ELEFANTES BRANCOS. O PROBLEMA DAS OBRAS PÚBLICAS INACABADAS

junho 27, 2017

Kleber Amorim, do jornal GazetaOnLine do Espírito Santo, publicou nesta segunda feira 26 de Junho de 2017, denúncia de obras públicas inacabadas no estado. Citando a fonte do Tribunal de Contas do Estado (TCE-ES), o Jornalista afirma: “O Espírito Santo tem hoje 315 obras paradas que já custaram aos cofres públicos mais de R$ 1,6 bilhão” (http://www.gazetaonline.com.br/noticias/politica/2017/06/espirito-santo-tem-315-obras-que-nunca-terminam-de-ser-feitas-1014070293.html ).

 

Apesar da magnitude bilionária dos números, que denota gravidade à notícia, infelizmente, essa situação não é exclusiva do ES que, diga-se, é exemplo nacional na atenção à legislação de responsabilidade fiscal. Pelo contrário, trata-se de uma realidade comum e extensível à maior parte dos estados e municípios nacionais, governados por correntes ideológicas diversas. Pecando pela generalização, a Administração convive, embora não subscreva, a máxima de que obras públicas não costumam terminar – e quando terminam, atrasam e custam mais caro que o previsto.

 

O impacto de obras inacabadas se estende além do gasto realizado e da indisponibilidade do ativo público para a sociedade, verdadeira privação de usufruto de direitos e benefícios. Tão grave quanto, obras atrasadas ou inacabadas impõem vultosos custos econômicos à sociedade, que podem ser estimados a partir de critérios múltiplos que variam de acordo com o uso funcional da obra: perda de receitas relacionadas à produção, ao turismo, ao desenvolvimento econômico regional, etc. Encarecimento de despesas com operação, transporte, saúde, educação, improdutividades, e custos de oportunidade em geral.

 

Além disso, “elefantes brancos” atrapalham e enfeiam as cidades, impactando negativamente na desvalorização de imóveis privados, na insegurança, na redução da autoestima geral da população, na descrença com a política e com os políticos e na indisposição para a prática da cidadania. Obras inacabadas implicam em despesas de manutenção e preservação da parcela parcialmente construída, consumindo orçamento operacional sem a contrapartida dos benefícios gerados pela disponibilidade pública dos ativos. A contar ainda que obras inacabadas, potencialmente, fomentam múltiplos e significativos litígios de natureza contratual nas relações com empreiteiras e fornecedores privados, onerando ainda mais o erário e, como num círculo vicioso, atrasando ainda mais o esperado retorno e término das obras prometidas.

 

Falta de planejamento adequado, ineficiência da gestão e crise financeira são pilares mencionados com frequência para justificar atrasos, paralizações e sobrecustos de obras públicas. Em artigo publicado por este blog em 03 de maio de 2017 (Atrasos e Sobrecustos em Obras Públicas de Infraestrutura – http://wp.me/pS9f6-4Q ) foram apontadas algumas origens recorrentes desses problemas, dentre as quais, destacam-se: (a) A superficialidade dos projetos de engenharia, utilizados na elaboração dos quantitativos e estimativas que fundamentam as licitações, incompatíveis com a complexidade técnica das obras; (b) A legislação vigente, antiquada e incompatível com as boas práticas de mercado; (c) A dificuldade de atendimento à gama de requisitos legais para a obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros; (d) O excesso de burocracia imposta por órgãos de controle e a pouca proatividade na solução, de fato, de questões contratuais complexas características de obras públicas; (e) O processo legal e financeiro relacionado com as desapropriações; (f) As interferências imprevistas das obras com os ativos das concessionárias de serviços; (g) O planejamento orçamentário inadequado, desprovido de análise de riscos e, geralmente, restrito ao prazo de um único exercício; (h) A ineficiência da gestão de ambas as partes, Contratantes públicos e Contratados privados, representada pela indisponibilidade de efetivos, processos e sistemas, em quantidade e competências compatíveis com as demandas de planejamento, execução, gerenciamento, fiscalização, etc.; (i) As constantes mudanças de prioridades e/ou decisões políticas acerca de questões de competência técnica; (j) A cultura histórica do segmento de construção de utilização de aditamentos contratuais, etc.

