MANIFESTO POLITICAMENTE INCORRETO DA GESTÃO DE PROJETOS

novembro 26, 2017

Desejo compartilhar, com quem possa interessar, minha experiência profissional.

Desejo contribuir com o desenvolvimento dos novos Gerentes de Projetos.

Sintetizo esse manifesto através das seguintes prioridades:

 

  • Mais profundidade, embasamento conceitual e estratégia e menos superficialidade e frugalidade.
  • Mais resiliência professional e menos ‘mimimi’.
  • Mais foco, ‘hard work’ e transpiração e menos atalhos, facilitação e dissipação.
  • Mais pragmatismo profissional e menos preocupação com o politicamente correto.

 

Mesmo reconhecendo algum valor nos itens à direita,

eu aposto mais nos itens à esquerda.

Alonso Mazini Soler

Gerente de Projetos, PMP

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15 Princípios básicos (comentados) do Manifesto Politicamente Incorreto da Gestão de Projetos:

1. Não se gerencia projetos com post-its colados nas paredes

Post-its são extremamente úteis como meio de se organizar ideias, principalmente em trabalhos colaborativos. Mas é só! O fato de se colar post-its (independentemente de sua forma, tamanho, cor ou fabricante) nas paredes numa reunião de concepção ou planejamento de projetos, e postar uma foto colorida no Facebook, não elimina o trabalho de ter que submergir nas ideias ao transportar essa produção intelectual para o campo da execução. E aí, a atitude é essencial! Colocar o trabalho em marcha e realizar o projeto é algo que se descola da parede alegremente colorida (da qual você tanto se orgulha) e exige competência, organização, suor e um tanto de sorte.

Gerenciar projetos vai além do esboço superficial de uma ideia.

2. Canvas (qualquer um) é só uma folha de papel que organiza ideias superficiais

Alexander Osterwalder foi muito perspicaz ao conseguir captar e entender o estilo geracional do jovem empreendedor (Geração Z, Mileniuns … Snowflakes) e “enquadrar” o modelo de processamento cerebral da galera, fundamentalmente visual e cinestésico, numa uma única folha de papel (Business Model Canvas), capaz de ser entendida, também, por um agente financiador, cujo estereótipo é caracterizado por um perfil absolutamente oposto.

Essa “ponte de comunicação” entre o jovem empreendedor e o “banqueiro Suíço” conservador funciona muito bem pois, no cerne do entendimento, ambos reconhecem que a tal “folha única” apenas sumariza e facilita o compartilhamento e a compreensão da visão geral do projeto.  Ambos sabem claramente que, a partir da concepção e do consenso inicial é que começa o esforço e a transpiração para fazer aquelas ideias ganharem vida e o projeto deslanchar.

Osterwalder foi seguido por diversos outros autores que se apropriaram desse modelo de concepção e comunicação facilitada (“meu Canvas, meu ‘pitch’”) e propuseram outros tipos de Canvas. Atualmente há Canvas para quase todo trabalho que exige algum tipo de planejamento.

Nada de mau nisso! Pelo contrário. A menos da noção errônea, nascida do imaginário coletivo em tempos de “pós verdades”, que a elaboração de um Canvas, por ser simples, rápida, visual, colaborativa, etc. pode substituir o planeamento adequado de um projeto. Planejamento que vem sendo taxado como um trabalho burocrático, conservador e inútil, numa alusão marqueteira à dialética entre o modelo PMI-PMBOK e o modelo Ágil.

Opps! Infelizmente não é assim!

Planejar um projeto visando colher benefícios (eficácia) reais e de modo eficiente, significa se lançar ao trabalho árduo, complexo e profundo de tentar antecipar o futuro, por mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) que seja o ambiente empresarial atual, e agir preventivamente a ele. Trata-se de uma construção progressiva que exige trabalho, concentração, tempo e ferramentas adequadas.

Portanto: É mito! Não se planeja um projeto num Canvas. Apenas, concebe-se a ideia de um projeto num Canvas – use com moderação!

