A REFORMA TRABALHISTA E O TRABALHO POR PROJETOS

janeiro 7, 2018

A reforma trabalhista do governo, em vigor desde novembro passado, criou uma nova categoria de serviço que não estava contemplada na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho): o contrato intermitente de trabalho. A partir de então, as empresas podem contratar funcionários para trabalhar esporadicamente e pagá-los apenas pelo período da prestação de seus serviços.

A quem interessa o Trabalho Intermitente?

Pelo novo regime, o trabalhador poderá ser contratado e ficar à disposição da empresa até ser convocado para o trabalho, quando, aí sim, prestará o serviço solicitado e receberá sua remuneração pelo tempo (horas) efetivamente trabalhado, acrescida de direitos trabalhistas proporcionais. Conceitualmente, esse novo modelo de trabalho tende a ser útil para o tipo de indústria que enfrenta picos sazonais de demanda e de mão de obra durante o ano, para o comércio durante os finais de semana e datas festivas, ou para as empresas de serviços que sejam demandadas esporadicamente por seus clientes.

Contratações intermitentes, autônomos e pejotas.

A diferença entre o novo contrato de trabalho e a contratação de um profissional autônomo ou uma pessoa jurídica (pejota) reside no vínculo de subordinação. O trabalhador intermitente receberá ordens e terá o seu trabalho supervisionado pelo empregador, tal como um trabalhador em tempo integral, enquanto o profissional autônomo ou o pejota agem com independência e se responsabilizam pelas entregas combinadas. Por outro lado, a similaridade no trabalho entre eles reside na necessidade do empregador de dispor de um profissional que se ocupe exclusivamente de um trabalho ou de uma entrega específica, requerida num intervalo de tempo determinado – ou seja, o trabalho por projetos.

As criticas à nova modalidade de contratação afirmam tratar-se de uma tentativa de legalizar em larga escala o “bico” e a consequente redução de direitos trabalhistas conquistados.

Sem nos ater às interpretações sobre o sentido dos avanços ou retrocessos da nova lei, o fato é que as contratações intermitentes, os autônomos e pejotas permitem ao empregador associar, diretamente, os gastos com mão de obra às receitas – paga-se por aquilo que se vende e isso, supostamente, reduz custos, previne riscos e facilita a geração de trabalho e renda.

Trabalhar por projetos é, pois, condição inevitável e posta à mesa.

Cabe então a discussão sobre como o trabalhador deveria se posicionar diante dessa nova configuração nas relações de trabalho, diante do fato de que ele passará a ter que lidar com clientes, e não mais com empregadores. Deverá saber precificar e vender seu tempo e suas competências. Necessitará se organizar para tratar com diversos contratos concomitantes para que a somatória de seu “tempo vendido” seja compatível com a sua renda pretendida. Que não mais será um empregado, e sim patrão de si mesmo,  empresário pessoal de suas habilidades e competências.

Cabeça de patrão.

Cabeça de patrão exige um novo modelo mental, independente, proativo e empreendedor, além de novas competências pessoais e profissionais – pressupõe arriscar-se no mercado e a tentar matar “o leão do dia”, todos os dias, sem poder depender exclusivamente do empregador.

Para tanto, a especialização e a diferenciação são os fundamentos da nova postura profissional – saber “empacotar” de modo mercadológico as capacidades, experiências e as potencialidades de sua vida profissional pregressa num catálogo de serviços pessoal e no contexto de uma atituite empreendedora. Aprender a planejar suas finanças e seu tempo, aprender a se vender, se disciplinar para entregar o prometido com nível adequado de qualidade. Perseverar e superar as dificuldades, reconhecendo que o contexto trabalhista do pleno emprego provavelmente nunca mais retornará, ainda que isso não signifique capitular e deixar de lutar.

Lamentar-se ou continuar caminhando?

Sob o ponto de vista do trabalhador, não será fácil mudar o seu posicionamento nas relações de trabalho, considerando que essa transição para o mundo dos projetos não lhe foi apresentada como uma opção. À eles cabe se lançar na marcha da adaptação com desprendimento, abertura para uma nova vida, estudo e desenvolvimento contínuos.

Já para aqueles que há tempos se aventuraram no mundo dos projetos e deles aprenderam a tirar o seu sustento, essa nova realidade soa como um alento e com a certeza de que já pavimentaram parte do futuro que se vislumbra.

Estamos todos preparados?

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

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O ENFRENTAMENTO SISTÊMICO DA CORRUPÇÃO E DO SUBORNO – NORMA NBR ISO 37.001:2017

dezembro 26, 2017

Breve histórico do enfrentamento da corrupção e do suborno

Na sequência do escândalo de Watergate e da descoberta de pagamentos ilícitos a funcionários estrangeiros, o Congresso Norte-Americano aprovou em 1977 a Lei Federal Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) visando combater a corrupção transnacional por pessoas ou entidades relacionadas aos EUA – um reconhecimento da existência de corrupção nas entranhas do poder e tornando ilegal o pagamento de propinas a funcionários públicos estrangeiros com a finalidade de obtenção de privilégios.

Desde então, vários outros esforços se desenvolveram em todo o mundo para o enfrentamento da corrupção e do suborno no mundo dos negócios, cuja gravidade coloca em risco a própria sociedade organizada. A Organização das Nações Unidas – ONU, considera que a corrupção é o maior obstáculo ao desenvolvimento econômico e social no mundo e, estima que a cada ano, US$1 trilhão são gastos em subornos.

Em 2010 foi promulgada a United Kingdom Bribery Act (UKBA), a lei britânica de combate e prevenção à corrupção, que teve grande influência no comércio mundial.

Em 2012 a Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) foi revisada, em virtude dos escândalos da crise de 2008.

Lei 12.846 Anticorrupção

Em 2013, a linha de ação chega ao Brasil com a promulgação da Lei Federal 12.846, conhecida como Lei Anticorrupção, e todas as empresas e seus dirigentes passam, a ser expostos a consequências penais por “práticas de ato lesivo à administração pública, nacional ou estrangeira, caso o mesmo seja praticado em seu interesse ou benefício, exclusivo ou não, e independentemente de seu conhecimento ou autorização” (Responsabilidade Objetiva) – fica, desde então, invalidado o argumento frequentemente utilizado do “eu não sabia de nada”.

Programa de Integridade

Devido à Lei Anticorrupção, houve um forte direcionamento das empresas para o pleno atendimento dos requisitos legais, normativos e regulatórios (compliance) aplicáveis e vigentes aos negócios, assim como a disposição (conforme previsão legal do Decreto 8420 que regulamenta diversos aspectos da Lei 12.846) de um Programa de Integridade interno, visando evitar e combater comportamentos corruptivos (desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos em geral) por seus administradores, empregados, representantes e, até mesmo, fornecedores e prestadores de serviços, contra a administração pública.

