.

A figura da EP tem sido destacada em procedimentos de resolução de conflitos (arbitragens, mediações e Boards de resolução de conflitos) e terá cada vez maior relevância, na medida em que sua atuação seja pautada pela conduta ética, pelo privilégio à melhor técnica e pelo uso e recomendação das boas práticas de engenharia e construção.

De fato, a disposição de um preposto que exerce os ‘olhos do dono’, impõe maior balanceamento à relação de contratação de projetos e obras, atuando de modo ostensivo no monitoramento do trabalho e prevenindo, paripasu à execução, problemas que possam vir a ser reclamados posteriormente pelas vias do litígio.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA, desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br


IMPACTO ECONÔMICO DA PARALISAÇÃO DE OBRAS PÚBLICAS

agosto 20, 2017

A revisão do déficit fiscal e os vetos à LDO 2018

Paralelo à proposta de revisão das metas fiscais 2017-2018, que propõe elevar o déficit público à estratosférica marca de R$159 Bilhões em ambos os anos, o governo sancionou na semana passada (17/08/2017), com vetos significativos, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) para 2018 justificando sua iniciativa sobre o contexto fiscal inadequado que o país enfrenta. Imediatamente após, o congresso reagiu criticando duramente a proposta do governo na Comissão Mista de Orçamento (CMO) e contra-atacou criando uma comissão de parlamentares encarregados de “negociar” a derrubada dos vetos.

Especificamente, o governo vetou, entre outros pontos de extrema importância, o orçamento destinado à conclusão de obras inacabadas com percentual de execução física superior a 50% e as ações relativas ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). A lista completa e oficial de vetos e justificativas encaminhadas pelo governo pode ser conferida em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/Msg/VEP-277.htm. A essência da reação contrária do congresso, que não partiu exclusivamente da oposição, é a de que em ano eleitoral o corte de gastos com obras públicas pode prejudicar a visibilidade e as pretensões políticas de parlamentares envolvidos com a reeleição.

Impacto econômico da paralisação de obras públicas

Diferentemente da análise em pauta pelos congressistas, este blog não vislumbra, simploriamente, a ótica e o viés político associado à paralisação de obras públicas, mas se estende à análise do impacto econômico do ato extremo de se interromper a liberação de fundos previamente orçados e, consequentemente, paralisar de modo intempestivo o andamento de obras públicas semiconcluídas (com mais de 50% de avanço) por tempo indeterminado.

Tal iniciativa do governo afeta, não só a indisponibilidade do legado público ao cidadão comum e a frustração dos interesses sociais e econômicos benéficos à sociedade esperados da obra, mas também impõe à Administração uma gama de despesas adicionais decorrentes da paralisação em si. A pergunta do momento é: será que a decisão de vetos ao orçamento para a conclusão das obras levou em consideração a contabilização dos custos adicionais e das perdas potenciais decorrentes da paralisação? Ou a decisão foi rasa e pautada simplesmente no corte imediato de verbas para que o montante de investimentos pudesse caber numa conta de chegada?

Custos afundados (sunk costs)

Uma obra semiacabada (com mais de 50% de avanço) e paralisada, visível aos olhos através dos tapumes pichados que a escondem, torna evidente o pouco caso dado pela Administração ao montante de investimento público que nela já foram aplicados e que, provavelmente, nunca retornarão como benefício para a sociedade. Dinheiro público que escoa pelo ralo e que provoca a reflexão sobre a pertinência da decisão política de autorizar a execução da obra e o seu custo de oportunidade. A depreciação de estruturas civis e equipamentos deixados ao tempo costuma ser rápida e implacável (dependendo do grau de preservação adotado) e é acelerada pelo vandalismo que corrói o investimento já realizado.

Em adição, uma obra paralisada não exime a Administração do pagamento de despesas financeiras decorrentes dos empréstimos tomados para a realização da parcela concluída da obra. Valor que se estende após a decisão de paralisação da obra.

