A REFORMA TRABALHISTA E O TRABALHO POR PROJETOS

janeiro 7, 2018

A reforma trabalhista do governo, em vigor desde novembro passado, criou uma nova categoria de serviço que não estava contemplada na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho): o contrato intermitente de trabalho. A partir de então, as empresas podem contratar funcionários para trabalhar esporadicamente e pagá-los apenas pelo período da prestação de seus serviços.

A quem interessa o Trabalho Intermitente?

Pelo novo regime, o trabalhador poderá ser contratado e ficar à disposição da empresa até ser convocado para o trabalho, quando, aí sim, prestará o serviço solicitado e receberá sua remuneração pelo tempo (horas) efetivamente trabalhado, acrescida de direitos trabalhistas proporcionais. Conceitualmente, esse novo modelo de trabalho tende a ser útil para o tipo de indústria que enfrenta picos sazonais de demanda e de mão de obra durante o ano, para o comércio durante os finais de semana e datas festivas, ou para as empresas de serviços que sejam demandadas esporadicamente por seus clientes.

Contratações intermitentes, autônomos e pejotas.

A diferença entre o novo contrato de trabalho e a contratação de um profissional autônomo ou uma pessoa jurídica (pejota) reside no vínculo de subordinação. O trabalhador intermitente receberá ordens e terá o seu trabalho supervisionado pelo empregador, tal como um trabalhador em tempo integral, enquanto o profissional autônomo ou o pejota agem com independência e se responsabilizam pelas entregas combinadas. Por outro lado, a similaridade no trabalho entre eles reside na necessidade do empregador de dispor de um profissional que se ocupe exclusivamente de um trabalho ou de uma entrega específica, requerida num intervalo de tempo determinado – ou seja, o trabalho por projetos.

As criticas à nova modalidade de contratação afirmam tratar-se de uma tentativa de legalizar em larga escala o “bico” e a consequente redução de direitos trabalhistas conquistados.

Sem nos ater às interpretações sobre o sentido dos avanços ou retrocessos da nova lei, o fato é que as contratações intermitentes, os autônomos e pejotas permitem ao empregador associar, diretamente, os gastos com mão de obra às receitas – paga-se por aquilo que se vende e isso, supostamente, reduz custos, previne riscos e facilita a geração de trabalho e renda.

Trabalhar por projetos é, pois, condição inevitável e posta à mesa.

Cabe então a discussão sobre como o trabalhador deveria se posicionar diante dessa nova configuração nas relações de trabalho, diante do fato de que ele passará a ter que lidar com clientes, e não mais com empregadores. Deverá saber precificar e vender seu tempo e suas competências. Necessitará se organizar para tratar com diversos contratos concomitantes para que a somatória de seu “tempo vendido” seja compatível com a sua renda pretendida. Que não mais será um empregado, e sim patrão de si mesmo,  empresário pessoal de suas habilidades e competências.

Cabeça de patrão.

Cabeça de patrão exige um novo modelo mental, independente, proativo e empreendedor, além de novas competências pessoais e profissionais – pressupõe arriscar-se no mercado e a tentar matar “o leão do dia”, todos os dias, sem poder depender exclusivamente do empregador.

Para tanto, a especialização e a diferenciação são os fundamentos da nova postura profissional – saber “empacotar” de modo mercadológico as capacidades, experiências e as potencialidades de sua vida profissional pregressa num catálogo de serviços pessoal e no contexto de uma atituite empreendedora. Aprender a planejar suas finanças e seu tempo, aprender a se vender, se disciplinar para entregar o prometido com nível adequado de qualidade. Perseverar e superar as dificuldades, reconhecendo que o contexto trabalhista do pleno emprego provavelmente nunca mais retornará, ainda que isso não signifique capitular e deixar de lutar.

Lamentar-se ou continuar caminhando?

Sob o ponto de vista do trabalhador, não será fácil mudar o seu posicionamento nas relações de trabalho, considerando que essa transição para o mundo dos projetos não lhe foi apresentada como uma opção. À eles cabe se lançar na marcha da adaptação com desprendimento, abertura para uma nova vida, estudo e desenvolvimento contínuos.

Já para aqueles que há tempos se aventuraram no mundo dos projetos e deles aprenderam a tirar o seu sustento, essa nova realidade soa como um alento e com a certeza de que já pavimentaram parte do futuro que se vislumbra.

Estamos todos preparados?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

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UNIDADES DE SERVIÇO DE CONSTRUÇÃO – UMA SEMENTE DE SOLUÇÃO

dezembro 3, 2017

A falta de planejamento adequado é uma das alegações recorrentes que justificam os problemas de atrasos, sobrepreços ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado) de obras públicas.

Entretanto, é sabido que não é fácil planejar adequadamente uma obra. Dentre tantas outras complexidades inerentes, o planejamento visa elaborar uma referência lógica e técnica que permita orientar a execução da obra e que equilibre as demandas de três fundamentos básicos: atender as condições do orçamento (custos e preços dos serviços e quantidades contratadas que deverão ser entregues); traduzir esse orçamento em atividades de trabalho distribuídas no tempo de acordo com uma lógica construtiva idealizada e arbitrada pela Construtora; e assegurar o equilíbrio entre os custos incorridos e os critérios de medição pactuados de modo a compatibilizar recebimentos e pagamentos de forma adequada, financeiramente eficiente e menos arriscada.

Orçamento, critérios de medições e cronogramas físico e financeiro deveriam estar em perfeita harmonia e equilíbrio de modo a proporcionar referências firmes para a execução, monitoramento e controle da obra.

Entretanto esses três fundamentos básicos, geralmente, são elaborados de modo isolado e independente, o que dificulta e torna complexo o trabalho do planejamento de fazê-los “dialogar” de modo integrado e fluido.

Um dos problemas consultivos mais frequentes que temos deparado ultimamente é o apoio à tradução e adequação coletiva desses três fundamentos básicos, sob a forma de um planejamento único, consistente e que permita orientar a execução da obra com maior previsibilidade e assertividade.

