APAGANDO INCÊNDIOS ORGANIZACIONAIS. O MUNDO VUCA.

novembro 5, 2017

Por que, apesar de adotarmos estratégias e instrumentos de gestão cada vez mais inovadores e adaptados às necessidades prementes das organizações, apesar de dispormos de informação ampla, rápida e confiável, apesar de podermos contar com pessoal profissional qualificado e conectado com o conhecimento ao nível do “estado da arte”, ainda assim, convivemos íntima e diariamente com a ineficiência e com Gestores constantemente envolvidos no “apagar de incêndios”, perdidos no emaranhado da complexidade das situações administrativas, reagindo impulsivamente aos inúmeros estímulos instantâneos que afetam a rotina operacional de suas áreas funcionais e projetos? Gestores que mais se parecem com “bombeiros”, ou jogadores de counter-strike, que não conseguem ocupar o seu espaço estratégico na organização devido ao “carma” operacional que lhes exaure o tempo e a energia vital-profissional.

Pois é fato que esse comportamento danoso pode levar a organização à morte e a carreira do Gestor ao fundo do poço.

Vale então refletir sobre as causas dessa anomalia.  

Seria a inadaptação das abordagens atuais da gestão estratégica? A falta de uma nova teoria comportamental que consiga potencializar a satisfação e o comprometimento das pessoas com o trabalho? A falta de um novo “app”, associado aos aparatos de IoT (Internet das Coisas), dirigido especificamente à natureza caótica das organizações? Seria devido a rebeldia da Geração Z e dos Millennials? Seria um complô da “providência administrativa” teórica contra a simplificação do ensino de gestão, contra o uso indiscriminado de post-its e pecinhas de Lego Play? Uma merecida paga àqueles que se deixaram levar e acreditaram que a gestão organizacional poderia ser resumida à superficialidade de uma roda lúdica de um jogo ou de um estudo de caso sob CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão)?

Provavelmente não! Inconsciente e inadvertidamente seria mais fácil supor que a causa raiz do problema reside na falta de planejamento, disciplina e diligência dos próprios Gestores! Que, apesar das organizações investirem na disposição de direcionamentos estratégicos, processos e ferramental tecnológico adequado e moderno de produtividade, são as pessoas, em particular os Gestores, que não conseguem se posicionar estrategicamente, delegar adequadamente, organizar o tempo disponível e, raramente, abrem mão de sua “zona de conforto” operacional.

Veredito implacável, cruel e muito comum das organizações que preferem encontrar “culpados” a avaliar holisticamente a situação e se reposicionar à luz das possíveis soluções para o problema.

De fato, o que há de importante nisso tudo é que vivemos no mundo VUCA.

Oops! O que é isso?

O termo VUCA foi cunhado no final dos anos 90 no contexto do vocabulário militar e, atualmente, vem sendo utilizado para descrever as condições gerais atuais do ambiente organizacional e justificar novas abordagens adaptativas de gestão. VUCA é um acrônimo para as condições de volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity) que podem ser detalhadas do seguinte modo:

V = Volatilidade (Volatility). Termo associado à natureza, à velocidade, ao volume e à magnitude das mudanças do ambiente organizacional, que não dispõem mais de padrões previsíveis. A volatilidade está associada com a frequência e a intensidade das turbulências que recaem sobre a atual gestão organizacional.

U = Incerteza (Uncertainty). Termo associado à falta de previsibilidade e padrão da ocorrência dessas turbulências.

C = Complexidade (Complexity). Termo associado à grande quantidade de causas intrínsecas, interconectadas e de lógica difícil se compreender, assim como os fatores atenuantes (internos ou externos à organização) envolvidos nos problemas.

A = Ambiguidade (ambiguity). Termo associado a falta de clareza sobre os significados de um acontecimento. Dificuldade e entender até que ponto as turbulências podem ser considerada problemas ou oportunidades.

Esses quatro elementos tendem a representar o contexto atual e futuro no qual as organizações estão submetidas. Estamos vivendo num mundo VUCA! A relevância do entendimento desse mundo VUCA está relacionada ao modo como as pessoas tomam decisões preventivas e corretivas, planejam o futuro, gerenciam riscos, se relacionam com a (suposta) rotina operacional, propõem mudanças e resolvem problemas.

Enfim, o mundo VUCA nos ajuda a racionalizar melhor a problemática do Gestor “apagador de incêndios”.

Será que o comportamento “indócil” do Gestor está mesmo associado à falta de competências organizacionais e humanas, ou será que ele está refém de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo? E assim, sem dispor de recursos ou saber responder adequadamente à essas condições o Gestor se consome no trabalho, se encolhe na extensão de sua atuação e se obscurece no intrincado das atividades operacionais, tal como um tarefeiro ordinário.