3. O lúdico na gestão de projetos serve apenas para facilitar o aprendizado

Sim. O uso de instrumentos lúdicos, facilita o aprendizado, uma vez que transporta as pessoas para um ambiente imaginário e criativo, onde se pode simular algumas condições e situações-problema adaptadas da realidade e executadas em CNTP (condições normais de temperatura e pressão).

Colocar o adulto em condição de aprender brincando, sentado em círculos no chão mexendo em bloquinhos coloridos, ou em atividades de RPM ou “cosplay”, fantasiados de personagens fictícios, pode ser, entretanto, inadequado, pela infantilização ou simplificação demasiada das situações-problema que se deseja abordar. O fechamento dessa dinâmica tem que ser muito bem feito!

Portanto, cuidado com as possibilidades de aprendizado exclusivamente lúdico! A realidade dos projetos, infelizmente, é mais complexa, cruel e dramática, e insiste em não reproduzir os padrões nelas adotadas.

4. O trabalho de um projeto não pode ser resumido a um simples deslizar do dedo indicador num app de smartphone. Tem que se malhar outros músculos também

Aplicativos de smartphone estão dominando a execução operacional dos projetos. Cada dia um novo e melhor app se insere na nossa vida profissional. Eles organizam as atividades do trabalho, consolidam as responsabilidades e durações, enviam mensagens de cobrança através do work flow, apontam o que foi feito, deduram o que não foi feito e acendem luzinhas indicativas de semáforos de acordo com o desempenho.

Tudo isso de modo simples, rápido, num deslizar de dedo e … melhor ainda … geralmente são grátis.

Trata-se da onda do momento. Parece que a vida do Gerente de Projetos se resume a saber usar um bom app e ter um dedo rápido no gatilho.

Ledo engano! Provavelmente de quem não entendeu ainda que Gerenciar Projetos é mais que ficar preenchendo templates pré-prontos, operar programas de computador ou lidar com engenhocas tecnológicas coloridas.

5. Ágil não é, necessariamente, mais rápido, simples, adequado ou eficiente

Agilidade, em Gestão de Projetos, não significa, necessariamente, fazer os projetos de forma mais rápida, ou mesmo ser mais assertivo no prazo final planejado para a entrega do projeto. Agilidade está relacionada à flexibilidade, principalmente do escopo do projeto. Métodos Ágeis priorizam e dão valor às entregas parciais do projeto – estas sim, são bem-vindas, avaliadas com rapidez e imediatamente incorporadas à operação, sem ter que esperar pela conclusão do todo. Agilidade, no sentido de flexibilidade, também se aplica às condições de trabalho e ao cronograma. Nuances da situação organizacional podem impedir o trabalho num momento, ou facilitá-lo em outro – os métodos Ágeis são adaptáveis à essas nuances. As equipes se adaptam para fazer o que dá para ser feito. Nesse sentido, agilidade parece se adequar melhor ao ambiente empresarial VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo).

Nesse sentido, Agilidade, como sinônimo de flexibilidade, vem sendo “propagandeada” como uma forma de trabalho especifica que se contrapõem, e supera, a forma tradicional e rígida de gestão de projetos.

A ressalva a ser feita é que agilidade não é uma panacéia que representa a melhor solução de gestão, única e definitiva, e que veio para substituir o modelo tradicional de modo amplo, geral e irrestrito a todo tipo de projeto.

Não mesmo. Nem todos os projetos, nem todas as organizações e culturas, nem todas as pessoas, nem todos os momentos, se adaptam às condições específicas requeridas pela gestão Ágil.

Portanto, cuidado. Ágil é bom, em certos (e poucos) casos. Embarcar no Ágil pela alegria da galera e da propaganda enganosa de um futuro mais simples, rápido, adequado ou eficiente, é uma gelada! Há que se analisar o caso em questão com cautela antes de se definir pela melhor plataforma de gestão a ser utilizada.