Façamos uma análise breve da problemática que afeta cada um dos fundamentos:

1. Orçamentação

A atividade de orçamentação pressupõe a tradução e a interpretação de um projeto básico de Engenharia (supostamente elaborado com nível de precisão adequado) sob a forma de uma relação fechada de serviços e quantidades específicas que são, posteriormente, orçados individualmente a partir de Composições Unitárias de Custos (ou, Preços) – que podem ser referências internas próprias das Construtoras que especificam e codificam o seu Catálogo de Serviços (geralmente estratégicos e confidenciais) ou bases de dados referenciais abertas, públicas ou privadas, gerais ou específicas (Por exemplo, o NOVO SICRO do DNIT, o SINAPI da CEF, o TCPO da PINI)

2. Planejamento – EAP, cronograma físico e curva S de custos

A atividade de planejamento também parte da referência do projeto básico de Engenharia, assim como, da experiência prévia da Construtora e da disposição das condicionantes da execução. Entretanto, no planejamento, o foco do trabalho é dirigido para o modo de execução da obra, que se dá através da elaboração de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) desdobrada ao nível de atividades de trabalho que são distribuídas no tempo – cronograma físico da obra.

Aqui reside uma complexidade aparente do planejamento: em algum nível da EAP, as atividades programadas deveriam “dialogar” com os serviços codificados do orçamento. Entretanto, diferentemente das recomendações indicadas pelas boas práticas de gestão de projetos, a forma como a obra costuma ser orçada não corresponde com a forma como a sua execução costuma ser planejada, exigindo do planejamento a elaboração de uma lógica “de-para”, geralmente imprecisa, capaz de explicitar os custos das atividades individuais programadas e de permitir a sua distribuição no tempo de modo consolidado – curva S de custos.

3. Critérios de Medição – Cronograma financeiro

Há que se enfatizar que os critérios e percentuais de medição costumam compor os contratos firmados entre as partes e, geralmente, são impostos pelo Contratante resguardando os seus interesses. Tais critérios e percentuais são elaborados, portanto, de modo prévio ao planejamento.

Cabe aqui fechar o ciclo de complexidades atribuídas ao planejamento (obviamente não se limitando a isso) que deve se encarregar de equilibrar as estimativas de custos a incorrer no tempo (regime de caixa ou competência), orçados através da curva S, com o término das atividades programadas pelo cronograma e passíveis de medição. Responder as perguntas: Qual atividade dispara qual medição, em qual percentual e qual o valor?

Não é fácil planejar adequadamente uma obra

Em suma, a conjunção das complexidades inerentes oriundas da dificuldade de “diálogo” entre os instrumentos comumente usados para as atividades de orçamentação, planejamento (redes de precedências traduzidas em cronogramas) e medição, dificulta enormemente a elaboração de referências assertivas que possam orientar a execução da obra – CQD (Como Queríamos Demonstrar), tornando árdua a missão essencial de planejar adequadamente a implantação de uma obra.

Entretanto, tal como temos denunciado neste blog em diversas ocasiões, a dificuldade de planejamento não pode continuar a ser uma alegação aceitável da ineficiência observada nos resultados de obras públicas. Deve haver uma solução adequada que faça frente às complexidades inerentes retratadas acima, permitindo que o planejamento cumpra sua missão de orientar a execução da obra de modo adequado, previsível e assertivo.

Proposta: Catálogo Geral de Serviços

Nessa linha de raciocínio, temos avaliado a possiblidade da elaboração e disposição de um elemento que represente “unidades de trabalho” que poderiam ser integradas consensualmente nas relações contratuais e que fossem capazes de serem usadas tanto pelo orçamento, quanto pelo planejamento físico, de custos e pela medição.

Considerando o nível de detalhamento e os esforços que, atualmente, o DNIT, a CEF e a PINI investem na manutenção e disposição de seus instrumentos, o Novo SICRO, o SINAPI e o TCPO, respectivamente, obviamente dentro de interesses específicos, seria demasiado imaginar a construção de um CATÁLOGO GERAL DE SERVIÇOS, acreditado publicamente, composto por uma taxonomia ampla e geral de serviços relacionados à construção, por composições unitárias de custos e tempos desdobradas em árvore de modo analítico e que pudesse servir como referências para o orçamento e a EXECUÇÃO de serviços relacionados à construção?

Temos ouvido argumentos contrários apontando para a inviabilidade dessa proposta:  o tamanho desproporcional desse catálogo idealizado, o custo de sua manutenção, o enrijecimento da atividade de construção, a perda da inventividade da engenharia, etc. Mas também temos ouvido opiniões favoráveis daqueles que contam 10 segundos e pensam antes de assumir a impossibilidade de realizar aquilo que nunca foi feito antes. Qual a relação benefício-custo dessa proposta, desde que pudesse, comprovadamente, interferir positivamente e melhorar a situação de ineficiência das obras públicas?

Uma centelha de luz: Smart Contracts mediando a relação contratual das obras 

Considerando ainda o advento das tecnologias associadas ao uso do Blockchain e dos Smart Contracts, seriam essas “Unidades de Serviço de Construção (USC)” uma fonte de luz no encaminhamento das soluções dos problemas de contratação e ineficiência na gestão contratual de obras públicas? Fica aberta a discussão, estendida à profissionais, instituições públicas, privadas e academia. Alguém quer falar mais sobre isso?

 Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

José Messias Viegas Alves, Engenheiro Civil e Administrador de Empresas – jose.messias@schedio.com.br


MANIFESTO POLITICAMENTE INCORRETO DA GESTÃO DE PROJETOS

novembro 26, 2017

Desejo compartilhar, com quem possa interessar, minha experiência profissional.

Desejo contribuir com o desenvolvimento dos novos Gerentes de Projetos.

Sintetizo esse manifesto através das seguintes prioridades:

 

  • Mais profundidade, embasamento conceitual e estratégia e menos superficialidade e frugalidade.
  • Mais resiliência professional e menos ‘mimimi’.
  • Mais foco, ‘hard work’ e transpiração e menos atalhos, facilitação e dissipação.
  • Mais pragmatismo profissional e menos preocupação com o politicamente correto.

 

Mesmo reconhecendo algum valor nos itens à direita,

eu aposto mais nos itens à esquerda.

Alonso Mazini Soler

Gerente de Projetos, PMP

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15 Princípios básicos (comentados) do Manifesto Politicamente Incorreto da Gestão de Projetos:

1. Não se gerencia projetos com post-its colados nas paredes

Post-its são extremamente úteis como meio de se organizar ideias, principalmente em trabalhos colaborativos. Mas é só! O fato de se colar post-its (independentemente de sua forma, tamanho, cor ou fabricante) nas paredes numa reunião de concepção ou planejamento de projetos, e postar uma foto colorida no Facebook, não elimina o trabalho de ter que submergir nas ideias ao transportar essa produção intelectual para o campo da execução. E aí, a atitude é essencial! Colocar o trabalho em marcha e realizar o projeto é algo que se descola da parede alegremente colorida (da qual você tanto se orgulha) e exige competência, organização, suor e um tanto de sorte.