No mundo VUCA, o planejamento estratégico, tal como o conhecemos dos livros, se torna questionável, ainda que sua adoção continue recomendada, assim como a adoção de “boas práticas” e ferramentas de produtividade, mas as organizações devem estar cientes e se pautar no fato de que não existem mais padrões previsíveis a serem considerados e perseguidos e que os cenários futuros estão cada vez mais difíceis de serem concebidos a médio ou longo prazos. O Gestor precisa tomar ciência de que o mundo das organizações se tornou VUCA e que o seu comportamento típico, intempestivo, impulsivo e reativo, focado prioritariamente no operacional, não se trata, necessariamente, de uma anomalia de seu conjunto de competências de gestão, mas sim, espelha sua falta de conhecimento de como saber lidar com a nova situação.

Flexibilidade e resiliência são as palavras chave dessa estória.

Cabe ao Gestor desenvolver aptidões para lidar com essas mudanças e adaptações contínuas, respeitando disciplinadamente seu tempo estratégico, aprofundando-se no estudo das incertezas e tirando proveito delas, sem prejuízo à sua saúde, motivação e carreira.

Por:

Luciana Seluque, Engenheira Mecânica Universidade Mackenzie/SP, Pós Graduada em Gerenciamento Estratégico da Produção UNIFACS. Professora da Pós Graduação da Devry | Metrocamp e voluntária do PMI SP – lucianaseluque@hotmail.com

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Anúncios

SOMOS CONTRA A MINERAÇÃO!

outubro 29, 2017

Em tempos de pós-verdade, a ditadura de opiniões, geralmente demagógicas e superficiais, prevalece sobre o conhecimento aprofundado dos fatos e sobre a verdade, esta última, subjugada à sua irrelevância.

Nesse contexto queremos nos manifestar de modo irônico: Somos contra a mineração!

Somos contra essa atividade invasiva da “sociedade moderna” que fere e sangra o nosso planeta com o objetivo de extrair riquezas minerais que servirão apenas ao deleite da classe dominante em detrimento dos demais subjugados. Quais as justificativas para a exploração de riquezas que levaram bilhões de anos para serem formadas em depósitos únicos e que, em muitos casos, nunca mais serão formados (pelo menos em tempos humanos)?

Nossa ação afirmativa será implacável. Lutaremos no front das redes sociais, postaremos fotos de perfis caracterizadas com desenhos de árvores coloridas, “descurtiremos” com o botão de raiva todos os posts contrários à nossas convicções e bloquearemos pseudo amigos que pensarem diferente de nós. Somos “do bem”, politicamente corretos e defendemos a natureza contra a mineração.

E, por coerência, mudaremos o nosso estilo de vida. Atitude será o nosso grito de guerra. Nos libertaremos deste mal, abrindo mão de certos privilégios neoliberais, exemplos da dominação do capital. Decidimos então abolir:

  • O vaso sanitário (feldspato) e o papel higiênico (argila que o deixa branco e macio);
  • A escova de dente (plástico – derivado de petróleo) e o dentifrício com flúor (fluorita);
  • A água encanada (PVC – derivado de petróleo), o esgoto (tubos de cimento – calcário), a eletricidade (fios de cobre ou alumínio);
  • O fogão, a geladeira, as panelas, os talheres, pois tudo leva metal (basicamente, ferro e alumínio);
  • As roupas que, apesar de, muitas vezes, serem de origem vegetal, são coloridas e têm as cores fixadas por produtos minerais (barrilha);
  • Os veículos, os celulares, televisão, computadores, elevadores, o ar condicionado, o aquecedor… nossos óculos, etc.
  • Em consequência, aboliremos o uso dos “apps” que nos conectam com o mundo… o facebook, o instagram, o whatsapp, etc.
  • … reescreveremos a história abolindo a revolução industrial.

Oops! Como assim? Mas, tudo depende da mineração? Nossa vida, tal como está configurada atualmente, depende integralmente da mineração? Seria mesmo essa uma atividade que atende apenas aos interesses econômicos da classe dominante?

Uhmmm! É difícil pensar nisso!!!!

Desde seus primórdios a evolução da sociedade foi fundamentada na exploração mineral – desde quando o homem deixou de ser nômade e começou a caçar e arar a terra com ferramentas metálicas. Pronto, eis ali o elo perdido da atual exploração mineral considerada, atualmente, como uma atividade politicamente incorreta. Portanto, não é de hoje que a mineração alicerça o desenvolvimento e a evolução do ser humano no planeta.

Construções utilizam cimento – tijolo e estruturas metálicas são todos produtos da mineração. A medicina é totalmente dependente de bens minerais através da composição química de muitos dos remédios que nos alentam as dores, prolongam e proporcionam mais qualidade à nossa vida.  É também da terra que são extraídos os corretivos de solo, pesticidas e incrementos agrícolas que servem para nos alimentar em escala mundial.

Ah! E vamos considerar também que o setor mineral no Brasil é de extrema relevância sob o ponto de vista econômico e social. Dados oficiais apontam para a participação da mineração com 4% do PIB e 20% das exportações da balança comercial. Sem considerar que as mineradoras recolhem a CFEM (Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais), imposto conhecido como o “Royalty da mineração” – uma compensação de receita dirigida majoritariamente aos municípios em que as jazidas estão localizadas (65%) que, quando bem utilizada pelas prefeituras, costuma se converter em investimentos e ganhos em prol da população local – geração de empregos e renda, arrecadação de tributos, dinâmica econômica.