Custos decorrentes do cancelamento de contratos

Paralisar uma obra pública implica, necessariamente, na revisão ou cancelamento de contratos com projetistas, empreiteiras, montadoras, gerenciadoras, fabricantes de equipamentos, etc. o que provoca desequilíbrios econômico-financeiros às partes afetadas e provocam o encaminhamento de litígios judiciais (ou arbitrais) que acabam onerando a Administração a altas custas e por longo prazo – ineficiência indesejada e, geralmente, não contabilizada na decisão intempestiva de paralisação das obras. Sem contar o efeito social perverso e o custo econômico das desmobilizações e demissões que se estendem à toda a cadeia de fornecimentos que gravita em torno da obra paralisada.

Custos decorrentes da necessária preservação das estruturas semiacabadas e dos equipamentos entregues

É de praxe a Administração solicitar das empresas que tiveram contratos cancelados a definição de medidas voltadas à preservação das estruturas civis e equipamentos disponíveis na obra paralisada. Entretanto, cabe ao Contratante vir a executá-las, ou contratar quem o faça em seu nome. Portanto, vale aqui a lembrança da contabilização das despesas de preservação, que se estendem à segurança patrimonial, à manutenção do legado, à perda de garantias, aos impactos ambientais, etc. durante todo o tempo de paralisação (se é que a obra será retomada um dia) na decisão de distrato contratual e paralisação da obra.

Custos decorrentes do impacto urbano de obras abandonadas

Valeria a pena, ainda, que o governo contabilizasse em sua decisão de paralisação de obras os custos decorrentes dos transtornos provocados na mobilidade urbana (pedestres e veículos) pelo abandono de escavações e estruturas e sobras de materiais deixadas ao tempo – áreas abertas ou cercadas com tapumes que demandam desvios, sinalizações e cuidados especiais. Soma-se à lista os custos decorrentes dos cuidados necessários contra o vandalismo e o aumento da criminalidade em áreas abandonadas e degradadas por obras paralisadas, assim como pelo descuido e descaso do cidadão no contato diário com a sujeira e a feiura do meio em que habita e a consequente desvalorização de áreas e imóveis das redondezas.

Perdas dos benefícios esperados das obras

Por último, questiona-se se o governo avaliou o outro lado da equação. O lado que quantifica as perdas para o cidadão decorrentes da paralisação das obras e da frustração dos benefícios que delas eram esperados. Nessa rubrica deve-se considerar o impacto social direto da indisponibilização do bem ou dos serviços que deixaram de ser proporcionados pela obra concluída, como no caso de hospitais, escolas, estradas, transporte urbano, etc.  Acrescente-se a isso o impacto negativo sobre a economia local/regional/nacional da obra paralisada. Estradas que poderiam estar escoando a produção, portos que poderiam estar transitando mercadorias, usinas que poderiam estar gerando energia, etc – empregos criados, renda distribuída, sociedade em desenvolvimento.

Enfim, senhores congressistas, não é sobre o impacto político que reside a sua decisão de manter, “negociar” ou reverter os vetos do governo à LDO 2018, mas sobre a objetividade econômica da relação custo-benefício de se paralisar obras públicas prestes a serem entregues e disponibilizadas à sociedade.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PMOS – A IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS DO SEGMENTO DA CONSTRUÇÃO

agosto 14, 2017

Do ponto de vista estrutural, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é um elemento formal do organograma de uma organização, geralmente com vínculo de suporte/consultoria (lateral) a uma organização funcional executiva e que responde pelo apoio à gestão (planejamento, monitoramento e controle da execução) dos projetos dessa organização. Uma empresa pode dispor de mais do que um PMO em sua estrutura, dependendo do organograma, especificidades e prioridade dos projetos de suas unidades organizacionais.

 

A implantação de PMOs tem sido considerada uma boa prática de gestão que vem ganhando notoriedade com o reconhecimento de seu valor agregado (baixo investimento e alto potencial de retorno relativos) relacionado ao ganho de eficiência na condução dos projetos da organização e na consequente potencialização dos resultados de negócio deles esperados. Uma vasta literatura, apoiada sobre pesquisas relevantes, reconhece o papel do PMO como notório contribuinte do sucesso das organizações atuais, bem como esmiúça as especificidades de sua caracterização (responsabilidades e autoridades) e as diretrizes e nuances de sua implantação – a implantação de um PMO não é considerada um modismo organizacional, mas sim uma prática consolidada: bem definida, testada, bem-sucedida e altamente recomendada. Atualmente as principais empresas nacionais e internacionais, dos mais variados segmentos e portes, já dispõem de PMOs em suas estruturas e têm conseguido capitalizar os resultados de sua atuação.