Gerenciar projetos vai além do esboço superficial de uma ideia.

2. Canvas (qualquer um) é só uma folha de papel que organiza ideias superficiais

Alexander Osterwalder foi muito perspicaz ao conseguir captar e entender o estilo geracional do jovem empreendedor (Geração Z, Mileniuns … Snowflakes) e “enquadrar” o modelo de processamento cerebral da galera, fundamentalmente visual e cinestésico, numa uma única folha de papel (Business Model Canvas), capaz de ser entendida, também, por um agente financiador, cujo estereótipo é caracterizado por um perfil absolutamente oposto.

Essa “ponte de comunicação” entre o jovem empreendedor e o “banqueiro Suíço” conservador funciona muito bem pois, no cerne do entendimento, ambos reconhecem que a tal “folha única” apenas sumariza e facilita o compartilhamento e a compreensão da visão geral do projeto.  Ambos sabem claramente que, a partir da concepção e do consenso inicial é que começa o esforço e a transpiração para fazer aquelas ideias ganharem vida e o projeto deslanchar.

Osterwalder foi seguido por diversos outros autores que se apropriaram desse modelo de concepção e comunicação facilitada (“meu Canvas, meu ‘pitch’”) e propuseram outros tipos de Canvas. Atualmente há Canvas para quase todo trabalho que exige algum tipo de planejamento.

Nada de mau nisso! Pelo contrário. A menos da noção errônea, nascida do imaginário coletivo em tempos de “pós verdades”, que a elaboração de um Canvas, por ser simples, rápida, visual, colaborativa, etc. pode substituir o planeamento adequado de um projeto. Planejamento que vem sendo taxado como um trabalho burocrático, conservador e inútil, numa alusão marqueteira à dialética entre o modelo PMI-PMBOK e o modelo Ágil.

Opps! Infelizmente não é assim!

Planejar um projeto visando colher benefícios (eficácia) reais e de modo eficiente, significa se lançar ao trabalho árduo, complexo e profundo de tentar antecipar o futuro, por mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) que seja o ambiente empresarial atual, e agir preventivamente a ele. Trata-se de uma construção progressiva que exige trabalho, concentração, tempo e ferramentas adequadas.

Portanto: É mito! Não se planeja um projeto num Canvas. Apenas, concebe-se a ideia de um projeto num Canvas – use com moderação!

3. O lúdico na gestão de projetos serve apenas para facilitar o aprendizado

Sim. O uso de instrumentos lúdicos, facilita o aprendizado, uma vez que transporta as pessoas para um ambiente imaginário e criativo, onde se pode simular algumas condições e situações-problema adaptadas da realidade e executadas em CNTP (condições normais de temperatura e pressão).

Colocar o adulto em condição de aprender brincando, sentado em círculos no chão mexendo em bloquinhos coloridos, ou em atividades de RPM ou “cosplay”, fantasiados de personagens fictícios, pode ser, entretanto, inadequado, pela infantilização ou simplificação demasiada das situações-problema que se deseja abordar. O fechamento dessa dinâmica tem que ser muito bem feito!

Portanto, cuidado com as possibilidades de aprendizado exclusivamente lúdico! A realidade dos projetos, infelizmente, é mais complexa, cruel e dramática, e insiste em não reproduzir os padrões nelas adotadas.

4. O trabalho de um projeto não pode ser resumido a um simples deslizar do dedo indicador num app de smartphone. Tem que se malhar outros músculos também

Aplicativos de smartphone estão dominando a execução operacional dos projetos. Cada dia um novo e melhor app se insere na nossa vida profissional. Eles organizam as atividades do trabalho, consolidam as responsabilidades e durações, enviam mensagens de cobrança através do work flow, apontam o que foi feito, deduram o que não foi feito e acendem luzinhas indicativas de semáforos de acordo com o desempenho.

Tudo isso de modo simples, rápido, num deslizar de dedo e … melhor ainda … geralmente são grátis.

Trata-se da onda do momento. Parece que a vida do Gerente de Projetos se resume a saber usar um bom app e ter um dedo rápido no gatilho.

Ledo engano! Provavelmente de quem não entendeu ainda que Gerenciar Projetos é mais que ficar preenchendo templates pré-prontos, operar programas de computador ou lidar com engenhocas tecnológicas coloridas.

5. Ágil não é, necessariamente, mais rápido, simples, adequado ou eficiente

Agilidade, em Gestão de Projetos, não significa, necessariamente, fazer os projetos de forma mais rápida, ou mesmo ser mais assertivo no prazo final planejado para a entrega do projeto. Agilidade está relacionada à flexibilidade, principalmente do escopo do projeto. Métodos Ágeis priorizam e dão valor às entregas parciais do projeto – estas sim, são bem-vindas, avaliadas com rapidez e imediatamente incorporadas à operação, sem ter que esperar pela conclusão do todo. Agilidade, no sentido de flexibilidade, também se aplica às condições de trabalho e ao cronograma. Nuances da situação organizacional podem impedir o trabalho num momento, ou facilitá-lo em outro – os métodos Ágeis são adaptáveis à essas nuances. As equipes se adaptam para fazer o que dá para ser feito. Nesse sentido, agilidade parece se adequar melhor ao ambiente empresarial VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo).

Nesse sentido, Agilidade, como sinônimo de flexibilidade, vem sendo “propagandeada” como uma forma de trabalho especifica que se contrapõem, e supera, a forma tradicional e rígida de gestão de projetos.

A ressalva a ser feita é que agilidade não é uma panacéia que representa a melhor solução de gestão, única e definitiva, e que veio para substituir o modelo tradicional de modo amplo, geral e irrestrito a todo tipo de projeto.

Não mesmo. Nem todos os projetos, nem todas as organizações e culturas, nem todas as pessoas, nem todos os momentos, se adaptam às condições específicas requeridas pela gestão Ágil.