 

Enfim, se as justificativas que fundamentam problemas de atrasos, paralizações e sobrecustos de obras públicas são bem conhecidas e habitam o universo amplo da gestão técnica e administrativa das obras, questiona-se o porquê destas não estarem sendo enfrentadas e tratadas de forma direta, aprofundada e transparente por todos os envolvidos. A revisão de procedimentos e conduta atualmente adotados pela Administração na condução de suas contratações de obras poderia implicar num alento à sociedade que paga caro pelo custo de não dispor de ativos públicos eficazes ao tempo, dimensão e qualidade adequados e necessários.

 

Apontando no sentido das soluções, diversas iniciativas veem sendo trabalhadas no sentido de minimizar os impactos desse problema, ainda que descoordenadas, tímidas e insipientes. Entre estas, mencionam-se o crescente número de profissionais que buscam capacitação específica, adoção de programas governamentais de gestão por resultados, revisões nas legislações que regem as aquisições públicas, assim como, a adoção voluntária de instrumentos simples e diretos de avaliação, tais como o Índice de Definição de Projetos (IDP) que diagnostica a situação de maturidade de uma obra, previamente à sua licitação.

 

Resta saber se as instâncias da Administração têm interesse na adoção de práticas pragmáticas de mitigação dos impactos do problema. Ou ainda, se a agenda política de lançamentos de projetos estaria disposta a se submeter à lógica racional e transparente do planejamento prévio das obras. O Brasil, diante de suas mazelas, precisa e pode conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas, minimizando os atrasos, paralizações e sobrecustos sistêmicos e significativos, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro.

 

Por:

 

Alonso Mazini Soler, PMP, Doutor em Engenharia, Professor do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

 

Juliana Prado Costa, PMP, Especialista em Gerenciamento de Projetos, Engenheira de Produção Civil – julianaprado@gmail.com

 

 

 


FUNDAMENTOS DO CAMINHO CRÍTICO

junho 26, 2017

Em 1957 a indústria química Norte-Americana DuPont possuía o computador mais potente da época, o Univac I que, entretanto, estava sendo pouco utilizado. Aproveitando a disponibilidade da máquina, os matemáticos Morgan Walker e James Kelly passaram a investigar a correlação tempo-custo dos projetos de construção das fábricas da empresa. Walker e James sabiam que acelerar todas as atividades de um projeto não era a maneira mais eficiente de obter prazos reduzidos ao término de cada obra. Eles perceberam então que a solução do problema residia na escolha das atividades “certas” para acelerar que impactassem, simultaneamente, na redução do prazo da obra sem incorrer em significativo aumento de custo. As atividades “certas” foram batizadas pelos matemáticos como “cadeia principal”, o que posteriormente, seria imortalizado como “Caminho Crítico” e que seria a base para o Critical Path Method (CPM) ou “Método do Caminho Crítico”.

 

Entende-se por “caminho” uma sequência qualquer de atividades de uma rede de precedências (termo adotado livremente neste texto como sinônimo de cronograma) que liga o início ao término do projeto. Por definição, “O Caminho Crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração possível de um projeto” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

As atividades que pertencem ao “Caminho Crítico” são chamadas de “Atividades Críticas” e devem ser concluídas no tempo planejado para que a conclusão do projeto não atrase o prazo total previsto.

 

Conhecer previamente este conjunto de atividades, permite que ações de gestão sejam dirigidas exatamente para elas. O “Caminho Crítico” indica as atividades que devem ser monitoradas com maior cuidado pois representam risco de não se concluir o cronograma previsto. Os atrasos nas atividades críticas são circunstâncias discretas que acontecem de forma cronológica e acumulam-se ao atraso geral da conclusão do projeto.