A Norma NBR ISO 37001:2017 Sistemas de Gestão Antissuborno

Em Londres, junho de 2013, tem início a história da norma ISO 37001. O trabalho contou com a participação do Brasil através da Comissão de Estudos Especiais Antissuborno (CEE 278) que foi coordenada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

Em outubro de 2016, foi lançada a norma ISO 37001 – Anti-Bribery Management Systems (Sistemas de Gestão Antissuborno) em resposta a diversos interesses internacionais diante dos casos de suborno que assolavam o noticiário mundial e, especificamente o cenário brasileiro, ameaçando a sociedade. Finalmente, em março de 2017, foi lançada no Brasil a norma ABNT NBR ISO 37001:2017 (Sistemas de Gestão Antissuborno – requisitos com orientações para uso).

Os requisitos estabelecidos pela norma ISO 37001 trazem o estado da arte para o tratamento dos riscos de suborno, incluindo a evidência do empenho da organização na condução de diretrizes afirmativas, conforme um certificado internacionalmente reconhecido. A sua integração com as diretrizes de Compliance (ISO 19.600) resulta em um Sistema de Gestão estrategicamente alinhado com o Programa de Integridade interno e amplia a efetividade da governança organizacional, ressoando para a sociedade uma mensagem empresarial de valorização da ética e comprometimento com o enfrentamento da corrupção.

Enfrentamento sistêmico da corrupção

Nada mais premente no Brasil atual que o enfrentamento sistêmico da corrupção pelas organizações privadas nas suas relações com entidades públicas (organizações e seus representantes). Nada mais necessário e urgente no processo de recuperação econômica e política do país que a demonstração de transparência e lisura empresarial, de se jogar dentro das regras estabelecidas e de perseguir vantagens a partir da competência administrativa, operacional e da eficiência, sem as quais, não haveremos de pacificar o país, nos posicionar adequadamente no contexto internacional e reencontrar o caminho do desenvolvimento e do crescimento.

Que se mude a cultura vigente de se levar vantagem em tudo e a qualquer custo. O país precisa apostar na lisura das relações empresariais com a Administração e as normas ISO NBR ISO 37001:2017 e ISO 19.600, associadas à Legislação Anticorrupção traduzem-se num verdadeiro alento para quem aposta na retomada dos rumos morais do pais.

Por:

Jefferson Guimarães, Engenheiro Civil, MBA em Gerência Empresarial e Mestrando em Gestão e Desenvolvimento Regional – iso37001guia@gmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

PS: Jefferson Guimarães é autor do livro “Sistemas de Gestão Antissuborno – Seu Guia para a ISO 37001”. Nele, através de um estudo de caso, o autor ilustra os desafios e o processo de enfrentamento da corrupção e o suborno numa organização nacional, com base nas normas ABNT NBR ISO 37001:2017 (Antissuborno), ISO 19600 (Compliance), Lei 12846 (Anticorrupção) e Decreto 8420 (Plano de Integridade).


SIM! PROVAVELMENTE VOCÊ TERÁ UM CHEFE CHINÊS

dezembro 11, 2017

Bem-vindos Ienes!

Os Chineses investiram mais de 60 bilhões de reais na compra de empresas e ativos no Brasil apenas nos últimos 3 anos. E os números não param de crescer! Os setores que estão recebendo esses aportes são diversos, mas estão, prioritariamente, ligados à infraestrutura e ao agronegócio, passando pela exploração de recursos naturais, indústrias em geral, tecnologia e finanças.

Chama a atenção o fato desses investimentos estarem sendo realizados, em grande parte, por empresas estatais Chinesas, sugerindo que o movimento responde às prioridades estratégicas da China no Brasil visando a garantia de logística e produção eficientes de insumos, energia e alimento para o país asiático.

Segura que vem mais por aí!

Entre os principais negócios de 2017 residem a compra da distribuidora de energia CPFL pela Chinesa State Grid por 14 bilhões de reais, a compra da TCP, operadora do terminal de contêineres do Porto de Paranaguá, a parte da Odebrecht no aeroporto Galeão, usinas hidrelétricas, blocos de E&P de petróleo e gás e empresas de sementes e tradings agrícolas. Até esta data, a Chinesa Shandong Kerui estava na frente na disputa para construção da Unidade de Processamento de Gás Natural (UPGN) do Comperj no estado do Rio de Janeiro.

Passa ainda pelo radar dos boatos a possível participação na negociação da operadora de telefonia Oi, a construção da FIOL (Ferrovia Oeste-Leste), que deverá escoar a soja plantada na região do Centro Oeste pelo porto Baiano de Ilhéus, e o interesse na retomada da construção das refinarias de petróleo Premium I e II no Maranhão e no Ceará.

Fique atento às diferenças e à necessidade de adaptação  

Se o volume bilionário de investimentos Chineses soa como um alento aos milhões de desempregados brasileiros, especialmente aqueles do segmento da construção e infraestrutura, há que se pensar, entretanto, que trabalhar para uma multinacional Chinesa requer adaptação e resiliência à nova cultura.

Apesar de estarem se internacionalizando cada vez mais, o modelo típico de gestão das empresas Chinesas é baseado em tradições, na valorização da senioridade, no respeito inquestionável à hierarquia, à autoridade, aos protocolos, à pontualidade e na limitação da autonomia.  O que não é fácil de ser encarado pelo trabalhador brasileiro que prefere agir de forma voluntariosa e livre, questionadora e crítica. A construção de uma relação de confiança com esse novo empregador vai exigir muito mais disposição, dedicação, disciplina e comprometimento do profissional brasileiro.

Legislação que freia o ímpeto de compra

Se por um lado a adaptação cultural é uma máxima desejada do profissional brasileiro nessa relação, por outro, a nossa legislação trabalhista tende a atuar como um esteio aos excessos do (possível) patrão Chinês quanto à imposição de condições de trabalho muito distintas das nossas. Empresas Chinesas não estão acostumadas com nossos direitos adquiridos, encargos trabalhistas, complexidades contratuais e “jeitinho” pessoalizado de trabalhar. Para o bem ou para o mal, de certo modo, a nossa legislação trabalhista provavelmente freia o ímpeto Chinês de investir ainda mais no país.

Outro ponto da legislação que interfere nos investimentos Chineses no Brasil são os impeditivos legais para a compra de terras por estrangeiros que, pela lei, só podem comprar 25% da área de um município, limitado a 10% para estrangeiros da mesma nacionalidade. Desse modo, os Chineses interessados no agronegócio acabam restringindo e dirigindo os seus investimentos aos pontos indiretos da cadeia agrícola, como a produção de grãos, sementes e logística.