Portanto, cuidado. Ágil é bom, em certos (e poucos) casos. Embarcar no Ágil pela alegria da galera e da propaganda enganosa de um futuro mais simples, rápido, adequado ou eficiente, é uma gelada! Há que se analisar o caso em questão com cautela antes de se definir pela melhor plataforma de gestão a ser utilizada.

6. Gestão Ágil e a Gestão tradicional PMI-PMBOK não são extremos bipolares antagônicos que se deve adotar apaixonada e religiosamente

Ágil versus PMI-PMBOK é uma dialética falsa, maniqueísta, manipulada comercialmente e conceitualmente errada. Quem gerencia projetos não deveria adotar um ou outro discurso de forma apaixonada, religiosa e facciosa. Ambas as plataformas de gestão são adequadas à requisitos e nuances específicos, assim como, não se deve ignorar a existência e o valor de outras visões, tais como a vertente das competências, defendida pelo IPMA, ou a metodologia PRINCE da OGC, etc. O espectro do mundo da gestão dos projetos é mais amplo, difuso e maravilhoso do que essa visão estreita e dicotômica entre PMI-PMBOK e o Ágil.

Reduzir as potencialidades da gestão de projetos à essas duas únicas plataformas de gestão é demostrar superficialidade de conhecimento e se prestar a um jogo comercial onde quem ganha são, apenas, os representantes comerciais dos dois “partidos”.

A verdadeira competência reside na adoção ampla e situacional do aparato instrumental e conceitual de gestão que se tem disponível, de modo flexível e adaptado à situação momentânea que se tem nas mãos.

Do mesmo modo, a chamada “gestão híbrida”, enquanto for apresentada como uma metodologia rígida, tampouco alivia a discussão. Trata-se apenas uma tentativa de se emplacar a “terceira via”. Tão ruim quanto a obtusidade dos extremos das vias antagônicas originais.

A disposição conjugada de conhecimento amplo, experiência consistente, habilidades tácitas, flexibilidade, pragmatismo profissional e atitudes comportamentais condizentes é onde reside o futuro do desenvolvimento do Gerente de Projetos.

7. Certificações profissionais não são garantias de sucesso, empregos e salários mais altos

Mais uma do marketing mercantilista da diferenciação profissional: Graduação fraca? Escola pouco conhecida? – Faz uma Pós-Graduação, MBA e Pós MBA. Mestrado profissional e doutorado? – Claro! E não esqueça também de colocar na cesta as Certificações Profissionais e a sua manutenção anual.

As Certificações Profissionais são inúmeras e de escopo amplo, gerais ou específicas – geralmente são “vendidas” como necessidades prementes e indispensáveis para a sua carreira. Algumas delas são abonadas por instituições reconhecidas e sérias, outras, representam apenas as ideias de seu criador. E todas oferecem um certificado e um bóton, para ser ostentado na lapela na entrada de um voo ou num seminário profissional, além de, é claro, ficarem bem bonitos nos posts do Facebook.

Oráculo, então o que eu devo fazer primeiro para me diferenciar profissionalmente?

Uhm! Estude “gafanhoto” (apenas os fortes entenderão!). Estude sempre – “never ending”. Mas não se esqueça também de trabalhar muito, de ousar, de testar, de errar e aprender com seus erros. E lembre-se: a quantidade de medalhinhas acumuladas pelas certificações não são indicativos da qualidade de seu trabalho.

Que tal se diferenciar e ser reconhecido como um profissional que realmente entrega aquilo que promete?

8. Pragmatismo é essencial

De fato, a gestão eficiente e eficaz de projetos, exige uma boa dose de pragmatismo.

Nicolau Maquiavel foi atropelado pela onda do “politicamente correto” quando disse que “os fins justificam os meios”. Obviamente, dentro de princípios éticos e morais aceitos, essa é a essência do pragmatismo exigido do Gerente de Projetos: entregar o que foi prometido “on time”, “on budget” e “on quality”! Nada mais.

Hersey & Blanchard captaram esse insight e passaram a inspirar os Gerentes de Projetos ao propor a flexibilização e adaptação do comportamento do Líder diante de certas situações, através de sua “Liderança Situacional”. Soa falso, agir de um modo numa certa situação, e de outro modo, em outra? Não colega! Soa pragmático.

Responsabilidade, flexibilidade, dedicação, perseverança, tenacidade, criatividade, comprometimento são competências fundamentais desse líder pragmático.

Mas não se enganem os profissionais da Geração Z, os Mileniuns e os, novíssimos, Snoflakes, esse Gerente de Projetos não tem a obrigação de ser sempre bonzinho, empático, acolhedor, sensível, compreensivo, democrático, participativo e politicamente correto. Mantida a base do seu profissionalismo, educação e respeito, ele será, apenas, seu gerente e líder.

Não atribua aos Gerente de Projetos a sua necessidade pessoal e carências de atenção, carinho e afeto.

9. O Gerente de Projetos não é o responsável pela felicidade dos integrantes de sua equipe

Ooooh! Descobriu agora que Papai Noel não existe? Sim, o Gerente de Projetos é um profissional como você. Não é pelo fato dele estar atuando como Líder da equipe e precisar contar com o seu trabalho especializado e dedicação que você pode praticar contra ele a sua vilania geracional, ameaça-lo com a sua inoperância ou ineficiência e jogar sobre as costas dele as suas vulnerabilidades emocionais.

Não espere dele mais do que agir como um bom profissional Gerente de Projetos, preocupado com a realização das entregas prometidas e com o projeto sob sua responsabilidade.

Não. E ele não é super. Não tem superpoderes, nem super competências capazes de te tornarem feliz no trabalho. Ele também é movido por sonhos e ambições próprios e também tem fraquezas, inseguranças e medos.

A sua felicidade você, provavelmente, vai encontrar dentro de si mesmo. Não a delegue ou a considere como um evento externo que emanará de seu Gerente de Projetos.

10. A Meritoracia é alicerce essencial da gestão das equipes de projetos

Pessoas desempenham de modo diferente numa equipe de projeto. Mas (novamente) o pragmatismo exige que as entregas prometidas sejam feitas “on time”, “on budget” e “on quality”. Como conviver, em uma equipe de projeto, com o desempenho profissional aquém, insuficiente e inadequado?

Desde Maslow o reconhecimento profissional frequenta o topo da pirâmide das necessidades humanas e é utilizado para promover, fomentar e induzir o desempenho adequado. A meritocracia na gestão de projetos utiliza o reconhecimento profissional como um princípio de justiça, legitimando as diferenças de desempenho entre os integrantes da equipe.