6. Gestão Ágil e a Gestão tradicional PMI-PMBOK não são extremos bipolares antagônicos que se deve adotar apaixonada e religiosamente

Ágil versus PMI-PMBOK é uma dialética falsa, maniqueísta, manipulada comercialmente e conceitualmente errada. Quem gerencia projetos não deveria adotar um ou outro discurso de forma apaixonada, religiosa e facciosa. Ambas as plataformas de gestão são adequadas à requisitos e nuances específicos, assim como, não se deve ignorar a existência e o valor de outras visões, tais como a vertente das competências, defendida pelo IPMA, ou a metodologia PRINCE da OGC, etc. O espectro do mundo da gestão dos projetos é mais amplo, difuso e maravilhoso do que essa visão estreita e dicotômica entre PMI-PMBOK e o Ágil.

Reduzir as potencialidades da gestão de projetos à essas duas únicas plataformas de gestão é demostrar superficialidade de conhecimento e se prestar a um jogo comercial onde quem ganha são, apenas, os representantes comerciais dos dois “partidos”.

A verdadeira competência reside na adoção ampla e situacional do aparato instrumental e conceitual de gestão que se tem disponível, de modo flexível e adaptado à situação momentânea que se tem nas mãos.

Do mesmo modo, a chamada “gestão híbrida”, enquanto for apresentada como uma metodologia rígida, tampouco alivia a discussão. Trata-se apenas uma tentativa de se emplacar a “terceira via”. Tão ruim quanto a obtusidade dos extremos das vias antagônicas originais.

A disposição conjugada de conhecimento amplo, experiência consistente, habilidades tácitas, flexibilidade, pragmatismo profissional e atitudes comportamentais condizentes é onde reside o futuro do desenvolvimento do Gerente de Projetos.

7. Certificações profissionais não são garantias de sucesso, empregos e salários mais altos

Mais uma do marketing mercantilista da diferenciação profissional: Graduação fraca? Escola pouco conhecida? – Faz uma Pós-Graduação, MBA e Pós MBA. Mestrado profissional e doutorado? – Claro! E não esqueça também de colocar na cesta as Certificações Profissionais e a sua manutenção anual.

As Certificações Profissionais são inúmeras e de escopo amplo, gerais ou específicas – geralmente são “vendidas” como necessidades prementes e indispensáveis para a sua carreira. Algumas delas são abonadas por instituições reconhecidas e sérias, outras, representam apenas as ideias de seu criador. E todas oferecem um certificado e um bóton, para ser ostentado na lapela na entrada de um voo ou num seminário profissional, além de, é claro, ficarem bem bonitos nos posts do Facebook.

Oráculo, então o que eu devo fazer primeiro para me diferenciar profissionalmente?

Uhm! Estude “gafanhoto” (apenas os fortes entenderão!). Estude sempre – “never ending”. Mas não se esqueça também de trabalhar muito, de ousar, de testar, de errar e aprender com seus erros. E lembre-se: a quantidade de medalhinhas acumuladas pelas certificações não são indicativos da qualidade de seu trabalho.

Que tal se diferenciar e ser reconhecido como um profissional que realmente entrega aquilo que promete?

8. Pragmatismo é essencial

De fato, a gestão eficiente e eficaz de projetos, exige uma boa dose de pragmatismo.

Nicolau Maquiavel foi atropelado pela onda do “politicamente correto” quando disse que “os fins justificam os meios”. Obviamente, dentro de princípios éticos e morais aceitos, essa é a essência do pragmatismo exigido do Gerente de Projetos: entregar o que foi prometido “on time”, “on budget” e “on quality”! Nada mais.

Hersey & Blanchard captaram esse insight e passaram a inspirar os Gerentes de Projetos ao propor a flexibilização e adaptação do comportamento do Líder diante de certas situações, através de sua “Liderança Situacional”. Soa falso, agir de um modo numa certa situação, e de outro modo, em outra? Não colega! Soa pragmático.

Responsabilidade, flexibilidade, dedicação, perseverança, tenacidade, criatividade, comprometimento são competências fundamentais desse líder pragmático.