Parceria ou submissão?

O reconhecimento da China como potência global é indiscutível, ainda mais em tempos de vazio de lideranças ocidentais fortes e adequadas, e o Brasil tem cumprido o seu papel no fortalecimento dessa relação em prol das oportunidades decorrentes: geração de empregos, aumento da produtividade e da eficiência em determinados setores, transferência de tecnologia, redução das desigualdades em regiões menos desenvolvidas do país e aprimoramento da infraestrutura produtiva do país.

Resta saber se seremos hábeis o suficiente para construir pontes sólidas de parceria que favoreçam e fortaleçam o nosso desenvolvimento, ou se apenas estamos vendendo barato o país, nos submetendo de forma gananciosa e impetuosa ao poder econômico, nos apropriando de soluções imediatas e vantajosas sem medir as consequências futuras.

Sim! Provavelmente você terá um chefe Chinês nos próximos anos. Resta saber se isso implicará no benefício de uma miscigenação ou no ônus de uma resignação profissional e cultural.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


UNIDADES DE SERVIÇO DE CONSTRUÇÃO – UMA SEMENTE DE SOLUÇÃO

dezembro 3, 2017

A falta de planejamento adequado é uma das alegações recorrentes que justificam os problemas de atrasos, sobrepreços ou superfaturamento (pagamentos acima dos valores de mercado) de obras públicas.

Entretanto, é sabido que não é fácil planejar adequadamente uma obra. Dentre tantas outras complexidades inerentes, o planejamento visa elaborar uma referência lógica e técnica que permita orientar a execução da obra e que equilibre as demandas de três fundamentos básicos: atender as condições do orçamento (custos e preços dos serviços e quantidades contratadas que deverão ser entregues); traduzir esse orçamento em atividades de trabalho distribuídas no tempo de acordo com uma lógica construtiva idealizada e arbitrada pela Construtora; e assegurar o equilíbrio entre os custos incorridos e os critérios de medição pactuados de modo a compatibilizar recebimentos e pagamentos de forma adequada, financeiramente eficiente e menos arriscada.

Orçamento, critérios de medições e cronogramas físico e financeiro deveriam estar em perfeita harmonia e equilíbrio de modo a proporcionar referências firmes para a execução, monitoramento e controle da obra.

Entretanto esses três fundamentos básicos, geralmente, são elaborados de modo isolado e independente, o que dificulta e torna complexo o trabalho do planejamento de fazê-los “dialogar” de modo integrado e fluido.

Um dos problemas consultivos mais frequentes que temos deparado ultimamente é o apoio à tradução e adequação coletiva desses três fundamentos básicos, sob a forma de um planejamento único, consistente e que permita orientar a execução da obra com maior previsibilidade e assertividade.

Façamos uma análise breve da problemática que afeta cada um dos fundamentos:

1. Orçamentação

A atividade de orçamentação pressupõe a tradução e a interpretação de um projeto básico de Engenharia (supostamente elaborado com nível de precisão adequado) sob a forma de uma relação fechada de serviços e quantidades específicas que são, posteriormente, orçados individualmente a partir de Composições Unitárias de Custos (ou, Preços) – que podem ser referências internas próprias das Construtoras que especificam e codificam o seu Catálogo de Serviços (geralmente estratégicos e confidenciais) ou bases de dados referenciais abertas, públicas ou privadas, gerais ou específicas (Por exemplo, o NOVO SICRO do DNIT, o SINAPI da CEF, o TCPO da PINI)

2. Planejamento – EAP, cronograma físico e curva S de custos

A atividade de planejamento também parte da referência do projeto básico de Engenharia, assim como, da experiência prévia da Construtora e da disposição das condicionantes da execução. Entretanto, no planejamento, o foco do trabalho é dirigido para o modo de execução da obra, que se dá através da elaboração de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) desdobrada ao nível de atividades de trabalho que são distribuídas no tempo – cronograma físico da obra.

Aqui reside uma complexidade aparente do planejamento: em algum nível da EAP, as atividades programadas deveriam “dialogar” com os serviços codificados do orçamento. Entretanto, diferentemente das recomendações indicadas pelas boas práticas de gestão de projetos, a forma como a obra costuma ser orçada não corresponde com a forma como a sua execução costuma ser planejada, exigindo do planejamento a elaboração de uma lógica “de-para”, geralmente imprecisa, capaz de explicitar os custos das atividades individuais programadas e de permitir a sua distribuição no tempo de modo consolidado – curva S de custos.

3. Critérios de Medição – Cronograma financeiro

Há que se enfatizar que os critérios e percentuais de medição costumam compor os contratos firmados entre as partes e, geralmente, são impostos pelo Contratante resguardando os seus interesses. Tais critérios e percentuais são elaborados, portanto, de modo prévio ao planejamento.

Cabe aqui fechar o ciclo de complexidades atribuídas ao planejamento (obviamente não se limitando a isso) que deve se encarregar de equilibrar as estimativas de custos a incorrer no tempo (regime de caixa ou competência), orçados através da curva S, com o término das atividades programadas pelo cronograma e passíveis de medição. Responder as perguntas: Qual atividade dispara qual medição, em qual percentual e qual o valor?

Não é fácil planejar adequadamente uma obra

Em suma, a conjunção das complexidades inerentes oriundas da dificuldade de “diálogo” entre os instrumentos comumente usados para as atividades de orçamentação, planejamento (redes de precedências traduzidas em cronogramas) e medição, dificulta enormemente a elaboração de referências assertivas que possam orientar a execução da obra – CQD (Como Queríamos Demonstrar), tornando árdua a missão essencial de planejar adequadamente a implantação de uma obra.

Entretanto, tal como temos denunciado neste blog em diversas ocasiões, a dificuldade de planejamento não pode continuar a ser uma alegação aceitável da ineficiência observada nos resultados de obras públicas. Deve haver uma solução adequada que faça frente às complexidades inerentes retratadas acima, permitindo que o planejamento cumpra sua missão de orientar a execução da obra de modo adequado, previsível e assertivo.

Proposta: Catálogo Geral de Serviços

Nessa linha de raciocínio, temos avaliado a possiblidade da elaboração e disposição de um elemento que represente “unidades de trabalho” que poderiam ser integradas consensualmente nas relações contratuais e que fossem capazes de serem usadas tanto pelo orçamento, quanto pelo planejamento físico, de custos e pela medição.