Enfim, se pararmos por um momento para refletir seriamente sobre a dependência humana da mineração… apenas um pouquinho além da superficialidade das discussões nas redes sociais ou das opiniões manipuladoras de artistas “incorporados” como agentes de mudança social, concluiremos que estamos todos, intrinsicamente, ligados à ela, e que a condenação vil, histérica e exagerada desta atividade econômica não passa de uma atitude hipócrita, pois não há uma única pessoa que consiga atualmente viver/sobreviver sem depender desta ação humana.

Uhmm! Vamos então aparar as arestas e ajustar os termos da nossa manifestação inicial, deixando a ironia de lado. Não somos contrários à mineração. Mas sim, devemos nos empenhar para que a pesquisa e a lavra ocorram em sintonia e em respeito com a natureza e a sua preservação dentro de princípios reconhecidos de governança e ética, observando diligentemente o cumprimento da legislação vigente, minimizando riscos e impactos ambientais e sociais, adotando o estado da arte da tecnologia, reduzindo os desperdícios e buscando a eficiência de todos os processos produtivos.

Queremos poder desfrutar dos benefícios da mineração sim, mas de forma coerente com nosso desejo e luta de deixar preservado o legado da vida plena e plural às futuras gerações.

Por:

Maria Paula Delicio, Geóloga, Paleontóloga, Professora Doutora do Departamento de Engenharia Geológica e Diretora do Museu de Ciência e Técnica da Escola de Minas / UFOP – Universidade Federal de Ouro Preto – mpaula@degeo.ufop.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice)

outubro 22, 2017

O aumento do número de casos concomitantes e a complexidade processual de seus encaminhamentos são desafios prementes dos Escritórios de Advocacia. Some-se a isso, o acirramento da concorrência e a “comoditização” acelerada de algumas tarefas legais de alto volume e baixa percepção de valor pelo cliente, através do uso intensivo da tecnologia e da inteligência artificial – as lawtechs e o seu potencial para provocar mudanças significativas no segmento.

Em consonância e em agravo, os Clientes atuais esperam mais do que o conhecimento jurídico substantivo dos Escritórios de Advocacia. Eles exigem o fornecimento de serviços de maior valor percebido, realizados de modo mais eficiente, previsível e consistente – melhores, mais rápidos, mais previsíveis e mais baratos.

Esses desafios propiciam maior complexidade à gestão do negócio dos Escritórios de Advocacia, exigindo maior atenção estratégica, perspicácia comercial e efetiva coordenação operacional de muitas e variadas vertentes de trabalho sobrepostas e equipes conjuntas, multidisciplinares, compostas por Advogados e pessoal especializado.

Essa (r)evolução observada no mercado legal alavanca o “Gerenciamento de Projetos” à categoria de ativo fundamental e diferencial competitivo para o negócio jurídico, assim como, se impõe como competência essencial para Advogados, Executivos e Colaboradores dos Escritórios de Advocacia.

Conhecer a lei é uma coisa, ser capaz de conduzir um trabalho jurídico de forma eficiente, é outra.

De modo geral, o Gerenciamento de Projetos (Project Management – PM) é considerada uma competência estratégica das organizações atuais, que se ocupa com a administração da complexidade do trabalho realizado visando entregar os resultados desejados do projeto. O planejamento e o acompanhamento & controle da execução são partes integrantes dessa competência intrinsecamente administrativa, que potencializam a realização eficiente do trabalho em termos de prazos, custos e qualidade.

O Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management – LPM) é um conceito recente e uma área emergente do conhecimento administrativo que ainda não dispõe de uma definição única, postulada e reconhecida, mas que pode ser vista como “a aplicação de padrões adaptados do gerenciamento de projetos comuns às questões ou assuntos do ambiente jurídico”, ou ainda, sob a ótica do negócio jurídico, trata-se de “uma abordagem estruturada de planejamento, acompanhamento e avaliação de um trabalho jurídico, visando aumentar a percepção de valor e eficiência do serviço prestado ao Cliente, enquanto protege a rentabilidade dos Escritórios de Advocacia”.

O LPM tem se tornado parte integrante do contexto jurídico internacional, ainda que pouco divulgado e adotado no Brasil. Com isso, os Gerentes de Projetos e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMO) passam a compor os organogramas funcionais dos Escritórios de Advocacia e a sua atuação tem contribuído significativamente para a sustentação e na alavancagem do posicionamento estratégico dessas organizações.

O Advogado tem que reconhecer o valor e o mercado aceitar pagar pelo Gerenciamento de Projetos.

Dois desafios se interpõem na imediata e plena adoção do LPM pelos Escritórios de Advocacia. Em primeiro lugar, para que possa produzir os benefícios esperados, os Advogados têm que “comprar” a ideia de que o LPM, enquanto conjunto de métodos e ferramentas, os ajudará a conduzir a prestação dos serviços jurídicos de modo mais eficiente, destacando e desonerando-os das tarefas administrativas relacionadas aos serviços prestados, permitindo-lhes focalizar o seu tempo no contexto do conhecimento jurídico específico. Devem, portanto, estar dispostos a aceitar e acatar, além de aprender e aplicar, um conteúdo técnico-administrativo que se estende além de suas habilidades básicas inerentes à cultura jurídica. Sem que essa premissa seja superada o LPM se manifesta como um “intruso” no ambiente do Advogado e seus benefícios potenciais não são contabilizados.