 

Apesar disso, de modo geral, a Indústria da Construção no Brasil (termo dirigido às empresas prestadoras de serviços: Construtoras, Montadoras, Empreiteiras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) foi cautelosa e morosa na adesão à ideia da implantação de seus PMOs, supostamente, devido ao esforço necessário na promoção de mudanças culturais e no modo de gestão tradicional de seus projetos. Conservadorismo típico das empresas do segmento? Falta de entendimento adequado dos benefícios potenciais da atuação de um PMO? Priorização dos processos fim (relacionados com a engenharia e a construção, em si) em detrimento dos processos de gestão das obras? Enfim, qualquer que seja a justificativa, o fato é que a Indústria da Construção no Brasil não estava fazendo, até pouco temo atrás, o uso mais adequado do potencial de melhoria de resultados oferecido pela implantação de PMOs.

 

A mudança de prioridade tornou-se óbvia no momento em que o segmento passou a precisar adotar práticas de governança corporativa alicerçadas nos quatro princípios fundamentais:  a responsabilidade corporativa (compliance), a transparência (disclosure), a prestação de contas (accountability) e a equidade (fairness). A necessidade de se enfatizar a eficiência nas obras e de se prover maior transparência aos resultados de desempenho, forçaram as empresas do segmento a implantar seus PMOs de modo acelerado e efetivo. Atualmente, não há empresa do setor que não disponha de PMOs em funcionamento ou que não esteja em processo de concepção de um deles.  

 

Não há modelo único que sintetize a abrangência das responsabilidades de um PMO mas, de modo geral, trata-se de uma entidade capaz de estruturar os elementos metodológicos de Planejamento & Controle das obras e apoiar a sua implantação em prol da potencialização dos resultados (efici6encia e eficácia), além de propiciar a visibilidade do desempenho.

 

De forma genérica, os “modos e meios” adequados aplicáveis ao Gerenciamento dos Projetos de Construção deveriam atentar para as complexidades derivadas do atendimento conjunto e simultâneo de dos seguinte requisitos: (i) exigências legais e normativas vigentes, (ii) exigências contratuais específicas oriundas do Cliente, (iii) recomendações e exigências corporativas de monitoramento & controle e (iv) recomendações e exigências de monitoramento & controle pactuadas pelas partes consorciadas (quando for o caso).

 

O PMO passou a ser visto, assim, como a solução de governança para o atendimento adequado de todas essas exigências/recomendações que, de modo geral, recaem sobre a elaboração de um conjunto de práticas padrão/metodologia (fluxos de processos, procedimentos formais, padrões de documentos e relatórios, ferramentas de sistemas comuns, etc.) que equalizam as demandas e nivelam as expectativas de informação e de potencialização de interesses de todas as partes envolvidas: (i) a elaboração adequada das componentes do plano de gestão do projeto (EAP, Cronograma físico, Orçamento de Custos, Cronograma Financeiro, Histogramas de Recursos e de Equipamentos, Análise dos Riscos, etc.) e, (ii) o monitoramento e o controle da execução da obra, por meio de dados e informações precisos acerca do avanço físico, medições das entregas, apontamento de uso/consumo de recursos e equipamentos, consolidação de custos, cálculo de produtividades, consolidação financeira, gestão das mudanças, monitoramento dos riscos, etc.

 

Considerando o momento de mudança estruturais pelo qual passa o segmento de construção e diante da paralisia temporária do setor, este parece ser o timming ideal de investimentos na reflexão sobre o tema e na disposição de recursos voltados ao aprimoramento dos “modos e meios” de gestão de projetos. A implantação de PMOs nas empresas da Indústria da Construção já não é mais uma promessa distante, mas sim, faz parte da solução e da nova realidade operacional do setor.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


A QUEM INTERESSA A CERTIFICAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS?

agosto 6, 2017

Na última semana (30/Jul/2017) este blog publicou algumas complexidades e cautelas que, potencialmente, acometem a concepção do “Programa de Avaliação da Conformidade de Projetos de Engenharia e Obras de Infraestrutura” proposto pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia INMETRO/MDIC (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/07/31/7-complexidades-e-cautelas-da-certificacao-de-projetos-de-engenharia-e-obras-de-infraestrutura/). Pelo texto inicial, o INMETRO passará a credenciar “Organismos de Inspeção Acreditados” – empresas independentes e isentas, responsáveis pela certificação de projetos de engenharia e de fiscalização de obras de infraestrutura.