Sim, com certeza absoluta! Que se dê tratamento desigual aos que desempenham de modo desigual numa equipe de projetos.

11. Diversidade nas equipes de projetos é recomendável. Falta de comprometimento, disposição e competência, não!

É sabido que diferenças de estilos, opiniões, preferências ou ênfases são bem-vindas numa equipe de trabalho.

Entretanto, trabalhar com a diversidade exige do Gerente de Projetos e dos outros membros da equipe, a disposição para lidar com o diferente, a abertura para o tratar as divergências e os conflitos, e a competência para tirar proveito do novo. Porque, de fato, é muito mais fácil, previsível e controlável trabalhar com gente que pensa e age como você. Mas, não necessariamente, mais eficiente e eficaz.

De fato, a diversidade expande a visão estratégica do trabalho, potencializa a identificação de alternativas e facilita as relações interpessoais, favorecendo a tomada de decisões mais assertivas e, consequentemente, o alcance do sucesso do projeto.

Conviver com a diversidade é, portanto, mais produtivo para a equipe.

Mas cabe a ressalva: Trabalhar com a diversidade não implica em admitir a falta de comprometimento, a indisposição ao trabalho, a promoção de conflitos improdutivos e a incompetência.

12. Equipe autogerida é um belo conceito, de aplicação restrita e experimental

Uma equipe autogerida é um grupo de trabalho, geralmente pequeno, que divide a responsabilidade pela execução e pelos resultados de um projeto, e cujos membros dispõem da capacidade e autoridade para supervisionar a si mesmos.

A organização do trabalho através de equipes autogeridas constitui um dos princípios da plataforma Ágil e, como tal, ultimamente, tem sido incentivada pelas empresas.

Decorre que, para que o conceito seja aplicado adequadamente, a empresa necessita dispor de cultura organizacional e diretrizes operacionais que permitam e incentivem essa postura, assim como, que os membros da equipe disponham de competências equilibradas e sinérgicas, resiliência e que estejam igualmente dispostos, confortáveis, motivados e comprometidos com o projeto.

Casos reais de autogestão em projetos são raros. Não obstante os incontáveis testemunhos de experiências “marqueteiras”, incompletas e que não se sustentam além dos exercícios mantidos em CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão).

Uhmmm! Na prática pois, não é fácil desenvolver uma equipe de projeto com tal nível de maturidade, o que restringe a aplicação do conceito de autogestão, normalmente, aos trabalhos acadêmicos e aos estudos de casos experimentais.

Quiçá um dia! Quem sabe?

13. Juventude, ‘porralouquice’ e visual descolado não são as principais características de empreendedores de sucesso

Estereótipo é uma imagem preconcebida de pessoa ou coisa, automática e que é incutida no subconsciente pela sociedade. Um estereótipo tende a se converter em rótulos, muitas vezes, pejorativos e causadores de impacto negativo.

Enfim, qual é o estereótipo de um empreendedor de sucesso? Aquela pessoa que, diante de uma ideia luminosa, consegue transformá-la em negócio de sucesso? Jovem, ‘porralouca’, visual descolado, nerd, totalmente conectado, politicamente correto, socialmente ativo, etc.

Seria assim mesmo? Uhm! Talvez não! Não necessariamente assim!

Pesquisas mostram, ao contrário, que o perfil de empreendedores de sucesso passa por outros tipos de características e competências, pondo à prova o estereótipo comumente aceito. Empreendedores de sucesso são focados, não necessariamente jovens, sabem se planejar, dispõem de uma boa rede de contatos, aceitam críticas e sugestões, são persistentes diante obstáculos, independência e autoconfiança. Ou seja, precisam agir como verdadeiros (e bons) Gerentes de Projetos.

Ou seja, na hora de empreender, a sua obstinação, disciplina e organização conta mais do que a sua imagem pessoal. Fica a dica!

14. Não se inova aquilo que não se sabe fazer

Inovação é outro ‘buzzword’ essencial do ambiente empresarial atual. Inovar é preciso para que a empresa se mantenha competitiva. Deve-se mexer no time que está vencendo, para que continue vencendo. De outro modo, irá sucumbir rapidamente.

Nesse contexto, empatia é palavra de ordem. De cima das “tamancas” de clientes e ‘prospects’, tenta-se expressar, nas paredes de vidro das salas de reunião, através de post-its multicoloridos, as preciosas demandas não explicitadas que possam se transformar em mudanças, ajustes e novos negócios rentáveis (ideação).

Só se esqueceram de dizer que a dinâmica de se colocar no lugar do outro, captar suas necessidades implícitas e transformá-las em ‘business’, não é um exercício raso e rápido, tampouco simples ou natural. Ela exige o conhecimento aprofundado do outro e de seu comportamento. Exige laboratórios e vivências. Exige ‘match’. Exige experiência e maturidade, que são frutos de erros, frustrações e ajustes permanentes de rota.

Não se inova aquilo que nunca se fez e que não se sabe como fazer.

15. Epifania criativa, voltada à inovação ou ao empreendedorismo, não se pede à Deus nas orações dominicais

Epifania é outra palavra de ordem na lista da inovação. Todos a desejam e a buscam.

– Venha à mim! Uma conexão e um toque divino que te tira do sono durante a noite, assustado e assolado por uma ideia inovadora na cabeça. Uma solução que chega quase que totalmente bem desenhada.

Sonho de consumo de todos os estudantes Z e Mileniuns, potenciais empreendedores, inovadores e todo os demais que se autoproclamam, ‘thinkers’!

Mas esqueceram de dizer, que epifania não costuma acontecer assim, para qualquer um, indiscriminadamente, sem dia ou hora para chegar. Não se trata de comprar um bilhete de loteria e ficar rezando para que ele seja premiado naquela noite.

Sendo irônico, dizem as estatísticas que epifania costuma acometer apenas aqueles que trabalham mais duro, que se empenham mais, que são mais persistentes, mais obstinados.

Tal como a sorte, epifania costuma privilegiar aqueles que mais se esforçam.