Para tanto, os Advogados podem começar ponderando que a adoção do LPM impactará positivamente na redução do tempo que gastam, por exemplo, cobrando a realização adequada do trabalho alheio de Administrativos e Especialistas, ou preenchendo, analisando e explicando tabelas de apontamento de horas faturáveis, ou ainda, no desgaste proporcionado pelas constantes justificativas de atrasos aos Clientes.

Em segundo lugar, deve-se equacionar a questão da precificação adequada da adoção do LPM pelo Escritório de Advocacia e da aceitação comercial desse ônus pelo cliente. Esse desafio não se traduz em um grande empecilho, uma vez que pode ser calculado e “planilhado” adequadamente, levando-se em consideração a desoneração do tempo administrativo das horas faturáveis do Advogado ao Cliente. Nesse caso, existe a chance dos gastos com o PLM serem simplesmente acomodados, como despesas indiretas, ao preço horário atual cobrado pelos serviços jurídicos prestados, sem impacto ao Cliente. Pode-se ainda prever que a experiência e maturidade de alguns Clientes com os benefícios proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos, propicie a condição para que este serviço adicional seja precificado à parte e destacado das horas específicas de prestação de serviços jurídicos.

A adoção e a precificação adequada do LPM são ainda mais prementes em Escritórios de Advocacia que prestam serviços através de contratos a preço fechado ou que consideram bonificação por sucesso (success fee). Nesses casos exige-se o controle rigoroso dos prazos, das horas de serviço gastas e apontadas e dos riscos do projeto, de forma mais rigorosa do que nas organizações que praticam a cobrança por faturamento horário.

 

Todo projeto requer um Gerente de Projeto. Se o Gerente de Projeto Jurídico deve ser um Advogado, ou não, é uma questão a ser considerada.

Pode-se argumentar que a compreensão de um Advogado acerca das questões jurídicas específicas é fundamental e obrigatória quando o Gerente de Projetos se depara com a necessidade de tomar decisões ou estabelecer prioridades acerca do encaminhamento do trabalho. Por outro lado, a maioria dos Advogados não dispõem das competências técnicas-administrativas, ou comportamentais, que integram o conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos e, por isso, podem relevar tais questões e conduzir o projeto sem a devida ênfase ao planejamento adequado ou ao monitoramento do cronograma, orçamento, qualidade, riscos, ou à alocação adequada de recursos. Por isso, alguns Escritórios de Advocacia reconhecem o valor da formação de seus Advogados em Gerenciamento de Projetos e investem nessa competência – Advogados preparados para gerenciar projetos.

De fato, os requisitos básicos que devem ser avaliados na designação de um Gerente de Projetos Jurídico, independentemente de estarmos lidando com um Advogado ou não, é que este disponha de conhecimento e experiência em Gerenciamento de Projetos, hard e soft skills, disponha de conhecimento jurídico razoável, tenha experiência no trato com Clientes e que seja organizado e disciplinado. Em atenção à essa preocupação, recentemente em 2017, foi publicado o “The Legal Project Management Competency Framework” pelo International Institute of Legal Project Management and the Business Education Institute que estabelece um padrão global para as habilidades e competências dos profissionais que apoiam ou trabalham em equipes de projetos de assuntos jurídicos.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) e a visão estratégica dos projetos

Genericamente, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMOffice) é uma área funcional de suporte, contida formalmente no organograma, que se responsabiliza pela estruturação e organização, estratégica e operacional, do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta.

Escritórios de Advocacia que se destacam como líderes precursores da implantação do LPM já dispõem de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) em suas estruturas e neles costumam residir profissionais que ocupam o cargo de Gerentes de Projetos Jurídicos. O LPMOffice responde, basicamente, pela condução administrativa dos projetos em estrutura matricial forte, baseada em metodologia específica própria, modelos e sistemas de referência, elaborados e adotados em sintonia com os negócios típicos do Escritório de Advocacia. Além disso, o LPMOffice responde pelo monitoramento do desempenho do conjunto (portfólio) de projetos de cada vertical de negócios, dando transparência e prestando esclarecimentos executivos acerca da situação individual e coletiva deles, facilitando a tomada de decisões pelos sócios dessas verticais.

 

Eficiência e previsibilidade para o processo de prestaçao de serviços – duas deficiências endêmicas do modelo jurídico tradicional.

De acordo com o Altman Weil Flash Survey “Law Firms in Transition 2014”, 41,3% dos Escritórios de Advocacia entrevistados (incluindo 42% dos 350 maiores escritórios de advocacia dos EUA) relataram que o treinamento em Gerenciamento de Projetos é fundamental para aumentar a eficiência e previsibilidade na prestação de serviços legais.