Considerando o nível de detalhamento e os esforços que, atualmente, o DNIT, a CEF e a PINI investem na manutenção e disposição de seus instrumentos, o Novo SICRO, o SINAPI e o TCPO, respectivamente, obviamente dentro de interesses específicos, seria demasiado imaginar a construção de um CATÁLOGO GERAL DE SERVIÇOS, acreditado publicamente, composto por uma taxonomia ampla e geral de serviços relacionados à construção, por composições unitárias de custos e tempos desdobradas em árvore de modo analítico e que pudesse servir como referências para o orçamento e a EXECUÇÃO de serviços relacionados à construção?

Temos ouvido argumentos contrários apontando para a inviabilidade dessa proposta:  o tamanho desproporcional desse catálogo idealizado, o custo de sua manutenção, o enrijecimento da atividade de construção, a perda da inventividade da engenharia, etc. Mas também temos ouvido opiniões favoráveis daqueles que contam 10 segundos e pensam antes de assumir a impossibilidade de realizar aquilo que nunca foi feito antes. Qual a relação benefício-custo dessa proposta, desde que pudesse, comprovadamente, interferir positivamente e melhorar a situação de ineficiência das obras públicas?

Uma centelha de luz: Smart Contracts mediando a relação contratual das obras 

Considerando ainda o advento das tecnologias associadas ao uso do Blockchain e dos Smart Contracts, seriam essas “Unidades de Serviço de Construção (USC)” uma fonte de luz no encaminhamento das soluções dos problemas de contratação e ineficiência na gestão contratual de obras públicas? Fica aberta a discussão, estendida à profissionais, instituições públicas, privadas e academia. Alguém quer falar mais sobre isso?

 Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

José Messias Viegas Alves, Engenheiro Civil e Administrador de Empresas – jose.messias@schedio.com.br


MANIFESTO POLITICAMENTE INCORRETO DA GESTÃO DE PROJETOS

novembro 26, 2017

Desejo compartilhar, com quem possa interessar, minha experiência profissional.

Desejo contribuir com o desenvolvimento dos novos Gerentes de Projetos.

Sintetizo esse manifesto através das seguintes prioridades:

 

  • Mais profundidade, embasamento conceitual e estratégia e menos superficialidade e frugalidade.
  • Mais resiliência professional e menos ‘mimimi’.
  • Mais foco, ‘hard work’ e transpiração e menos atalhos, facilitação e dissipação.
  • Mais pragmatismo profissional e menos preocupação com o politicamente correto.

 

Mesmo reconhecendo algum valor nos itens à direita,

eu aposto mais nos itens à esquerda.

Alonso Mazini Soler

Gerente de Projetos, PMP

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15 Princípios básicos (comentados) do Manifesto Politicamente Incorreto da Gestão de Projetos:

1. Não se gerencia projetos com post-its colados nas paredes

Post-its são extremamente úteis como meio de se organizar ideias, principalmente em trabalhos colaborativos. Mas é só! O fato de se colar post-its (independentemente de sua forma, tamanho, cor ou fabricante) nas paredes numa reunião de concepção ou planejamento de projetos, e postar uma foto colorida no Facebook, não elimina o trabalho de ter que submergir nas ideias ao transportar essa produção intelectual para o campo da execução. E aí, a atitude é essencial! Colocar o trabalho em marcha e realizar o projeto é algo que se descola da parede alegremente colorida (da qual você tanto se orgulha) e exige competência, organização, suor e um tanto de sorte.

Gerenciar projetos vai além do esboço superficial de uma ideia.

2. Canvas (qualquer um) é só uma folha de papel que organiza ideias superficiais

Alexander Osterwalder foi muito perspicaz ao conseguir captar e entender o estilo geracional do jovem empreendedor (Geração Z, Mileniuns … Snowflakes) e “enquadrar” o modelo de processamento cerebral da galera, fundamentalmente visual e cinestésico, numa uma única folha de papel (Business Model Canvas), capaz de ser entendida, também, por um agente financiador, cujo estereótipo é caracterizado por um perfil absolutamente oposto.

Essa “ponte de comunicação” entre o jovem empreendedor e o “banqueiro Suíço” conservador funciona muito bem pois, no cerne do entendimento, ambos reconhecem que a tal “folha única” apenas sumariza e facilita o compartilhamento e a compreensão da visão geral do projeto.  Ambos sabem claramente que, a partir da concepção e do consenso inicial é que começa o esforço e a transpiração para fazer aquelas ideias ganharem vida e o projeto deslanchar.

Osterwalder foi seguido por diversos outros autores que se apropriaram desse modelo de concepção e comunicação facilitada (“meu Canvas, meu ‘pitch’”) e propuseram outros tipos de Canvas. Atualmente há Canvas para quase todo trabalho que exige algum tipo de planejamento.

Nada de mau nisso! Pelo contrário. A menos da noção errônea, nascida do imaginário coletivo em tempos de “pós verdades”, que a elaboração de um Canvas, por ser simples, rápida, visual, colaborativa, etc. pode substituir o planeamento adequado de um projeto. Planejamento que vem sendo taxado como um trabalho burocrático, conservador e inútil, numa alusão marqueteira à dialética entre o modelo PMI-PMBOK e o modelo Ágil.

Opps! Infelizmente não é assim!

Planejar um projeto visando colher benefícios (eficácia) reais e de modo eficiente, significa se lançar ao trabalho árduo, complexo e profundo de tentar antecipar o futuro, por mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) que seja o ambiente empresarial atual, e agir preventivamente a ele. Trata-se de uma construção progressiva que exige trabalho, concentração, tempo e ferramentas adequadas.

Portanto: É mito! Não se planeja um projeto num Canvas. Apenas, concebe-se a ideia de um projeto num Canvas – use com moderação!

3. O lúdico na gestão de projetos serve apenas para facilitar o aprendizado

Sim. O uso de instrumentos lúdicos, facilita o aprendizado, uma vez que transporta as pessoas para um ambiente imaginário e criativo, onde se pode simular algumas condições e situações-problema adaptadas da realidade e executadas em CNTP (condições normais de temperatura e pressão).

Colocar o adulto em condição de aprender brincando, sentado em círculos no chão mexendo em bloquinhos coloridos, ou em atividades de RPM ou “cosplay”, fantasiados de personagens fictícios, pode ser, entretanto, inadequado, pela infantilização ou simplificação demasiada das situações-problema que se deseja abordar. O fechamento dessa dinâmica tem que ser muito bem feito!

Portanto, cuidado com as possibilidades de aprendizado exclusivamente lúdico! A realidade dos projetos, infelizmente, é mais complexa, cruel e dramática, e insiste em não reproduzir os padrões nelas adotadas.

