PMO E PORTFÓLIOS DE PROJETOS NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO

agosto 27, 2017

No post anterior da série (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/08/14/pmos-a-implantacao-de-escritorios-de-gerenciamento-de-projetos-nas-empresas-do-segmento-da-construcao/) este blog  conceituou PMO e postulou a importância de sua implantação nas empresas do segmento de construção (Empreiteiras, Construtoras, Montadoras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) visando, principalmente, aproveitar o momento de redefinição da dinâmica dos negócios no país, pautado na adoção de boas práticas de governança corporativa: responsabilidade corporativa (compliance), transparência (disclosure), prestação de contas (accountability) e equidade (fairness).

O portfólio de projetos externos

A continuidade dessa análise se estende ao reconhecimento da variedade e diversificação dos portfólios de projetos de uma empresa do segmento. Uma Empreiteira, Construtora, Projetista, etc., são organizações que sobrevivem da venda e da entrega adequada de um conjunto de projetos externos (dirigidos para os clientes contratantes), geralmente independentes e dotados de certa autonomia de gestão. Das entregas realizadas e das medições aceitas de cada um desses projetos individuais advém a receita da empresa e, consequentemente, os resultados financeiros consolidados, almejados por seus Acionistas – razão pela qual o segmento da construção, historicamente, prioriza os “meios” e “modos” de gestão dos projetos externos (obras) afinal, “projetos bem executados implicam no reconhecimento de melhores resultados financeiros”.

Os portfólios de projetos internos

Entretanto, não é apenas o portfólio de projetos externos que requer esforços de gestão, recursos e prioridades de uma empresa do segmento da construção. Resultante do seu Planejamento Estratégico (PE) periódico, essas empresas identificam e autorizam diversas iniciativas, sob a forma de projetos isolados e programas, que demandam investimentos próprios dirigidos às ações de mudança organizacional, crescimento e/ou adaptação ao mercado. Assim, coexistem dentro da empresa, outros tipos de portfólios de projetos, de cunho e aplicação interna, segmentados de maneira específica – seja por unidades funcionais, pela magnitude do investimento, ou por outros critérios pertinentes adotados. Exemplos típicos são os projetos de interesses estratégicos corporativos, projetos de investimento e expansão de capital, projetos de implantação de sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI), projetos de desenvolvimento de pessoal, projetos de ampliação do atendimento geográfico, projetos de inovação, etc.

Gerador de receitas ou indutor de despesas

A diferença entre o portfólio de projetos externos e os portfólios de projetos internos de uma empresa do segmento da construção, assim como o é em qualquer outra organização, reside no fato de que o primeiro se constitui no principal (e, às vezes, único) “gerador de receitas” da empresa, e o segundo é tido como um “indutor de despesas” (ou melhor, de “investimentos” – que potencialmente poderão beneficiar a empresa de algum modo mensurado como retorno, tangível ou intangível), razão pela qual a prioridade da empresa, em termos de gestão de projetos, acaba recaindo notadamente sobre o portfólio externo.

O portfólio comercial – funil de vendas

Um terceiro tipo comum de portfólio de projetos, coabita as empresas do segmento da construção e pode ser classificado como um híbrido entre o portfólio  externo e o interno. Trata-se do portfólio comercial (funil de vendas), cujos projetos possuem um ciclo de vida que começa na relação com o mercado e prospecção de negócios, passa pela elaboração e negociação de uma proposta/orçamento (que, dependendo da magnitude e complexidade da obra envolvida, deve que ser tratada como projeto exclusivo, por si) e se encerra na consequente captação do negócio e assinatura de um contrato de prestação de serviços. Esse tipo de projeto geralmente é considerado, do ponto de vista organizacional, como um “indutor de despesas” (investimentos), tal como os projetos internos, mas que tem motivação associada diretamente à definição do portfólio de projetos externos “geradores de receitas” e, por isso, ele não tem sido negligenciado, ainda que nem sempre, tem sido bem gerenciado. Geralmente esse portfólio reside, funcionalmente, em uma Diretoria Comercial que dispõe de um orçamento anual previamente fixado para a realização de sua missão. O retorno do investimento de um projeto comercial é contabilizado pelo cálculo do quociente entre o sucesso das captações (e as condições negociadas) dividido pelo custo da elaboração da proposta/negociação – win rate (ou, win ratio).

Um PMO para cada tipo de portfólio ?

Considerações feitas acerca dos três diferentes tipos de portfólios de projetos (externo, interno e comercial) vale retomar a reflexão acerca vinculação entre a gestão adequada de cada um dos projetos que os compõem e a potencial contabilização dos resultados consolidados para o negócio, almejados pelos Acionistas. De fato, o erro que se percebe nas empresas do segmento da Construção, geralmente, é a priorização dos projetos externos (obras) em detrimento dos demais portfólios, que costumam ser negligenciados em termos de gestão. Consequentemente, tais empresas deixam de extrair todos os benefícios que o gerenciamento de projetos poderia lhes proporcionar.

Esta conclusão expõe a possibilidade das empresas do segmento da construção implantarem PMOs específicos em suas estruturas organizacionais, capazes de apoiar e conduzir ações dos diferentes tipos de portfólio de projetos dispostos e visando a obtenção de maior eficiência no uso dos recursos e, consequentemente, maior eficácia dos resultados de negócios almejados. Obviamente, a implantação de PMOs numa empresa deve ser avaliada à luz de sua viabilidade (Benefícios x Custos) considerando tratar-se de um centro de despesas e não de um centro de receitas.