O LPM é uma abordagem administrativa que disciplina o trabalho jurídico, por mais flexível que seja a sua natureza processual, resultando em melhor uso de recursos e melhor desempenho operacional e orçamentário. A adoção do LPM, através do LPMOffice tem sido considerada como um marco fundamental de eficiência operacional e vantagem competitiva no contexto do negócio jurídico.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


OBRAS PARALISADAS – PRECIFICAÇÃO DA INEFICIÊNCIA

outubro 16, 2017

Na última semana (03/10/17) o Tribunal de Contas de São Paulo (TCESP) realizou uma fiscalização surpresa em 234 locais (em 212 cidades diferentes do estado) para verificar o andamento e condições de obras públicas conduzidas pelas Administrações Municipais. Os locais e obras visitadas pelos Fiscais do TCE se concentraram, em especial, nos setores da Educação e Saúde e, a média de recursos envolvidos (incluídos os aditamentos) nas obras fiscalizadas era de R$ 2,5 milhões, por obra.

Como sumário dos resultados apontados, o TCESP encontrou obras paralisadas, problemas de execução contratual, atrasos no cronograma de atividades, falta de planejamento e projetos mal elaborados. O relatório completo do TCESP pode ser visto em https://www4.tce.sp.gov.br/sites/tcesp/files/downloads/fo_6-2017_-_tcesp_-_obras_-_relatorioconsolidado.pdf

 

Obras paralisadas

Segundo relatório, do total de 234 locais fiscalizados, 110 obras (47,0%) estavam em fase de andamento, ainda que apresentassem problemas de andamento, e 47 obras (20,09%) estavam paralisadas. Dentre as obras paralisadas, em 34 delas (72,34%) não foram esclarecidas as justificativas da paralisação. Destas, 24 obras (51%) encontram-se em situação de abandono e em apenas 17 obras (36%) foram evidenciadas a preservação de materiais e equipamentos remanescentes.

Contratualmente, em apenas 4 obras (8%), houve aplicação de sanções, pela Administração, por inexecução parcial ou total da obra. Em apenas 8 obras (17%) houve rescisão do contrato e, neste caso, em apenas uma obra (2%) a garantia contratual foi executada.

A precificação da ineficiência

Três fatores compõem a precificação da ineficiência administrativa associada a obras paralisadas e que, se devidamente calculados, tornam evidente a gravidade da situação apontada pelo TCESP:

(1) O investimento já realizado na obra (custo “afundado”) que se traduz como Custo de Oportunidade para o contribuinte. Considerando que a gama de problemas que carecem de investimentos nos municípios é muito maior que a oferta de recursos para realizá-los, provavelmente, teria sido mais adequado priorizar a alocação do orçamento às obras que tivessem mais chances de serem concluídas.

(2) O custo da preservação de equipamentos e materiais remanescente e da estrutura inacabada, diante da promessa de retomada futura. Esse custo compõem as despesas operacionais mensais que sangram o fluxo de caixa dos municípios e que os levam à inadimplência e à paralisia administrativa. Nessa mesma rubrica, some-se o custo financeiro com os empréstimos tomados para a realização parcial das obras paralisadas, assim como, os custos adicionais de segurança e limpeza decorrentes da situação de abandono do local e da vizinhança dessas obras.

(3) O custo da indisponibilidade dos serviços que seriam oferecidos aos contribuintes após a conclusão das obras – traduzido pela ausência de retorno sobre o investimento. No caso do TCESP, a fiscalização priorizou obras de educação e saúde – creches, unidades escolares, postos de saúde, obras de ampliação e reforma de hospitais e ambulatórios médicos.

Nessa rubrica, dois pontos devem ser considerados na equação de precificação.

O primeiro diz respeito a manutenção das eventuais despesas operacionais que a Administração já realiza para ofertar os serviços que seriam “melhor” providos com a conclusão adequada das obras. Por exemplo, as despesas correntes com o transporte escolar poderiam ser reduzidas com o término das obras de unidades escolares e creches mais perto do local de residência dos estudantes.

O segundo diz respeito ao custo intangível das perdas provocadas ao contribuinte pela indisponibilidade dos serviços. Perdas relacionadas, por exemplo, ao tempo de traslado para a escola, para a creche, em filas de hospitais, em horas produtivas, de lazer e de descanso. Perdas associadas ao sofrimento pela falta ou dificuldade na obtenção de serviços públicos, no caso, de educação e saúde dignos. Perdas relacionadas à falta de qualidade de vida ao cidadão contribuinte.

 

Mudança necessária no padrão de gestão pública

Enfim, sobre a fiscalização do TCESP, este promete enviar os relatórios individuais de cada município às prefeituras, que serão notificadas a prestar esclarecimentos detalhados sobre cada caso, assim como, se compromete a dar continuidade ao programa de fiscalizações-surpresa em outras áreas consideradas prioritárias, tais como, as condições dos hospitais e unidades de saúde, frota municipal, Programa Saúde da Família (PSF), almoxarifados e merenda escolar, etc. Com isso, o TCESP busca esclarecer a legalidade e a qualidade dos gastos dos recursos públicos.