Por:

 Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


APAGANDO INCÊNDIOS ORGANIZACIONAIS. O MUNDO VUCA.

novembro 5, 2017

Por que, apesar de adotarmos estratégias e instrumentos de gestão cada vez mais inovadores e adaptados às necessidades prementes das organizações, apesar de dispormos de informação ampla, rápida e confiável, apesar de podermos contar com pessoal profissional qualificado e conectado com o conhecimento ao nível do “estado da arte”, ainda assim, convivemos íntima e diariamente com a ineficiência e com Gestores constantemente envolvidos no “apagar de incêndios”, perdidos no emaranhado da complexidade das situações administrativas, reagindo impulsivamente aos inúmeros estímulos instantâneos que afetam a rotina operacional de suas áreas funcionais e projetos? Gestores que mais se parecem com “bombeiros”, ou jogadores de counter-strike, que não conseguem ocupar o seu espaço estratégico na organização devido ao “carma” operacional que lhes exaure o tempo e a energia vital-profissional.

Pois é fato que esse comportamento danoso pode levar a organização à morte e a carreira do Gestor ao fundo do poço.

Vale então refletir sobre as causas dessa anomalia.  

Seria a inadaptação das abordagens atuais da gestão estratégica? A falta de uma nova teoria comportamental que consiga potencializar a satisfação e o comprometimento das pessoas com o trabalho? A falta de um novo “app”, associado aos aparatos de IoT (Internet das Coisas), dirigido especificamente à natureza caótica das organizações? Seria devido a rebeldia da Geração Z e dos Millennials? Seria um complô da “providência administrativa” teórica contra a simplificação do ensino de gestão, contra o uso indiscriminado de post-its e pecinhas de Lego Play? Uma merecida paga àqueles que se deixaram levar e acreditaram que a gestão organizacional poderia ser resumida à superficialidade de uma roda lúdica de um jogo ou de um estudo de caso sob CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão)?

Provavelmente não! Inconsciente e inadvertidamente seria mais fácil supor que a causa raiz do problema reside na falta de planejamento, disciplina e diligência dos próprios Gestores! Que, apesar das organizações investirem na disposição de direcionamentos estratégicos, processos e ferramental tecnológico adequado e moderno de produtividade, são as pessoas, em particular os Gestores, que não conseguem se posicionar estrategicamente, delegar adequadamente, organizar o tempo disponível e, raramente, abrem mão de sua “zona de conforto” operacional.

Veredito implacável, cruel e muito comum das organizações que preferem encontrar “culpados” a avaliar holisticamente a situação e se reposicionar à luz das possíveis soluções para o problema.

De fato, o que há de importante nisso tudo é que vivemos no mundo VUCA.

Oops! O que é isso?

O termo VUCA foi cunhado no final dos anos 90 no contexto do vocabulário militar e, atualmente, vem sendo utilizado para descrever as condições gerais atuais do ambiente organizacional e justificar novas abordagens adaptativas de gestão. VUCA é um acrônimo para as condições de volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity) que podem ser detalhadas do seguinte modo:

V = Volatilidade (Volatility). Termo associado à natureza, à velocidade, ao volume e à magnitude das mudanças do ambiente organizacional, que não dispõem mais de padrões previsíveis. A volatilidade está associada com a frequência e a intensidade das turbulências que recaem sobre a atual gestão organizacional.

U = Incerteza (Uncertainty). Termo associado à falta de previsibilidade e padrão da ocorrência dessas turbulências.

C = Complexidade (Complexity). Termo associado à grande quantidade de causas intrínsecas, interconectadas e de lógica difícil se compreender, assim como os fatores atenuantes (internos ou externos à organização) envolvidos nos problemas.

A = Ambiguidade (ambiguity). Termo associado a falta de clareza sobre os significados de um acontecimento. Dificuldade e entender até que ponto as turbulências podem ser considerada problemas ou oportunidades.

Esses quatro elementos tendem a representar o contexto atual e futuro no qual as organizações estão submetidas. Estamos vivendo num mundo VUCA! A relevância do entendimento desse mundo VUCA está relacionada ao modo como as pessoas tomam decisões preventivas e corretivas, planejam o futuro, gerenciam riscos, se relacionam com a (suposta) rotina operacional, propõem mudanças e resolvem problemas.

Enfim, o mundo VUCA nos ajuda a racionalizar melhor a problemática do Gestor “apagador de incêndios”.

Será que o comportamento “indócil” do Gestor está mesmo associado à falta de competências organizacionais e humanas, ou será que ele está refém de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo? E assim, sem dispor de recursos ou saber responder adequadamente à essas condições o Gestor se consome no trabalho, se encolhe na extensão de sua atuação e se obscurece no intrincado das atividades operacionais, tal como um tarefeiro ordinário.

No mundo VUCA, o planejamento estratégico, tal como o conhecemos dos livros, se torna questionável, ainda que sua adoção continue recomendada, assim como a adoção de “boas práticas” e ferramentas de produtividade, mas as organizações devem estar cientes e se pautar no fato de que não existem mais padrões previsíveis a serem considerados e perseguidos e que os cenários futuros estão cada vez mais difíceis de serem concebidos a médio ou longo prazos. O Gestor precisa tomar ciência de que o mundo das organizações se tornou VUCA e que o seu comportamento típico, intempestivo, impulsivo e reativo, focado prioritariamente no operacional, não se trata, necessariamente, de uma anomalia de seu conjunto de competências de gestão, mas sim, espelha sua falta de conhecimento de como saber lidar com a nova situação.

Flexibilidade e resiliência são as palavras chave dessa estória.

Cabe ao Gestor desenvolver aptidões para lidar com essas mudanças e adaptações contínuas, respeitando disciplinadamente seu tempo estratégico, aprofundando-se no estudo das incertezas e tirando proveito delas, sem prejuízo à sua saúde, motivação e carreira.

Por:

Luciana Seluque, Engenheira Mecânica Universidade Mackenzie/SP, Pós Graduada em Gerenciamento Estratégico da Produção UNIFACS. Professora da Pós Graduação da Devry | Metrocamp e voluntária do PMI SP – lucianaseluque@hotmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice)

outubro 22, 2017

O aumento do número de casos concomitantes e a complexidade processual de seus encaminhamentos são desafios prementes dos Escritórios de Advocacia. Some-se a isso, o acirramento da concorrência e a “comoditização” acelerada de algumas tarefas legais de alto volume e baixa percepção de valor pelo cliente, através do uso intensivo da tecnologia e da inteligência artificial – as lawtechs e o seu potencial para provocar mudanças significativas no segmento.