Como contribuição adicional e fomento à discussão, este novo artigo identifica os principais atores envolvidos no emaranhado de relações que caracteriza uma obra pública de infraestrutura e avalia seus papeis e seus potenciais interesses e dúvidas acerca da proposta do INMETRO. Seguem:

O cidadão comum, contribuinte, e a sociedade como um todo. Certamente, como principal demandante, “acionista” e beneficiário de obras públicas, o cidadão comum tem todo o interesse no sucesso (eficiência) da execução dessas obras e, deste modo, provavelmente vê com bons olhos a proposta de controle externo “acreditado” e certificação dos projetos de engenharia e da fiscalização da obra.

Empresas públicas, estatais e instâncias executivas de governo.  Tratam-se dos responsáveis pela contratação de projetos de engenharia e obras e, como tal, num contexto ético e lícito, também têm interesse positivo na disposição de controle externo técnico “acreditado”, uma vez que os certificados emitidos podem vir a representar:

‒        A possibilidade de mitigação de riscos e vícios de origem dos projetos, com a consequente reversão da reconhecida ineficiência na realização de obras públicas (atrasos, sobrecustos, falta de qualidade e alterações contratuais);

‒        Transferência da responsabilidade da aprovação e garantia da qualidade dos projetos de engenharia elaborados sob o regime de contratação integrada cogitada no trâmite da revisão da Lei 8666/93;

‒        Resposta promissora à indisponibilidade de recursos humanos (quantidade e competências) capazes de avaliar a qualidade dos projetos de engenharia e fiscalizar obras;

‒        Visibilidade e importância política que emana da entrega eficiente de obras públicas capazes de impactar positivamente a vida do cidadão.

Empresas de engenharia, gerenciadoras e empresas de fiscalização candidatas ao credenciamento pelo INMETRO. Pela proposta, estas empresas cumprem o papel de responsáveis pela certificação dos projetos de engenharia e pela fiscalização das obras (Organismos de Avaliação Acreditada de Conformidade). Seus principais interesses, potencialmente, residem em:

‒        Adentrar um negócio promissor, originado na revelação de um novo mercado cativo, amplo, de grande visibilidade e muito rentável, caso seja adotado como forma normativa e/ou estendido à forma de lei;

‒        Trata-se, ainda, de um negócio delimitado por barreiras de entrada complexas e difíceis de serem transpostas devido à rigorosidade dos critérios de qualificação propostos, resvalando na possibilidade de restrição do mercado à poucos participantes;

‒        Visibilidade e influência política, originados na prerrogativa normativa da emissão (ou não) do certificado de um projeto ou de uma fiscalização, associados ao poder de se paralisar ou agilizar uma obra pública uma vez que, pelo texto original, sem a certificação, o projeto não deveria seguir em frente.

Empresas de engenharia e empreiteiras contratadas como prestadoras dos serviços de projetos e obras. Tratam-se das responsáveis pela execução de projetos de engenharia e de execução das obras – entidades que serão inspecionadas pelas empresas certificadoras “acreditadas”.  Supostamente, seus interesses se contrapõem aos interesses dos atores mencionados anteriormente:

‒        Estariam sujeitas a ingerências e interferências em suas decisões estratégicas (p.ex. tecnologias e métodos construtivos escolhidos), comerciais e operacionais (p. ex. prioridade e sequenciamento do planejamento e da programação de atividades) diante do julgamento subjetivo e encaminhamento das inspeções pelas empresas certificadoras;

‒        Estariam sujeitas a postergação de medições contratuais mediante o atraso na emissão de certificados e inspeções, prejudicando seu fluxo e equilíbrio financeiro;

‒        Estariam sujeitas a custos adicionais diante do encaminhamento de ações corretivas em respostas a Não Conformidades (NCs) apontadas nos relatórios de inspeção;

‒        Necessidade de ampliação de seus efetivos de backoffice para atender às demandas das empresas certificadoras e responder às NCs, com consequente ampliação de custos indiretos não orçados.