Mas a grande mudança necessária no padrão de gestão pública reside, não apenas prestação de esclarecimentos posteriores acerca das obras paralisada e dos investimentos mal conduzidos, mas sim, na precificação e divulgação explícita da ineficiência administrativa, que custa caro e é paga pelo contribuinte, acompanhadas das ações de prevenção adequadas e no controle ostensivo de sua mitigação.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


O PMO E O CONTROLLER FINANCEIRO

outubro 8, 2017

O PMO (Project Management Office) é uma área formal do organograma que se responsabiliza pela estruturação e organização do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta. Dentre outras tantas responsabilidades possíveis, o PMO concentra os dados e informações da proposição de viabilidade, do funil de captura comercial e do desempenho da execução dos empreendimentos de uma organização e construção. Nele são coletados, compilados, armazenados e tratados os dados e informações operacionais que chegam do campo, assim como, são produzidos, calculados e monitorados os indicadores de desempenho que compõem o painel de controle dos empreendimentos e os relatórios periódicos de avaliação.

A organização de construção que adota a gestão baseada nas melhores práticas preconizadas pelo PMI (Project Management Institute) dispõe da oportunidade de integrar resultados de desempenho estratégicos e operacionais, provenientes das dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledgment) aos resultados gerenciais do controle financeiro. Nesse caso, o monitoramento do desempenho orçamentário de um empreendimento, por exemplo, pode ser melhor analisado e controlado na medida em que seja possível estender e integrar sua análise ao desempenho físico da obra, assim como com o desempenho de indicadores ambientais, ou de saúde e segurança, de produtividades dos recursos, etc., concentrados todos no PMO.

O estreitamento entre as áreas de controle operacional e controle financeiro ganhou maior relevância após a disseminação das práticas de BSC (Balanced Score Card). Porém, mesmo em organizações ou empreendimentos que adotam a gestão orientada à projetos, ainda se verifica certa dificuldade de integração entre o PMO e a Controladoria Financeira, dificuldade esta que pode ser mitigada pelas seguintes ações.

  • Adaptar o organograma da organização, enfatizando diretrizes de relacionamento entre as áreas de PMO e a Controladoria Financeira, propiciando o engajamento formal das responsabilidades de ambas.
  • Conceber e produzir painéis e relatórios periódicos de desempenho operacional, físico e econômico-financeiro, com base em indicadores específicos (KPIs – Key Performance Indicators) e sob as óticas da situação atual, do progresso passado e das tendências futuras, oferecendo transparência à avaliação de resultados de cumprimento de metas, prestação de esclarecimentos, riscos e tomada de decisões e ações corretivas e preventivas.
  • Carregar dados e informações operacionais e de desempenho físico-financeiro em sistemas informatizados de gerenciamento de projetos, explicitando o workflow de aprovações e decisões e constituindo painéis (dashboards) facilmente elaborados e adaptados com layouts amigáveis aos destinatários, facilitando o uso e disseminação das informações.
  • Integrar os painéis e relatórios de desempenho a outros instrumentos de monitoramento do desempenho da organização ou do empreendimento, tais como relatórios de sustentabilidade, emitidos aos stakeholders, fazendo com que a alta administração permaneça constantemente envolvida.
  • Subdividir os indicadores de desempenho em camadas, grupos e subgrupos operacionais de modo a permitir avaliações especificas e individualizadas de desempenho setorial das áreas e etapas do empreendimento, sob a forma de uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos).
  • Integrar dados e informações provenientes de empresas contratadas e subcontratadas do empreendimento, promovendo feedbacks de desempenho na forma de evidência de desvios e proposição de planos de ação corretivos, minimizando assim, riscos de controvérsias e litígios futuros.
  • Integrar as informações reportadas ao sistema de gerenciamento de riscos da organização, que pode ser direcionado aos órgãos de controle interno para sustentação de métricas de cálculo e avaliações de condições incertas e potencialmente danosas.

Enfim, a adoção de um PMO e a sua integração formal à área de Controladoria Financeira é um avanço do modelo de gestão da organização totalmente alinhado com novos pressupostos de governança e compliance.

Por:

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PMO E PORTFÓLIOS DE PROJETOS NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO

agosto 27, 2017

No post anterior da série (https://blogdosoler.wordpress.com/2017/08/14/pmos-a-implantacao-de-escritorios-de-gerenciamento-de-projetos-nas-empresas-do-segmento-da-construcao/) este blog  conceituou PMO e postulou a importância de sua implantação nas empresas do segmento de construção (Empreiteiras, Construtoras, Montadoras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) visando, principalmente, aproveitar o momento de redefinição da dinâmica dos negócios no país, pautado na adoção de boas práticas de governança corporativa: responsabilidade corporativa (compliance), transparência (disclosure), prestação de contas (accountability) e equidade (fairness).