Em consonância e em agravo, os Clientes atuais esperam mais do que o conhecimento jurídico substantivo dos Escritórios de Advocacia. Eles exigem o fornecimento de serviços de maior valor percebido, realizados de modo mais eficiente, previsível e consistente – melhores, mais rápidos, mais previsíveis e mais baratos.

Esses desafios propiciam maior complexidade à gestão do negócio dos Escritórios de Advocacia, exigindo maior atenção estratégica, perspicácia comercial e efetiva coordenação operacional de muitas e variadas vertentes de trabalho sobrepostas e equipes conjuntas, multidisciplinares, compostas por Advogados e pessoal especializado.

Essa (r)evolução observada no mercado legal alavanca o “Gerenciamento de Projetos” à categoria de ativo fundamental e diferencial competitivo para o negócio jurídico, assim como, se impõe como competência essencial para Advogados, Executivos e Colaboradores dos Escritórios de Advocacia.

Conhecer a lei é uma coisa, ser capaz de conduzir um trabalho jurídico de forma eficiente, é outra.

De modo geral, o Gerenciamento de Projetos (Project Management – PM) é considerada uma competência estratégica das organizações atuais, que se ocupa com a administração da complexidade do trabalho realizado visando entregar os resultados desejados do projeto. O planejamento e o acompanhamento & controle da execução são partes integrantes dessa competência intrinsecamente administrativa, que potencializam a realização eficiente do trabalho em termos de prazos, custos e qualidade.

O Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management – LPM) é um conceito recente e uma área emergente do conhecimento administrativo que ainda não dispõe de uma definição única, postulada e reconhecida, mas que pode ser vista como “a aplicação de padrões adaptados do gerenciamento de projetos comuns às questões ou assuntos do ambiente jurídico”, ou ainda, sob a ótica do negócio jurídico, trata-se de “uma abordagem estruturada de planejamento, acompanhamento e avaliação de um trabalho jurídico, visando aumentar a percepção de valor e eficiência do serviço prestado ao Cliente, enquanto protege a rentabilidade dos Escritórios de Advocacia”.

O LPM tem se tornado parte integrante do contexto jurídico internacional, ainda que pouco divulgado e adotado no Brasil. Com isso, os Gerentes de Projetos e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMO) passam a compor os organogramas funcionais dos Escritórios de Advocacia e a sua atuação tem contribuído significativamente para a sustentação e na alavancagem do posicionamento estratégico dessas organizações.

O Advogado tem que reconhecer o valor e o mercado aceitar pagar pelo Gerenciamento de Projetos.

Dois desafios se interpõem na imediata e plena adoção do LPM pelos Escritórios de Advocacia. Em primeiro lugar, para que possa produzir os benefícios esperados, os Advogados têm que “comprar” a ideia de que o LPM, enquanto conjunto de métodos e ferramentas, os ajudará a conduzir a prestação dos serviços jurídicos de modo mais eficiente, destacando e desonerando-os das tarefas administrativas relacionadas aos serviços prestados, permitindo-lhes focalizar o seu tempo no contexto do conhecimento jurídico específico. Devem, portanto, estar dispostos a aceitar e acatar, além de aprender e aplicar, um conteúdo técnico-administrativo que se estende além de suas habilidades básicas inerentes à cultura jurídica. Sem que essa premissa seja superada o LPM se manifesta como um “intruso” no ambiente do Advogado e seus benefícios potenciais não são contabilizados.

Para tanto, os Advogados podem começar ponderando que a adoção do LPM impactará positivamente na redução do tempo que gastam, por exemplo, cobrando a realização adequada do trabalho alheio de Administrativos e Especialistas, ou preenchendo, analisando e explicando tabelas de apontamento de horas faturáveis, ou ainda, no desgaste proporcionado pelas constantes justificativas de atrasos aos Clientes.

Em segundo lugar, deve-se equacionar a questão da precificação adequada da adoção do LPM pelo Escritório de Advocacia e da aceitação comercial desse ônus pelo cliente. Esse desafio não se traduz em um grande empecilho, uma vez que pode ser calculado e “planilhado” adequadamente, levando-se em consideração a desoneração do tempo administrativo das horas faturáveis do Advogado ao Cliente. Nesse caso, existe a chance dos gastos com o PLM serem simplesmente acomodados, como despesas indiretas, ao preço horário atual cobrado pelos serviços jurídicos prestados, sem impacto ao Cliente. Pode-se ainda prever que a experiência e maturidade de alguns Clientes com os benefícios proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos, propicie a condição para que este serviço adicional seja precificado à parte e destacado das horas específicas de prestação de serviços jurídicos.

A adoção e a precificação adequada do LPM são ainda mais prementes em Escritórios de Advocacia que prestam serviços através de contratos a preço fechado ou que consideram bonificação por sucesso (success fee). Nesses casos exige-se o controle rigoroso dos prazos, das horas de serviço gastas e apontadas e dos riscos do projeto, de forma mais rigorosa do que nas organizações que praticam a cobrança por faturamento horário.

 

Todo projeto requer um Gerente de Projeto. Se o Gerente de Projeto Jurídico deve ser um Advogado, ou não, é uma questão a ser considerada.

Pode-se argumentar que a compreensão de um Advogado acerca das questões jurídicas específicas é fundamental e obrigatória quando o Gerente de Projetos se depara com a necessidade de tomar decisões ou estabelecer prioridades acerca do encaminhamento do trabalho. Por outro lado, a maioria dos Advogados não dispõem das competências técnicas-administrativas, ou comportamentais, que integram o conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos e, por isso, podem relevar tais questões e conduzir o projeto sem a devida ênfase ao planejamento adequado ou ao monitoramento do cronograma, orçamento, qualidade, riscos, ou à alocação adequada de recursos. Por isso, alguns Escritórios de Advocacia reconhecem o valor da formação de seus Advogados em Gerenciamento de Projetos e investem nessa competência – Advogados preparados para gerenciar projetos.