4. O trabalho de um projeto não pode ser resumido a um simples deslizar do dedo indicador num app de smartphone. Tem que se malhar outros músculos também

Aplicativos de smartphone estão dominando a execução operacional dos projetos. Cada dia um novo e melhor app se insere na nossa vida profissional. Eles organizam as atividades do trabalho, consolidam as responsabilidades e durações, enviam mensagens de cobrança através do work flow, apontam o que foi feito, deduram o que não foi feito e acendem luzinhas indicativas de semáforos de acordo com o desempenho.

Tudo isso de modo simples, rápido, num deslizar de dedo e … melhor ainda … geralmente são grátis.

Trata-se da onda do momento. Parece que a vida do Gerente de Projetos se resume a saber usar um bom app e ter um dedo rápido no gatilho.

Ledo engano! Provavelmente de quem não entendeu ainda que Gerenciar Projetos é mais que ficar preenchendo templates pré-prontos, operar programas de computador ou lidar com engenhocas tecnológicas coloridas.

5. Ágil não é, necessariamente, mais rápido, simples, adequado ou eficiente

Agilidade, em Gestão de Projetos, não significa, necessariamente, fazer os projetos de forma mais rápida, ou mesmo ser mais assertivo no prazo final planejado para a entrega do projeto. Agilidade está relacionada à flexibilidade, principalmente do escopo do projeto. Métodos Ágeis priorizam e dão valor às entregas parciais do projeto – estas sim, são bem-vindas, avaliadas com rapidez e imediatamente incorporadas à operação, sem ter que esperar pela conclusão do todo. Agilidade, no sentido de flexibilidade, também se aplica às condições de trabalho e ao cronograma. Nuances da situação organizacional podem impedir o trabalho num momento, ou facilitá-lo em outro – os métodos Ágeis são adaptáveis à essas nuances. As equipes se adaptam para fazer o que dá para ser feito. Nesse sentido, agilidade parece se adequar melhor ao ambiente empresarial VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo).

Nesse sentido, Agilidade, como sinônimo de flexibilidade, vem sendo “propagandeada” como uma forma de trabalho especifica que se contrapõem, e supera, a forma tradicional e rígida de gestão de projetos.

A ressalva a ser feita é que agilidade não é uma panacéia que representa a melhor solução de gestão, única e definitiva, e que veio para substituir o modelo tradicional de modo amplo, geral e irrestrito a todo tipo de projeto.

Não mesmo. Nem todos os projetos, nem todas as organizações e culturas, nem todas as pessoas, nem todos os momentos, se adaptam às condições específicas requeridas pela gestão Ágil.

Portanto, cuidado. Ágil é bom, em certos (e poucos) casos. Embarcar no Ágil pela alegria da galera e da propaganda enganosa de um futuro mais simples, rápido, adequado ou eficiente, é uma gelada! Há que se analisar o caso em questão com cautela antes de se definir pela melhor plataforma de gestão a ser utilizada.

6. Gestão Ágil e a Gestão tradicional PMI-PMBOK não são extremos bipolares antagônicos que se deve adotar apaixonada e religiosamente

Ágil versus PMI-PMBOK é uma dialética falsa, maniqueísta, manipulada comercialmente e conceitualmente errada. Quem gerencia projetos não deveria adotar um ou outro discurso de forma apaixonada, religiosa e facciosa. Ambas as plataformas de gestão são adequadas à requisitos e nuances específicos, assim como, não se deve ignorar a existência e o valor de outras visões, tais como a vertente das competências, defendida pelo IPMA, ou a metodologia PRINCE da OGC, etc. O espectro do mundo da gestão dos projetos é mais amplo, difuso e maravilhoso do que essa visão estreita e dicotômica entre PMI-PMBOK e o Ágil.

Reduzir as potencialidades da gestão de projetos à essas duas únicas plataformas de gestão é demostrar superficialidade de conhecimento e se prestar a um jogo comercial onde quem ganha são, apenas, os representantes comerciais dos dois “partidos”.

A verdadeira competência reside na adoção ampla e situacional do aparato instrumental e conceitual de gestão que se tem disponível, de modo flexível e adaptado à situação momentânea que se tem nas mãos.

Do mesmo modo, a chamada “gestão híbrida”, enquanto for apresentada como uma metodologia rígida, tampouco alivia a discussão. Trata-se apenas uma tentativa de se emplacar a “terceira via”. Tão ruim quanto a obtusidade dos extremos das vias antagônicas originais.

A disposição conjugada de conhecimento amplo, experiência consistente, habilidades tácitas, flexibilidade, pragmatismo profissional e atitudes comportamentais condizentes é onde reside o futuro do desenvolvimento do Gerente de Projetos.

7. Certificações profissionais não são garantias de sucesso, empregos e salários mais altos

Mais uma do marketing mercantilista da diferenciação profissional: Graduação fraca? Escola pouco conhecida? – Faz uma Pós-Graduação, MBA e Pós MBA. Mestrado profissional e doutorado? – Claro! E não esqueça também de colocar na cesta as Certificações Profissionais e a sua manutenção anual.

As Certificações Profissionais são inúmeras e de escopo amplo, gerais ou específicas – geralmente são “vendidas” como necessidades prementes e indispensáveis para a sua carreira. Algumas delas são abonadas por instituições reconhecidas e sérias, outras, representam apenas as ideias de seu criador. E todas oferecem um certificado e um bóton, para ser ostentado na lapela na entrada de um voo ou num seminário profissional, além de, é claro, ficarem bem bonitos nos posts do Facebook.

Oráculo, então o que eu devo fazer primeiro para me diferenciar profissionalmente?

Uhm! Estude “gafanhoto” (apenas os fortes entenderão!). Estude sempre – “never ending”. Mas não se esqueça também de trabalhar muito, de ousar, de testar, de errar e aprender com seus erros. E lembre-se: a quantidade de medalhinhas acumuladas pelas certificações não são indicativos da qualidade de seu trabalho.

Que tal se diferenciar e ser reconhecido como um profissional que realmente entrega aquilo que promete?

8. Pragmatismo é essencial

De fato, a gestão eficiente e eficaz de projetos, exige uma boa dose de pragmatismo.

Nicolau Maquiavel foi atropelado pela onda do “politicamente correto” quando disse que “os fins justificam os meios”. Obviamente, dentro de princípios éticos e morais aceitos, essa é a essência do pragmatismo exigido do Gerente de Projetos: entregar o que foi prometido “on time”, “on budget” e “on quality”! Nada mais.

Hersey & Blanchard captaram esse insight e passaram a inspirar os Gerentes de Projetos ao propor a flexibilização e adaptação do comportamento do Líder diante de certas situações, através de sua “Liderança Situacional”. Soa falso, agir de um modo numa certa situação, e de outro modo, em outra? Não colega! Soa pragmático.