O portfólio de projetos externos

A continuidade dessa análise se estende ao reconhecimento da variedade e diversificação dos portfólios de projetos de uma empresa do segmento. Uma Empreiteira, Construtora, Projetista, etc., são organizações que sobrevivem da venda e da entrega adequada de um conjunto de projetos externos (dirigidos para os clientes contratantes), geralmente independentes e dotados de certa autonomia de gestão. Das entregas realizadas e das medições aceitas de cada um desses projetos individuais advém a receita da empresa e, consequentemente, os resultados financeiros consolidados, almejados por seus Acionistas – razão pela qual o segmento da construção, historicamente, prioriza os “meios” e “modos” de gestão dos projetos externos (obras) afinal, “projetos bem executados implicam no reconhecimento de melhores resultados financeiros”.

Os portfólios de projetos internos

Entretanto, não é apenas o portfólio de projetos externos que requer esforços de gestão, recursos e prioridades de uma empresa do segmento da construção. Resultante do seu Planejamento Estratégico (PE) periódico, essas empresas identificam e autorizam diversas iniciativas, sob a forma de projetos isolados e programas, que demandam investimentos próprios dirigidos às ações de mudança organizacional, crescimento e/ou adaptação ao mercado. Assim, coexistem dentro da empresa, outros tipos de portfólios de projetos, de cunho e aplicação interna, segmentados de maneira específica – seja por unidades funcionais, pela magnitude do investimento, ou por outros critérios pertinentes adotados. Exemplos típicos são os projetos de interesses estratégicos corporativos, projetos de investimento e expansão de capital, projetos de implantação de sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI), projetos de desenvolvimento de pessoal, projetos de ampliação do atendimento geográfico, projetos de inovação, etc.

Gerador de receitas ou indutor de despesas

A diferença entre o portfólio de projetos externos e os portfólios de projetos internos de uma empresa do segmento da construção, assim como o é em qualquer outra organização, reside no fato de que o primeiro se constitui no principal (e, às vezes, único) “gerador de receitas” da empresa, e o segundo é tido como um “indutor de despesas” (ou melhor, de “investimentos” – que potencialmente poderão beneficiar a empresa de algum modo mensurado como retorno, tangível ou intangível), razão pela qual a prioridade da empresa, em termos de gestão de projetos, acaba recaindo notadamente sobre o portfólio externo.

O portfólio comercial – funil de vendas

Um terceiro tipo comum de portfólio de projetos, coabita as empresas do segmento da construção e pode ser classificado como um híbrido entre o portfólio  externo e o interno. Trata-se do portfólio comercial (funil de vendas), cujos projetos possuem um ciclo de vida que começa na relação com o mercado e prospecção de negócios, passa pela elaboração e negociação de uma proposta/orçamento (que, dependendo da magnitude e complexidade da obra envolvida, deve que ser tratada como projeto exclusivo, por si) e se encerra na consequente captação do negócio e assinatura de um contrato de prestação de serviços. Esse tipo de projeto geralmente é considerado, do ponto de vista organizacional, como um “indutor de despesas” (investimentos), tal como os projetos internos, mas que tem motivação associada diretamente à definição do portfólio de projetos externos “geradores de receitas” e, por isso, ele não tem sido negligenciado, ainda que nem sempre, tem sido bem gerenciado. Geralmente esse portfólio reside, funcionalmente, em uma Diretoria Comercial que dispõe de um orçamento anual previamente fixado para a realização de sua missão. O retorno do investimento de um projeto comercial é contabilizado pelo cálculo do quociente entre o sucesso das captações (e as condições negociadas) dividido pelo custo da elaboração da proposta/negociação – win rate (ou, win ratio).

Um PMO para cada tipo de portfólio ?

Considerações feitas acerca dos três diferentes tipos de portfólios de projetos (externo, interno e comercial) vale retomar a reflexão acerca vinculação entre a gestão adequada de cada um dos projetos que os compõem e a potencial contabilização dos resultados consolidados para o negócio, almejados pelos Acionistas. De fato, o erro que se percebe nas empresas do segmento da Construção, geralmente, é a priorização dos projetos externos (obras) em detrimento dos demais portfólios, que costumam ser negligenciados em termos de gestão. Consequentemente, tais empresas deixam de extrair todos os benefícios que o gerenciamento de projetos poderia lhes proporcionar.

Esta conclusão expõe a possibilidade das empresas do segmento da construção implantarem PMOs específicos em suas estruturas organizacionais, capazes de apoiar e conduzir ações dos diferentes tipos de portfólio de projetos dispostos e visando a obtenção de maior eficiência no uso dos recursos e, consequentemente, maior eficácia dos resultados de negócios almejados. Obviamente, a implantação de PMOs numa empresa deve ser avaliada à luz de sua viabilidade (Benefícios x Custos) considerando tratar-se de um centro de despesas e não de um centro de receitas.

 

PORTFÓLIO DE PROJETOS RETORNO (EFICÁCIA)
   Externo    Resultados financeiros
   Interno    Mudanças organizacionais efetuadas
   Comercial    Captação de negócios – win rate

 

A tabela acima ilustra os diferentes tipos de portfólios de projetos de uma empresa da Indústria da Construção e seus principais retornos esperados. O cálculo do Retorno do Investimento (ROI) da implantação de um PMO será abordado na sequência desta série de posts.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PMOS – A IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS DO SEGMENTO DA CONSTRUÇÃO

agosto 14, 2017

Do ponto de vista estrutural, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é um elemento formal do organograma de uma organização, geralmente com vínculo de suporte/consultoria (lateral) a uma organização funcional executiva e que responde pelo apoio à gestão (planejamento, monitoramento e controle da execução) dos projetos dessa organização. Uma empresa pode dispor de mais do que um PMO em sua estrutura, dependendo do organograma, especificidades e prioridade dos projetos de suas unidades organizacionais.