Empresas gerenciadoras e de fiscalização que, atualmente, já atuam como prepostas dos contratantes. Aqui reside um potencial conflito de responsabilidades. Por que contratar empresas certificadoras “acreditadas” de projetos e de fiscalização se, atualmente, alguns contratantes já são obrigados a contratar empresas gerenciadoras e fiscalizadoras para agir em seu nome? Teriam estas que se submeter ao crivo do processo de qualificação e “acreditação” sugerido pelo INMETRO para continuar prestando seus serviços profissionais?

Seguradoras. Estas, cada vez mais, veem ampliado o seu papel e importância como intervenientes na relação contratual das obras públicas. Pela legislação atual, o custo dos seguros de engenharia e garantia são altos pois refletem as ineficiências históricas as obras. Certamente, as seguradoras devem estar se perguntando se a certificação de projetos de engenharia e da fiscalização poderia implicar na mitigação de riscos e na transferência de responsabilidades aos tomadores, baixando o preço dos prêmios cobrados e aumentando a disponibilidade desses produtos? E o que pensar sobre o impacto dessas certificações no contexto do Projeto de Lei dos Performance Bonds, atualmente em trâmite no Senado Federal (PL 274/16) que, independente da sinistralidade, insere a seguradora na qualidade de terceira interessada na regulação da execução do contrato?

Agentes de controle externo. A cerificação de projetos de engenharia e da fiscalização da obra pública poderia respaldar as responsabilidades legais e sustentar o trabalho de auditoria dos agentes externos de controle (MPF, TCEs e TCU, CGU, etc)? A certificação serviria para materializar linhas de defesa e comprovar as boas intenções do contratante e o bom uso dos recursos públicos? Ou, pelo lado contrário, a ausência de certificação poderia caracterizar indícios do mal encaminhamento desses projetos e recursos?

Bancos, financeiras e agentes de fomento. Provavelmente, tais entidades engrossariam o bloco dos interessados nas certificações, uma vez que os certificados poderiam passar a compor as regras burocráticas para aprovação de financiamentos, mitigando riscos e baixando os custos do capital emprestado. As liberações de verba contratadas e agendadas poderiam estar associadas ao recebimento dos relatórios de inspeções “acreditadas”, garantindo assim a contrapartida eficiente do empréstimo.

Advogados e representantes do direito em caso de pleitos e litígios. Supostamente, projetos de engenharia certificados promoveriam a redução na quantidade de pleitos que acometem os contratos de obras públicas, garantindo a qualidade das informações técnicas prestadas pelo contratante durante o processo licitatório e mitigando vícios de origem. Considera-se, ainda, que a fiscalização “acreditada” possa servir como balizador isento das informações disponibilizadas sobre o desempenho da execução das obras. Portanto, supostamente, a certificação “acreditada” tenderia a distanciar o foco da gestão das obras dos tribunais para o canteiro, retomando a importância da engenharia em detrimento das artimanhas jurídicas que embasam a gestão contratual.

Enfim, outros tantos pontos de vista e atores poderiam ter sido contemplados nessa análise que não teve a intenção de se tornar exaustiva. Em tese, a certificação “acreditada” de projetos de engenharia e fiscalização de obras, tal como proposta pelo INMETRO, parece ressoar como um alento à um mercado marcado pela ineficiência. Entretanto, para que possa realmente ser tratada como adequada e viável, a proposta de certificação “acreditada” deve ser cuidadosamente analisada sob a ótica de sua operacionalização e do custo adicional (financeiro, burocrático, etc.) que, certamente, vai proporcionar à cadeia de negócios das obras públicas contra os reais benefícios potencialmente possa gerar. Estamos diante de uma componente da solução para o mercado (atualmente) cambaleante de obras públicas ou estamos produzindo mais um cartório burocrático ineficiente e caro, proposto para satisfazer uns poucos?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Gustavo Perin de Medeiros Teixeira, Engenheiro Civil pela UFES e Diretor de Engenharia DER/ES – gustavo.perin@der.es.gov.br