 

O Cálculo de um “Caminho Crítico” não é, entretanto, tão simples, quando se imagina que um cronograma de grande projeto pode, normalmente, chegar a ter milhares de atividades – o número de combinações possíveis de “caminhos” numa rede assim, impossibilita a análise visual. Desse modo, para se obter o “Caminho Crítico” de um cronograma com muitas atividades é necessário aplicar uma análise matemática através de um algoritmo computacional adequado – esse método é chamado de “Método do Caminho Crítico” e seu algoritmo é aceito internacionalmente e está programado na maior parte dos softwares de programação existentes. Por definição, o “Método do Caminho Crítico” (CPM – Critical Path Method) é “um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

O cronograma CPM facilita a identificação de atividades críticas e não-críticas. Assim, pelo menos em teoria, o cronograma CPM dá ao Profissional de Planejamento a capacidade de determinar se a circunstância de atraso de uma atividade é capaz de atrasar todo o projeto, ou se apenas consome folga existente no cronograma, supondo que a flutuação não é especificamente propriedade de nenhuma das partes nos termos do contrato. Por esta razão, as avaliações de atraso, utilizando técnicas de programação CPM, são preferidas para a identificação e quantificação de atrasos no projeto.

 

Deve-se salientar que o “Caminho Crítico” é um instrumento dinâmico de planejamento e controle do projeto e como tal, sua utilização é realizada de forma prospectiva, do início para o final da rede de precedências, durante todo o tempo de execução do projeto, visando analisar e controlar preventivamente os atrasos.

 

No primeiro momento, durante a fase de planejamento do projeto, caberá ao Profissional de Planejamento, calcular o “Caminho Critico” a partir do cronograma executivo acordado do projeto (linha de base) e, a partir dele, analisar as precauções necessárias para que as atividades nele contidas não sofram atrasos – por exemplo, a mobilização de recursos adequados e em tempo compatível, a garantia de liberações de trabalho e áreas, e as interferências do trabalho dessas atividades com outros projetos ou atividades.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


ATRASOS CONTRATUAIS E RESPONSABILIZAÇÃO

junho 19, 2017

As responsabilidades das partes num contrato de construção, quando bem definidas, devem esclarecer (ou, no mínimo, sugerir) eventos que condicionam o desempenho do projeto e fundamentam possíveis reivindicações de reequilíbrio do contrato, bem como, disputas legais que envolvem conflitos de responsabilidade. Dependendo do que estabelece o contrato, Contratantes e Contratados, respondem individual e/ou solidariamente por atrasos e sobrecustos.

Por exemplo, pode-se mencionar alguns eventos geradores de atrasos que, geralmente, são atribuídos ao Contratante:

     Postergação da autorização para início/prosseguimento do trabalho ou liberação de frentes  

     Falta de acessos e infraestrutura no local da obra

     Atraso nas entregas de benfeitorias ou instalações (ou desempenho) por parte de outros contratados

     Interferências com empresas de infraestrutura (água, energia, esgoto, etc.)

     Atrasos na obtenção de licenças e alvarás  

     Atraso na entrega de materiais ou equipamentos fornecidos pela Contratante

     Diretivas/ordens de alteração de projeto

     Atrasos por motivos administrativos, etc.

Geralmente, além da Empreiteira principal, o Contratante contrata também, e de modo concomitante, profissionais projetistas, tais como Arquitetos, Engenheiros e Técnicos, cujo desempenho pode afetar sistemicamente o desempenho do contrato principal da construção, e cujas falhas costumam ser atribuídas ao rol de responsabilidades do próprio Contratante. Entre exemplos de atrasos provocados por projetistas residem, basicamente, as falhas de desenho, cálculos e/ou documentos contratuais (especificações técnicas) e o atraso na liberação de projetos

Já a Empreiteira Contratada costuma atrasar pelos seguintes motivos que figuram como sua responsabilidade:

     Alocação insuficiente de mão de obra, materiais e/ou equipamentos

     Baixa produtividade

     Falta de qualidade – execução inadequada de obras, exigindo retrabalho

     Falhas no gerenciamento do projeto – planejamento, monitoramento e controle do escopo, cronograma, custos, qualidade, etc.