 

A implantação de PMOs tem sido considerada uma boa prática de gestão que vem ganhando notoriedade com o reconhecimento de seu valor agregado (baixo investimento e alto potencial de retorno relativos) relacionado ao ganho de eficiência na condução dos projetos da organização e na consequente potencialização dos resultados de negócio deles esperados. Uma vasta literatura, apoiada sobre pesquisas relevantes, reconhece o papel do PMO como notório contribuinte do sucesso das organizações atuais, bem como esmiúça as especificidades de sua caracterização (responsabilidades e autoridades) e as diretrizes e nuances de sua implantação – a implantação de um PMO não é considerada um modismo organizacional, mas sim uma prática consolidada: bem definida, testada, bem-sucedida e altamente recomendada. Atualmente as principais empresas nacionais e internacionais, dos mais variados segmentos e portes, já dispõem de PMOs em suas estruturas e têm conseguido capitalizar os resultados de sua atuação.

 

Apesar disso, de modo geral, a Indústria da Construção no Brasil (termo dirigido às empresas prestadoras de serviços: Construtoras, Montadoras, Empreiteiras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) foi cautelosa e morosa na adesão à ideia da implantação de seus PMOs, supostamente, devido ao esforço necessário na promoção de mudanças culturais e no modo de gestão tradicional de seus projetos. Conservadorismo típico das empresas do segmento? Falta de entendimento adequado dos benefícios potenciais da atuação de um PMO? Priorização dos processos fim (relacionados com a engenharia e a construção, em si) em detrimento dos processos de gestão das obras? Enfim, qualquer que seja a justificativa, o fato é que a Indústria da Construção no Brasil não estava fazendo, até pouco temo atrás, o uso mais adequado do potencial de melhoria de resultados oferecido pela implantação de PMOs.

 

A mudança de prioridade tornou-se óbvia no momento em que o segmento passou a precisar adotar práticas de governança corporativa alicerçadas nos quatro princípios fundamentais:  a responsabilidade corporativa (compliance), a transparência (disclosure), a prestação de contas (accountability) e a equidade (fairness). A necessidade de se enfatizar a eficiência nas obras e de se prover maior transparência aos resultados de desempenho, forçaram as empresas do segmento a implantar seus PMOs de modo acelerado e efetivo. Atualmente, não há empresa do setor que não disponha de PMOs em funcionamento ou que não esteja em processo de concepção de um deles.  

 

Não há modelo único que sintetize a abrangência das responsabilidades de um PMO mas, de modo geral, trata-se de uma entidade capaz de estruturar os elementos metodológicos de Planejamento & Controle das obras e apoiar a sua implantação em prol da potencialização dos resultados (efici6encia e eficácia), além de propiciar a visibilidade do desempenho.

 

De forma genérica, os “modos e meios” adequados aplicáveis ao Gerenciamento dos Projetos de Construção deveriam atentar para as complexidades derivadas do atendimento conjunto e simultâneo de dos seguinte requisitos: (i) exigências legais e normativas vigentes, (ii) exigências contratuais específicas oriundas do Cliente, (iii) recomendações e exigências corporativas de monitoramento & controle e (iv) recomendações e exigências de monitoramento & controle pactuadas pelas partes consorciadas (quando for o caso).

 

O PMO passou a ser visto, assim, como a solução de governança para o atendimento adequado de todas essas exigências/recomendações que, de modo geral, recaem sobre a elaboração de um conjunto de práticas padrão/metodologia (fluxos de processos, procedimentos formais, padrões de documentos e relatórios, ferramentas de sistemas comuns, etc.) que equalizam as demandas e nivelam as expectativas de informação e de potencialização de interesses de todas as partes envolvidas: (i) a elaboração adequada das componentes do plano de gestão do projeto (EAP, Cronograma físico, Orçamento de Custos, Cronograma Financeiro, Histogramas de Recursos e de Equipamentos, Análise dos Riscos, etc.) e, (ii) o monitoramento e o controle da execução da obra, por meio de dados e informações precisos acerca do avanço físico, medições das entregas, apontamento de uso/consumo de recursos e equipamentos, consolidação de custos, cálculo de produtividades, consolidação financeira, gestão das mudanças, monitoramento dos riscos, etc.

 

Considerando o momento de mudança estruturais pelo qual passa o segmento de construção e diante da paralisia temporária do setor, este parece ser o timming ideal de investimentos na reflexão sobre o tema e na disposição de recursos voltados ao aprimoramento dos “modos e meios” de gestão de projetos. A implantação de PMOs nas empresas da Indústria da Construção já não é mais uma promessa distante, mas sim, faz parte da solução e da nova realidade operacional do setor.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br