Responsabilidade, flexibilidade, dedicação, perseverança, tenacidade, criatividade, comprometimento são competências fundamentais desse líder pragmático.

Mas não se enganem os profissionais da Geração Z, os Mileniuns e os, novíssimos, Snoflakes, esse Gerente de Projetos não tem a obrigação de ser sempre bonzinho, empático, acolhedor, sensível, compreensivo, democrático, participativo e politicamente correto. Mantida a base do seu profissionalismo, educação e respeito, ele será, apenas, seu gerente e líder.

Não atribua aos Gerente de Projetos a sua necessidade pessoal e carências de atenção, carinho e afeto.

9. O Gerente de Projetos não é o responsável pela felicidade dos integrantes de sua equipe

Ooooh! Descobriu agora que Papai Noel não existe? Sim, o Gerente de Projetos é um profissional como você. Não é pelo fato dele estar atuando como Líder da equipe e precisar contar com o seu trabalho especializado e dedicação que você pode praticar contra ele a sua vilania geracional, ameaça-lo com a sua inoperância ou ineficiência e jogar sobre as costas dele as suas vulnerabilidades emocionais.

Não espere dele mais do que agir como um bom profissional Gerente de Projetos, preocupado com a realização das entregas prometidas e com o projeto sob sua responsabilidade.

Não. E ele não é super. Não tem superpoderes, nem super competências capazes de te tornarem feliz no trabalho. Ele também é movido por sonhos e ambições próprios e também tem fraquezas, inseguranças e medos.

A sua felicidade você, provavelmente, vai encontrar dentro de si mesmo. Não a delegue ou a considere como um evento externo que emanará de seu Gerente de Projetos.

10. A Meritoracia é alicerce essencial da gestão das equipes de projetos

Pessoas desempenham de modo diferente numa equipe de projeto. Mas (novamente) o pragmatismo exige que as entregas prometidas sejam feitas “on time”, “on budget” e “on quality”. Como conviver, em uma equipe de projeto, com o desempenho profissional aquém, insuficiente e inadequado?

Desde Maslow o reconhecimento profissional frequenta o topo da pirâmide das necessidades humanas e é utilizado para promover, fomentar e induzir o desempenho adequado. A meritocracia na gestão de projetos utiliza o reconhecimento profissional como um princípio de justiça, legitimando as diferenças de desempenho entre os integrantes da equipe.

Sim, com certeza absoluta! Que se dê tratamento desigual aos que desempenham de modo desigual numa equipe de projetos.

11. Diversidade nas equipes de projetos é recomendável. Falta de comprometimento, disposição e competência, não!

É sabido que diferenças de estilos, opiniões, preferências ou ênfases são bem-vindas numa equipe de trabalho.

Entretanto, trabalhar com a diversidade exige do Gerente de Projetos e dos outros membros da equipe, a disposição para lidar com o diferente, a abertura para o tratar as divergências e os conflitos, e a competência para tirar proveito do novo. Porque, de fato, é muito mais fácil, previsível e controlável trabalhar com gente que pensa e age como você. Mas, não necessariamente, mais eficiente e eficaz.

De fato, a diversidade expande a visão estratégica do trabalho, potencializa a identificação de alternativas e facilita as relações interpessoais, favorecendo a tomada de decisões mais assertivas e, consequentemente, o alcance do sucesso do projeto.

Conviver com a diversidade é, portanto, mais produtivo para a equipe.

Mas cabe a ressalva: Trabalhar com a diversidade não implica em admitir a falta de comprometimento, a indisposição ao trabalho, a promoção de conflitos improdutivos e a incompetência.

12. Equipe autogerida é um belo conceito, de aplicação restrita e experimental

Uma equipe autogerida é um grupo de trabalho, geralmente pequeno, que divide a responsabilidade pela execução e pelos resultados de um projeto, e cujos membros dispõem da capacidade e autoridade para supervisionar a si mesmos.

A organização do trabalho através de equipes autogeridas constitui um dos princípios da plataforma Ágil e, como tal, ultimamente, tem sido incentivada pelas empresas.

Decorre que, para que o conceito seja aplicado adequadamente, a empresa necessita dispor de cultura organizacional e diretrizes operacionais que permitam e incentivem essa postura, assim como, que os membros da equipe disponham de competências equilibradas e sinérgicas, resiliência e que estejam igualmente dispostos, confortáveis, motivados e comprometidos com o projeto.

Casos reais de autogestão em projetos são raros. Não obstante os incontáveis testemunhos de experiências “marqueteiras”, incompletas e que não se sustentam além dos exercícios mantidos em CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão).

Uhmmm! Na prática pois, não é fácil desenvolver uma equipe de projeto com tal nível de maturidade, o que restringe a aplicação do conceito de autogestão, normalmente, aos trabalhos acadêmicos e aos estudos de casos experimentais.

Quiçá um dia! Quem sabe?

13. Juventude, ‘porralouquice’ e visual descolado não são as principais características de empreendedores de sucesso

Estereótipo é uma imagem preconcebida de pessoa ou coisa, automática e que é incutida no subconsciente pela sociedade. Um estereótipo tende a se converter em rótulos, muitas vezes, pejorativos e causadores de impacto negativo.

Enfim, qual é o estereótipo de um empreendedor de sucesso? Aquela pessoa que, diante de uma ideia luminosa, consegue transformá-la em negócio de sucesso? Jovem, ‘porralouca’, visual descolado, nerd, totalmente conectado, politicamente correto, socialmente ativo, etc.

Seria assim mesmo? Uhm! Talvez não! Não necessariamente assim!

Pesquisas mostram, ao contrário, que o perfil de empreendedores de sucesso passa por outros tipos de características e competências, pondo à prova o estereótipo comumente aceito. Empreendedores de sucesso são focados, não necessariamente jovens, sabem se planejar, dispõem de uma boa rede de contatos, aceitam críticas e sugestões, são persistentes diante obstáculos, independência e autoconfiança. Ou seja, precisam agir como verdadeiros (e bons) Gerentes de Projetos.

Ou seja, na hora de empreender, a sua obstinação, disciplina e organização conta mais do que a sua imagem pessoal. Fica a dica!

14. Não se inova aquilo que não se sabe fazer

Inovação é outro ‘buzzword’ essencial do ambiente empresarial atual. Inovar é preciso para que a empresa se mantenha competitiva. Deve-se mexer no time que está vencendo, para que continue vencendo. De outro modo, irá sucumbir rapidamente.

Nesse contexto, empatia é palavra de ordem. De cima das “tamancas” de clientes e ‘prospects’, tenta-se expressar, nas paredes de vidro das salas de reunião, através de post-its multicoloridos, as preciosas demandas não explicitadas que possam se transformar em mudanças, ajustes e novos negócios rentáveis (ideação).