De fato, os requisitos básicos que devem ser avaliados na designação de um Gerente de Projetos Jurídico, independentemente de estarmos lidando com um Advogado ou não, é que este disponha de conhecimento e experiência em Gerenciamento de Projetos, hard e soft skills, disponha de conhecimento jurídico razoável, tenha experiência no trato com Clientes e que seja organizado e disciplinado. Em atenção à essa preocupação, recentemente em 2017, foi publicado o “The Legal Project Management Competency Framework” pelo International Institute of Legal Project Management and the Business Education Institute que estabelece um padrão global para as habilidades e competências dos profissionais que apoiam ou trabalham em equipes de projetos de assuntos jurídicos.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) e a visão estratégica dos projetos

Genericamente, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMOffice) é uma área funcional de suporte, contida formalmente no organograma, que se responsabiliza pela estruturação e organização, estratégica e operacional, do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta.

Escritórios de Advocacia que se destacam como líderes precursores da implantação do LPM já dispõem de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) em suas estruturas e neles costumam residir profissionais que ocupam o cargo de Gerentes de Projetos Jurídicos. O LPMOffice responde, basicamente, pela condução administrativa dos projetos em estrutura matricial forte, baseada em metodologia específica própria, modelos e sistemas de referência, elaborados e adotados em sintonia com os negócios típicos do Escritório de Advocacia. Além disso, o LPMOffice responde pelo monitoramento do desempenho do conjunto (portfólio) de projetos de cada vertical de negócios, dando transparência e prestando esclarecimentos executivos acerca da situação individual e coletiva deles, facilitando a tomada de decisões pelos sócios dessas verticais.

 

Eficiência e previsibilidade para o processo de prestaçao de serviços – duas deficiências endêmicas do modelo jurídico tradicional.

De acordo com o Altman Weil Flash Survey “Law Firms in Transition 2014”, 41,3% dos Escritórios de Advocacia entrevistados (incluindo 42% dos 350 maiores escritórios de advocacia dos EUA) relataram que o treinamento em Gerenciamento de Projetos é fundamental para aumentar a eficiência e previsibilidade na prestação de serviços legais.

O LPM é uma abordagem administrativa que disciplina o trabalho jurídico, por mais flexível que seja a sua natureza processual, resultando em melhor uso de recursos e melhor desempenho operacional e orçamentário. A adoção do LPM, através do LPMOffice tem sido considerada como um marco fundamental de eficiência operacional e vantagem competitiva no contexto do negócio jurídico.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


O PMO E O CONTROLLER FINANCEIRO

outubro 8, 2017

O PMO (Project Management Office) é uma área formal do organograma que se responsabiliza pela estruturação e organização do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta. Dentre outras tantas responsabilidades possíveis, o PMO concentra os dados e informações da proposição de viabilidade, do funil de captura comercial e do desempenho da execução dos empreendimentos de uma organização e construção. Nele são coletados, compilados, armazenados e tratados os dados e informações operacionais que chegam do campo, assim como, são produzidos, calculados e monitorados os indicadores de desempenho que compõem o painel de controle dos empreendimentos e os relatórios periódicos de avaliação.

A organização de construção que adota a gestão baseada nas melhores práticas preconizadas pelo PMI (Project Management Institute) dispõe da oportunidade de integrar resultados de desempenho estratégicos e operacionais, provenientes das dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledgment) aos resultados gerenciais do controle financeiro. Nesse caso, o monitoramento do desempenho orçamentário de um empreendimento, por exemplo, pode ser melhor analisado e controlado na medida em que seja possível estender e integrar sua análise ao desempenho físico da obra, assim como com o desempenho de indicadores ambientais, ou de saúde e segurança, de produtividades dos recursos, etc., concentrados todos no PMO.

O estreitamento entre as áreas de controle operacional e controle financeiro ganhou maior relevância após a disseminação das práticas de BSC (Balanced Score Card). Porém, mesmo em organizações ou empreendimentos que adotam a gestão orientada à projetos, ainda se verifica certa dificuldade de integração entre o PMO e a Controladoria Financeira, dificuldade esta que pode ser mitigada pelas seguintes ações.

  • Adaptar o organograma da organização, enfatizando diretrizes de relacionamento entre as áreas de PMO e a Controladoria Financeira, propiciando o engajamento formal das responsabilidades de ambas.
  • Conceber e produzir painéis e relatórios periódicos de desempenho operacional, físico e econômico-financeiro, com base em indicadores específicos (KPIs – Key Performance Indicators) e sob as óticas da situação atual, do progresso passado e das tendências futuras, oferecendo transparência à avaliação de resultados de cumprimento de metas, prestação de esclarecimentos, riscos e tomada de decisões e ações corretivas e preventivas.
  • Carregar dados e informações operacionais e de desempenho físico-financeiro em sistemas informatizados de gerenciamento de projetos, explicitando o workflow de aprovações e decisões e constituindo painéis (dashboards) facilmente elaborados e adaptados com layouts amigáveis aos destinatários, facilitando o uso e disseminação das informações.
  • Integrar os painéis e relatórios de desempenho a outros instrumentos de monitoramento do desempenho da organização ou do empreendimento, tais como relatórios de sustentabilidade, emitidos aos stakeholders, fazendo com que a alta administração permaneça constantemente envolvida.
  • Subdividir os indicadores de desempenho em camadas, grupos e subgrupos operacionais de modo a permitir avaliações especificas e individualizadas de desempenho setorial das áreas e etapas do empreendimento, sob a forma de uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos).
  • Integrar dados e informações provenientes de empresas contratadas e subcontratadas do empreendimento, promovendo feedbacks de desempenho na forma de evidência de desvios e proposição de planos de ação corretivos, minimizando assim, riscos de controvérsias e litígios futuros.
  • Integrar as informações reportadas ao sistema de gerenciamento de riscos da organização, que pode ser direcionado aos órgãos de controle interno para sustentação de métricas de cálculo e avaliações de condições incertas e potencialmente danosas.

Enfim, a adoção de um PMO e a sua integração formal à área de Controladoria Financeira é um avanço do modelo de gestão da organização totalmente alinhado com novos pressupostos de governança e compliance.

Por:

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PDRI – A AUTOAVALIAÇÃO QUE REDUZ RISCOS DO PROJETO

setembro 18, 2017

Entrevista publicada no portal Construmanager AECweb / e-Construmarket

Revista Digital de Gestão de Projetos e Obras

 

Ao utilizar a ferramenta PDRI, os responsáveis pelo projeto respondem à questões para verificar o grau de definição do empreendimento e, só então, se habilitam a licitar a construtora.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

https://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/pdri-a-autoavaliacao-que-reduz-riscos-do-projeto_16253