Mas não se enganem os profissionais da Geração Z, os Mileniuns e os, novíssimos, Snoflakes, esse Gerente de Projetos não tem a obrigação de ser sempre bonzinho, empático, acolhedor, sensível, compreensivo, democrático, participativo e politicamente correto. Mantida a base do seu profissionalismo, educação e respeito, ele será, apenas, seu gerente e líder.

Não atribua aos Gerente de Projetos a sua necessidade pessoal e carências de atenção, carinho e afeto.

9. O Gerente de Projetos não é o responsável pela felicidade dos integrantes de sua equipe

Ooooh! Descobriu agora que Papai Noel não existe? Sim, o Gerente de Projetos é um profissional como você. Não é pelo fato dele estar atuando como Líder da equipe e precisar contar com o seu trabalho especializado e dedicação que você pode praticar contra ele a sua vilania geracional, ameaça-lo com a sua inoperância ou ineficiência e jogar sobre as costas dele as suas vulnerabilidades emocionais.

Não espere dele mais do que agir como um bom profissional Gerente de Projetos, preocupado com a realização das entregas prometidas e com o projeto sob sua responsabilidade.

Não. E ele não é super. Não tem superpoderes, nem super competências capazes de te tornarem feliz no trabalho. Ele também é movido por sonhos e ambições próprios e também tem fraquezas, inseguranças e medos.

A sua felicidade você, provavelmente, vai encontrar dentro de si mesmo. Não a delegue ou a considere como um evento externo que emanará de seu Gerente de Projetos.

10. A Meritoracia é alicerce essencial da gestão das equipes de projetos

Pessoas desempenham de modo diferente numa equipe de projeto. Mas (novamente) o pragmatismo exige que as entregas prometidas sejam feitas “on time”, “on budget” e “on quality”. Como conviver, em uma equipe de projeto, com o desempenho profissional aquém, insuficiente e inadequado?

Desde Maslow o reconhecimento profissional frequenta o topo da pirâmide das necessidades humanas e é utilizado para promover, fomentar e induzir o desempenho adequado. A meritocracia na gestão de projetos utiliza o reconhecimento profissional como um princípio de justiça, legitimando as diferenças de desempenho entre os integrantes da equipe.

Sim, com certeza absoluta! Que se dê tratamento desigual aos que desempenham de modo desigual numa equipe de projetos.

11. Diversidade nas equipes de projetos é recomendável. Falta de comprometimento, disposição e competência, não!

É sabido que diferenças de estilos, opiniões, preferências ou ênfases são bem-vindas numa equipe de trabalho.

Entretanto, trabalhar com a diversidade exige do Gerente de Projetos e dos outros membros da equipe, a disposição para lidar com o diferente, a abertura para o tratar as divergências e os conflitos, e a competência para tirar proveito do novo. Porque, de fato, é muito mais fácil, previsível e controlável trabalhar com gente que pensa e age como você. Mas, não necessariamente, mais eficiente e eficaz.

De fato, a diversidade expande a visão estratégica do trabalho, potencializa a identificação de alternativas e facilita as relações interpessoais, favorecendo a tomada de decisões mais assertivas e, consequentemente, o alcance do sucesso do projeto.

Conviver com a diversidade é, portanto, mais produtivo para a equipe.

Mas cabe a ressalva: Trabalhar com a diversidade não implica em admitir a falta de comprometimento, a indisposição ao trabalho, a promoção de conflitos improdutivos e a incompetência.

12. Equipe autogerida é um belo conceito, de aplicação restrita e experimental

Uma equipe autogerida é um grupo de trabalho, geralmente pequeno, que divide a responsabilidade pela execução e pelos resultados de um projeto, e cujos membros dispõem da capacidade e autoridade para supervisionar a si mesmos.

A organização do trabalho através de equipes autogeridas constitui um dos princípios da plataforma Ágil e, como tal, ultimamente, tem sido incentivada pelas empresas.

Decorre que, para que o conceito seja aplicado adequadamente, a empresa necessita dispor de cultura organizacional e diretrizes operacionais que permitam e incentivem essa postura, assim como, que os membros da equipe disponham de competências equilibradas e sinérgicas, resiliência e que estejam igualmente dispostos, confortáveis, motivados e comprometidos com o projeto.