     Atrasos administrativos, tais como os atrasos para contratar subempreiteiros ou efetuar ordens de compra, etc.

Conhecer prévia e detalhadamente o contrato, suas cláusulas de obrigações e responsabilidades, assim como, preparar-se adequadamente para perseguir o cumprimento destas, certamente impactará positivamente o desempenho do projeto e evitará conflitos e disputas judiciais indesejadas.

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


NEXO DE CAUSALIDADE E RESPONSABILIZAÇÃO – IMPACTOS CONTRATUAIS DOS ATRASOS DE CRONOGRAMA

junho 12, 2017

Profissionais de Planejamento precisam estar cientes das possíveis implicações contratuais associadas aos atrasos das atividades sempre que estiverem desenvolvendo e controlando o cronograma de um empreendimento. Não basta dispor de um cronograma executivo adequado (que representam a sequência construtiva e realmente orienta o trabalho da produção) e mantê-lo atualizado com o avanço físico real. Profissionais de Planejamento devem estar atentos e entender as causas e os impactos desses atrasos, de acordo com as disposições do contrato, e saber fazer uso preventivo dessas informações em atenção a potenciais controvérsias de responsabilidade durante o andamento do contrato.

Por conceito, o atraso de uma atividade qualquer do cronograma (estando ela, ou não, no caminho crítico do projeto) é caracterizado pela postergação da data de seu término planejado. Geralmente, atrasos de atividades decorrem de: (a) início atrasado, devido a esperas (abertura de frentes, aprovações, interferências, interrupção de trabalho, clima, greves, etc.) ou atrasos cumulativos das atividades precedentes ou, (b) por duração estendida, quando a duração real da atividade excede a duração original planejada. Ao contrário do caso de início atrasado, cálculos de duração estendida não são dependentes de lógica de precedência para sua quantificação, mas resultam de condicionantes de desempenho (produtividade, impactos produtivos, trabalho adicional, etc.).

No contexto técnico do planejamento & controle, a caracterização do atraso em uma atividade independe da responsabilidade sobre ele. O atraso simplesmente se propaga e adia (dependendo de a atividade pertencer ao caminho critico) o término do projeto. Assim, um atraso numa atividade pode ser causado pelo Contratante ou pelo Contratado sem, contudo, deixar de caracterizar um atraso e demandar ações corretivas.

Entretanto, no contexto da responsabilização contratual, os atrasos de atividades implicam na fundamentação de potenciais controvérsias, uma vez que podem ser classificados como escusáveis, compensáveis, concorrentes ou sequenciais, não escusáveis, aviso de recuperação e danos liquidados. Assim, a definição do nexo de causalidade e suas responsabilidades impactam o curso das alegações jurídicas acerca das controvérsias dele decorrentes.

Portanto, é importante saber distinguir o efeito das causas dos atrasos das atividades. Um cronograma atualizado pode mostrar durações estendidas e/ou inícios atrasados de certas atividades em relação aos seus predecessores. Embora a causa possa não ser aparente, uma avaliação competente do cronograma irá mostrar a propagação e os efeitos desses atrasos no cronograma do projeto, afetando, consequentemente, o seu resultado geral. Entretanto, o que causou o atraso geralmente não está evidente no cronograma, mas deve ser investigado e registrado através de documentos formais do projeto, fotos, dados técnicos de campo e depoimentos de testemunhas para que possam justificar as responsabilizações e fundamentar o curso de potenciais controvérsias entre as partes.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


CLASSIFICAÇÃO DO PORTFÓLIO POR TIPOLOGIA DE PROJETOS FACILITA A GESTÃO

junho 6, 2017

A diferença entre o portfólio de projetos externos e o de internos reside no fato de que o primeiro se constitui no principal e, às vezes, único gerador de receitas, e o segundo é tido como um “indutor de custos”, ou melhor, de investimentos.