Só se esqueceram de dizer que a dinâmica de se colocar no lugar do outro, captar suas necessidades implícitas e transformá-las em ‘business’, não é um exercício raso e rápido, tampouco simples ou natural. Ela exige o conhecimento aprofundado do outro e de seu comportamento. Exige laboratórios e vivências. Exige ‘match’. Exige experiência e maturidade, que são frutos de erros, frustrações e ajustes permanentes de rota.

Não se inova aquilo que nunca se fez e que não se sabe como fazer.

15. Epifania criativa, voltada à inovação ou ao empreendedorismo, não se pede à Deus nas orações dominicais

Epifania é outra palavra de ordem na lista da inovação. Todos a desejam e a buscam.

– Venha à mim! Uma conexão e um toque divino que te tira do sono durante a noite, assustado e assolado por uma ideia inovadora na cabeça. Uma solução que chega quase que totalmente bem desenhada.

Sonho de consumo de todos os estudantes Z e Mileniuns, potenciais empreendedores, inovadores e todo os demais que se autoproclamam, ‘thinkers’!

Mas esqueceram de dizer, que epifania não costuma acontecer assim, para qualquer um, indiscriminadamente, sem dia ou hora para chegar. Não se trata de comprar um bilhete de loteria e ficar rezando para que ele seja premiado naquela noite.

Sendo irônico, dizem as estatísticas que epifania costuma acometer apenas aqueles que trabalham mais duro, que se empenham mais, que são mais persistentes, mais obstinados.

Tal como a sorte, epifania costuma privilegiar aqueles que mais se esforçam.

Por:

 Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


APAGANDO INCÊNDIOS ORGANIZACIONAIS. O MUNDO VUCA.

novembro 5, 2017

Por que, apesar de adotarmos estratégias e instrumentos de gestão cada vez mais inovadores e adaptados às necessidades prementes das organizações, apesar de dispormos de informação ampla, rápida e confiável, apesar de podermos contar com pessoal profissional qualificado e conectado com o conhecimento ao nível do “estado da arte”, ainda assim, convivemos íntima e diariamente com a ineficiência e com Gestores constantemente envolvidos no “apagar de incêndios”, perdidos no emaranhado da complexidade das situações administrativas, reagindo impulsivamente aos inúmeros estímulos instantâneos que afetam a rotina operacional de suas áreas funcionais e projetos? Gestores que mais se parecem com “bombeiros”, ou jogadores de counter-strike, que não conseguem ocupar o seu espaço estratégico na organização devido ao “carma” operacional que lhes exaure o tempo e a energia vital-profissional.

Pois é fato que esse comportamento danoso pode levar a organização à morte e a carreira do Gestor ao fundo do poço.

Vale então refletir sobre as causas dessa anomalia.  

Seria a inadaptação das abordagens atuais da gestão estratégica? A falta de uma nova teoria comportamental que consiga potencializar a satisfação e o comprometimento das pessoas com o trabalho? A falta de um novo “app”, associado aos aparatos de IoT (Internet das Coisas), dirigido especificamente à natureza caótica das organizações? Seria devido a rebeldia da Geração Z e dos Millennials? Seria um complô da “providência administrativa” teórica contra a simplificação do ensino de gestão, contra o uso indiscriminado de post-its e pecinhas de Lego Play? Uma merecida paga àqueles que se deixaram levar e acreditaram que a gestão organizacional poderia ser resumida à superficialidade de uma roda lúdica de um jogo ou de um estudo de caso sob CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão)?

Provavelmente não! Inconsciente e inadvertidamente seria mais fácil supor que a causa raiz do problema reside na falta de planejamento, disciplina e diligência dos próprios Gestores! Que, apesar das organizações investirem na disposição de direcionamentos estratégicos, processos e ferramental tecnológico adequado e moderno de produtividade, são as pessoas, em particular os Gestores, que não conseguem se posicionar estrategicamente, delegar adequadamente, organizar o tempo disponível e, raramente, abrem mão de sua “zona de conforto” operacional.

Veredito implacável, cruel e muito comum das organizações que preferem encontrar “culpados” a avaliar holisticamente a situação e se reposicionar à luz das possíveis soluções para o problema.

De fato, o que há de importante nisso tudo é que vivemos no mundo VUCA.

Oops! O que é isso?

O termo VUCA foi cunhado no final dos anos 90 no contexto do vocabulário militar e, atualmente, vem sendo utilizado para descrever as condições gerais atuais do ambiente organizacional e justificar novas abordagens adaptativas de gestão. VUCA é um acrônimo para as condições de volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity) que podem ser detalhadas do seguinte modo:

V = Volatilidade (Volatility). Termo associado à natureza, à velocidade, ao volume e à magnitude das mudanças do ambiente organizacional, que não dispõem mais de padrões previsíveis. A volatilidade está associada com a frequência e a intensidade das turbulências que recaem sobre a atual gestão organizacional.

U = Incerteza (Uncertainty). Termo associado à falta de previsibilidade e padrão da ocorrência dessas turbulências.

C = Complexidade (Complexity). Termo associado à grande quantidade de causas intrínsecas, interconectadas e de lógica difícil se compreender, assim como os fatores atenuantes (internos ou externos à organização) envolvidos nos problemas.

A = Ambiguidade (ambiguity). Termo associado a falta de clareza sobre os significados de um acontecimento. Dificuldade e entender até que ponto as turbulências podem ser considerada problemas ou oportunidades.

Esses quatro elementos tendem a representar o contexto atual e futuro no qual as organizações estão submetidas. Estamos vivendo num mundo VUCA! A relevância do entendimento desse mundo VUCA está relacionada ao modo como as pessoas tomam decisões preventivas e corretivas, planejam o futuro, gerenciam riscos, se relacionam com a (suposta) rotina operacional, propõem mudanças e resolvem problemas.

Enfim, o mundo VUCA nos ajuda a racionalizar melhor a problemática do Gestor “apagador de incêndios”.

Será que o comportamento “indócil” do Gestor está mesmo associado à falta de competências organizacionais e humanas, ou será que ele está refém de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo? E assim, sem dispor de recursos ou saber responder adequadamente à essas condições o Gestor se consome no trabalho, se encolhe na extensão de sua atuação e se obscurece no intrincado das atividades operacionais, tal como um tarefeiro ordinário.