Casos reais de autogestão em projetos são raros. Não obstante os incontáveis testemunhos de experiências “marqueteiras”, incompletas e que não se sustentam além dos exercícios mantidos em CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão).

Uhmmm! Na prática pois, não é fácil desenvolver uma equipe de projeto com tal nível de maturidade, o que restringe a aplicação do conceito de autogestão, normalmente, aos trabalhos acadêmicos e aos estudos de casos experimentais.

Quiçá um dia! Quem sabe?

13. Juventude, ‘porralouquice’ e visual descolado não são as principais características de empreendedores de sucesso

Estereótipo é uma imagem preconcebida de pessoa ou coisa, automática e que é incutida no subconsciente pela sociedade. Um estereótipo tende a se converter em rótulos, muitas vezes, pejorativos e causadores de impacto negativo.

Enfim, qual é o estereótipo de um empreendedor de sucesso? Aquela pessoa que, diante de uma ideia luminosa, consegue transformá-la em negócio de sucesso? Jovem, ‘porralouca’, visual descolado, nerd, totalmente conectado, politicamente correto, socialmente ativo, etc.

Seria assim mesmo? Uhm! Talvez não! Não necessariamente assim!

Pesquisas mostram, ao contrário, que o perfil de empreendedores de sucesso passa por outros tipos de características e competências, pondo à prova o estereótipo comumente aceito. Empreendedores de sucesso são focados, não necessariamente jovens, sabem se planejar, dispõem de uma boa rede de contatos, aceitam críticas e sugestões, são persistentes diante obstáculos, independência e autoconfiança. Ou seja, precisam agir como verdadeiros (e bons) Gerentes de Projetos.

Ou seja, na hora de empreender, a sua obstinação, disciplina e organização conta mais do que a sua imagem pessoal. Fica a dica!

14. Não se inova aquilo que não se sabe fazer

Inovação é outro ‘buzzword’ essencial do ambiente empresarial atual. Inovar é preciso para que a empresa se mantenha competitiva. Deve-se mexer no time que está vencendo, para que continue vencendo. De outro modo, irá sucumbir rapidamente.

Nesse contexto, empatia é palavra de ordem. De cima das “tamancas” de clientes e ‘prospects’, tenta-se expressar, nas paredes de vidro das salas de reunião, através de post-its multicoloridos, as preciosas demandas não explicitadas que possam se transformar em mudanças, ajustes e novos negócios rentáveis (ideação).

Só se esqueceram de dizer que a dinâmica de se colocar no lugar do outro, captar suas necessidades implícitas e transformá-las em ‘business’, não é um exercício raso e rápido, tampouco simples ou natural. Ela exige o conhecimento aprofundado do outro e de seu comportamento. Exige laboratórios e vivências. Exige ‘match’. Exige experiência e maturidade, que são frutos de erros, frustrações e ajustes permanentes de rota.

Não se inova aquilo que nunca se fez e que não se sabe como fazer.

15. Epifania criativa, voltada à inovação ou ao empreendedorismo, não se pede à Deus nas orações dominicais

Epifania é outra palavra de ordem na lista da inovação. Todos a desejam e a buscam.

– Venha à mim! Uma conexão e um toque divino que te tira do sono durante a noite, assustado e assolado por uma ideia inovadora na cabeça. Uma solução que chega quase que totalmente bem desenhada.

Sonho de consumo de todos os estudantes Z e Mileniuns, potenciais empreendedores, inovadores e todo os demais que se autoproclamam, ‘thinkers’!

Mas esqueceram de dizer, que epifania não costuma acontecer assim, para qualquer um, indiscriminadamente, sem dia ou hora para chegar. Não se trata de comprar um bilhete de loteria e ficar rezando para que ele seja premiado naquela noite.

Sendo irônico, dizem as estatísticas que epifania costuma acometer apenas aqueles que trabalham mais duro, que se empenham mais, que são mais persistentes, mais obstinados.

Tal como a sorte, epifania costuma privilegiar aqueles que mais se esforçam.

Por:

 Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

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