 

PORTFÓLIO DE PROJETOS RETORNO (EFICÁCIA)
   Externo    Resultados financeiros
   Interno    Mudanças organizacionais efetuadas
   Comercial    Captação de negócios – win rate

 

A tabela acima ilustra os diferentes tipos de portfólios de projetos de uma empresa da Indústria da Construção e seus principais retornos esperados. O cálculo do Retorno do Investimento (ROI) da implantação de um PMO será abordado na sequência desta série de posts.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

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PMOS – A IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS DO SEGMENTO DA CONSTRUÇÃO

agosto 14, 2017

Do ponto de vista estrutural, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é um elemento formal do organograma de uma organização, geralmente com vínculo de suporte/consultoria (lateral) a uma organização funcional executiva e que responde pelo apoio à gestão (planejamento, monitoramento e controle da execução) dos projetos dessa organização. Uma empresa pode dispor de mais do que um PMO em sua estrutura, dependendo do organograma, especificidades e prioridade dos projetos de suas unidades organizacionais.

 

A implantação de PMOs tem sido considerada uma boa prática de gestão que vem ganhando notoriedade com o reconhecimento de seu valor agregado (baixo investimento e alto potencial de retorno relativos) relacionado ao ganho de eficiência na condução dos projetos da organização e na consequente potencialização dos resultados de negócio deles esperados. Uma vasta literatura, apoiada sobre pesquisas relevantes, reconhece o papel do PMO como notório contribuinte do sucesso das organizações atuais, bem como esmiúça as especificidades de sua caracterização (responsabilidades e autoridades) e as diretrizes e nuances de sua implantação – a implantação de um PMO não é considerada um modismo organizacional, mas sim uma prática consolidada: bem definida, testada, bem-sucedida e altamente recomendada. Atualmente as principais empresas nacionais e internacionais, dos mais variados segmentos e portes, já dispõem de PMOs em suas estruturas e têm conseguido capitalizar os resultados de sua atuação.

 

Apesar disso, de modo geral, a Indústria da Construção no Brasil (termo dirigido às empresas prestadoras de serviços: Construtoras, Montadoras, Empreiteiras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) foi cautelosa e morosa na adesão à ideia da implantação de seus PMOs, supostamente, devido ao esforço necessário na promoção de mudanças culturais e no modo de gestão tradicional de seus projetos. Conservadorismo típico das empresas do segmento? Falta de entendimento adequado dos benefícios potenciais da atuação de um PMO? Priorização dos processos fim (relacionados com a engenharia e a construção, em si) em detrimento dos processos de gestão das obras? Enfim, qualquer que seja a justificativa, o fato é que a Indústria da Construção no Brasil não estava fazendo, até pouco temo atrás, o uso mais adequado do potencial de melhoria de resultados oferecido pela implantação de PMOs.

 

A mudança de prioridade tornou-se óbvia no momento em que o segmento passou a precisar adotar práticas de governança corporativa alicerçadas nos quatro princípios fundamentais:  a responsabilidade corporativa (compliance), a transparência (disclosure), a prestação de contas (accountability) e a equidade (fairness). A necessidade de se enfatizar a eficiência nas obras e de se prover maior transparência aos resultados de desempenho, forçaram as empresas do segmento a implantar seus PMOs de modo acelerado e efetivo. Atualmente, não há empresa do setor que não disponha de PMOs em funcionamento ou que não esteja em processo de concepção de um deles.  

 

Não há modelo único que sintetize a abrangência das responsabilidades de um PMO mas, de modo geral, trata-se de uma entidade capaz de estruturar os elementos metodológicos de Planejamento & Controle das obras e apoiar a sua implantação em prol da potencialização dos resultados (efici6encia e eficácia), além de propiciar a visibilidade do desempenho.

 

De forma genérica, os “modos e meios” adequados aplicáveis ao Gerenciamento dos Projetos de Construção deveriam atentar para as complexidades derivadas do atendimento conjunto e simultâneo de dos seguinte requisitos: (i) exigências legais e normativas vigentes, (ii) exigências contratuais específicas oriundas do Cliente, (iii) recomendações e exigências corporativas de monitoramento & controle e (iv) recomendações e exigências de monitoramento & controle pactuadas pelas partes consorciadas (quando for o caso).

 

O PMO passou a ser visto, assim, como a solução de governança para o atendimento adequado de todas essas exigências/recomendações que, de modo geral, recaem sobre a elaboração de um conjunto de práticas padrão/metodologia (fluxos de processos, procedimentos formais, padrões de documentos e relatórios, ferramentas de sistemas comuns, etc.) que equalizam as demandas e nivelam as expectativas de informação e de potencialização de interesses de todas as partes envolvidas: (i) a elaboração adequada das componentes do plano de gestão do projeto (EAP, Cronograma físico, Orçamento de Custos, Cronograma Financeiro, Histogramas de Recursos e de Equipamentos, Análise dos Riscos, etc.) e, (ii) o monitoramento e o controle da execução da obra, por meio de dados e informações precisos acerca do avanço físico, medições das entregas, apontamento de uso/consumo de recursos e equipamentos, consolidação de custos, cálculo de produtividades, consolidação financeira, gestão das mudanças, monitoramento dos riscos, etc.

 

Considerando o momento de mudança estruturais pelo qual passa o segmento de construção e diante da paralisia temporária do setor, este parece ser o timming ideal de investimentos na reflexão sobre o tema e na disposição de recursos voltados ao aprimoramento dos “modos e meios” de gestão de projetos. A implantação de PMOs nas empresas da Indústria da Construção já não é mais uma promessa distante, mas sim, faz parte da solução e da nova realidade operacional do setor.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br