No mundo VUCA, o planejamento estratégico, tal como o conhecemos dos livros, se torna questionável, ainda que sua adoção continue recomendada, assim como a adoção de “boas práticas” e ferramentas de produtividade, mas as organizações devem estar cientes e se pautar no fato de que não existem mais padrões previsíveis a serem considerados e perseguidos e que os cenários futuros estão cada vez mais difíceis de serem concebidos a médio ou longo prazos. O Gestor precisa tomar ciência de que o mundo das organizações se tornou VUCA e que o seu comportamento típico, intempestivo, impulsivo e reativo, focado prioritariamente no operacional, não se trata, necessariamente, de uma anomalia de seu conjunto de competências de gestão, mas sim, espelha sua falta de conhecimento de como saber lidar com a nova situação.

Flexibilidade e resiliência são as palavras chave dessa estória.

Cabe ao Gestor desenvolver aptidões para lidar com essas mudanças e adaptações contínuas, respeitando disciplinadamente seu tempo estratégico, aprofundando-se no estudo das incertezas e tirando proveito delas, sem prejuízo à sua saúde, motivação e carreira.

Por:

Luciana Seluque, Engenheira Mecânica Universidade Mackenzie/SP, Pós Graduada em Gerenciamento Estratégico da Produção UNIFACS. Professora da Pós Graduação da Devry | Metrocamp e voluntária do PMI SP – lucianaseluque@hotmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


SOMOS CONTRA A MINERAÇÃO!

outubro 29, 2017

Em tempos de pós-verdade, a ditadura de opiniões, geralmente demagógicas e superficiais, prevalece sobre o conhecimento aprofundado dos fatos e sobre a verdade, esta última, subjugada à sua irrelevância.

Nesse contexto queremos nos manifestar de modo irônico: Somos contra a mineração!

Somos contra essa atividade invasiva da “sociedade moderna” que fere e sangra o nosso planeta com o objetivo de extrair riquezas minerais que servirão apenas ao deleite da classe dominante em detrimento dos demais subjugados. Quais as justificativas para a exploração de riquezas que levaram bilhões de anos para serem formadas em depósitos únicos e que, em muitos casos, nunca mais serão formados (pelo menos em tempos humanos)?

Nossa ação afirmativa será implacável. Lutaremos no front das redes sociais, postaremos fotos de perfis caracterizadas com desenhos de árvores coloridas, “descurtiremos” com o botão de raiva todos os posts contrários à nossas convicções e bloquearemos pseudo amigos que pensarem diferente de nós. Somos “do bem”, politicamente corretos e defendemos a natureza contra a mineração.

E, por coerência, mudaremos o nosso estilo de vida. Atitude será o nosso grito de guerra. Nos libertaremos deste mal, abrindo mão de certos privilégios neoliberais, exemplos da dominação do capital. Decidimos então abolir:

  • O vaso sanitário (feldspato) e o papel higiênico (argila que o deixa branco e macio);
  • A escova de dente (plástico – derivado de petróleo) e o dentifrício com flúor (fluorita);
  • A água encanada (PVC – derivado de petróleo), o esgoto (tubos de cimento – calcário), a eletricidade (fios de cobre ou alumínio);
  • O fogão, a geladeira, as panelas, os talheres, pois tudo leva metal (basicamente, ferro e alumínio);
  • As roupas que, apesar de, muitas vezes, serem de origem vegetal, são coloridas e têm as cores fixadas por produtos minerais (barrilha);
  • Os veículos, os celulares, televisão, computadores, elevadores, o ar condicionado, o aquecedor… nossos óculos, etc.
  • Em consequência, aboliremos o uso dos “apps” que nos conectam com o mundo… o facebook, o instagram, o whatsapp, etc.
  • … reescreveremos a história abolindo a revolução industrial.

Oops! Como assim? Mas, tudo depende da mineração? Nossa vida, tal como está configurada atualmente, depende integralmente da mineração? Seria mesmo essa uma atividade que atende apenas aos interesses econômicos da classe dominante?

Uhmmm! É difícil pensar nisso!!!!

Desde seus primórdios a evolução da sociedade foi fundamentada na exploração mineral – desde quando o homem deixou de ser nômade e começou a caçar e arar a terra com ferramentas metálicas. Pronto, eis ali o elo perdido da atual exploração mineral considerada, atualmente, como uma atividade politicamente incorreta. Portanto, não é de hoje que a mineração alicerça o desenvolvimento e a evolução do ser humano no planeta.

Construções utilizam cimento – tijolo e estruturas metálicas são todos produtos da mineração. A medicina é totalmente dependente de bens minerais através da composição química de muitos dos remédios que nos alentam as dores, prolongam e proporcionam mais qualidade à nossa vida.  É também da terra que são extraídos os corretivos de solo, pesticidas e incrementos agrícolas que servem para nos alimentar em escala mundial.

Ah! E vamos considerar também que o setor mineral no Brasil é de extrema relevância sob o ponto de vista econômico e social. Dados oficiais apontam para a participação da mineração com 4% do PIB e 20% das exportações da balança comercial. Sem considerar que as mineradoras recolhem a CFEM (Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais), imposto conhecido como o “Royalty da mineração” – uma compensação de receita dirigida majoritariamente aos municípios em que as jazidas estão localizadas (65%) que, quando bem utilizada pelas prefeituras, costuma se converter em investimentos e ganhos em prol da população local – geração de empregos e renda, arrecadação de tributos, dinâmica econômica.

Enfim, se pararmos por um momento para refletir seriamente sobre a dependência humana da mineração… apenas um pouquinho além da superficialidade das discussões nas redes sociais ou das opiniões manipuladoras de artistas “incorporados” como agentes de mudança social, concluiremos que estamos todos, intrinsicamente, ligados à ela, e que a condenação vil, histérica e exagerada desta atividade econômica não passa de uma atitude hipócrita, pois não há uma única pessoa que consiga atualmente viver/sobreviver sem depender desta ação humana.

Uhmm! Vamos então aparar as arestas e ajustar os termos da nossa manifestação inicial, deixando a ironia de lado. Não somos contrários à mineração. Mas sim, devemos nos empenhar para que a pesquisa e a lavra ocorram em sintonia e em respeito com a natureza e a sua preservação dentro de princípios reconhecidos de governança e ética, observando diligentemente o cumprimento da legislação vigente, minimizando riscos e impactos ambientais e sociais, adotando o estado da arte da tecnologia, reduzindo os desperdícios e buscando a eficiência de todos os processos produtivos.

Queremos poder desfrutar dos benefícios da mineração sim, mas de forma coerente com nosso desejo e luta de deixar preservado o legado da vida plena e plural às futuras gerações.

Por:

Maria Paula Delicio, Geóloga, Paleontóloga, Professora Doutora do Departamento de Engenharia Geológica e Diretora do Museu de Ciência e Técnica da Escola de Minas / UFOP – Universidade Federal de Ouro Preto – mpaula@degeo.ufop.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br