 

Entrevista publicada pelo “Portal Construmanager” https://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/classificacao-do-portfolio-por-tipologia-de-projetos-facilita-a-gestao_14477

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


O CUSTO DE OPORTUNIDADE DA CORRUPÇÃO NAS OBRAS DE INFRAESTRUTURA

junho 5, 2017

Reportagem veiculada pelo Fantástico em 04 de Junho de 2017 calcula e denuncia o montante da corrupção nas obras de infraestruturas do Brasil. Estima-se que, desde 1970, o valor da corrupção corresponda a 17% a 35% de tudo o que foi pago pelos governos nesse período, ou seja, em unidades monetárias, teriam sido gastos de $100 a $300 Bilhões de Reais nessa prática (http://g1.globo.com/fantastico/edicoes/2017/06/04.html).

 

A magnitude absurda do número revelado induz à reflexão sobre o conceito econômico do custo de oportunidade renunciado em favor da opção pela alternativa criminosa da corrupção. Esse dinheiro, se tivesse sido aplicado em favor da sociedade e do país, poderia ter deixado milhares de escolas, creches, hospitais, casas populares, etc. Sem contar com a disposição de mais e melhor infraestrutura (estradas, ferrovias, portos, aeroportos, água, esgoto, etc.) capaz de alavancar o crescimento econômico e o bem-estar da sociedade. Escolhas criminosas, dinheiro desperdiçado que não retorna mais, benefícios que são suprimidos da sociedade.

 

Chama a atenção a extensão do período de tempo considerado no cálculo, desde 1970, revelando que o modelo de contratação e fiscalização de obras públicas de infraestrutura não se desviou e corrompeu recentemente. Trata-se de um modelo historicamente viciado que faz uso de suposta incompetência técnica, aparelhamento estatal e de interpretações subjetivas e ambíguas de brechas nas legislações vigentes para se manter operativo. Contudo, nada disso é novo ou desconhecido. Este blog, recentemente, já apontou as principais causas de sobrecustos e atrasos nas obras de infraestrutura do país – ver: https://blogdosoler.wordpress.com/2017/05/03/atrasos-e-sobrecustos-em-obras-publicas-de-infraestrutura/

 

Enfim, a poucos interessa a continuidade do modelo corrupto, assim como a ninguém interessa a paralização das obras de infraestrutura do país.  Resta a proposição de um novo modelo que passe pela descartelização do setor, internacionalização, abertura para a atuação das médias e pequenas empresas nacionais, governança ampla, modernização e atenção às legislações (compliance), transparência, ética e redundância de fiscalização e controles. Um modelo pautado na inovação e na aproximação necessária com os fundamentos amplos da economia social.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

amsol@j2da.com.br


A NECESSÁRIA RETOMADA DOS INVESTIMENTOS NO SETOR DE CONSTRUÇÃO

maio 29, 2017

Projetos de infraestrutura paralisados provocam o desaquecimento da economia, a manutenção de altos índices de desemprego e a perda de oportunidades ao país. Ninguém nega que urge o destravamento dos investimentos em projetos de construção, principalmente pelos bancos públicos de fomento, entretanto, a busca por uma solução adequada ao entrave deve passar, necessariamente, pela pauta da ética, da eficiência e da transparência.

Projetos em curso, congelados pelo impedimento das grandes construtoras nacionais, deveriam ser retomados após os devidos ajustes legais de leniência e seguidos de minucioso exame do sistema de governança e compliance adotado pelas empresas.

Sistemas de gestão rigorosos e transparentes deveriam regular a relação entre o contratante público e a construtora responsável pela obra, distanciando-as tanto quanto possível, através da adoção do preposto intermediário (gerenciadora de obras), esclarecendo as responsabilidades e riscos das partes e permitindo a atuação interveniente contínua dos órgãos oficiais de fiscalização, bem como das seguradoras.

Avaliações da situação de desempenho dos projetos paralisados, realizadas por entidades externas e isentas, deveriam esclarecer de modo transparente os problemas havidos e suas responsabilidades, sem deixar de apontar alternativas de soluções para a retomada, estendendo-se essa análise às considerações acerca dos membros chave da equipe de gestão da obra, qualidade dos projetos de engenharia e suas compatibilidades, interferências com empresas concessionárias, situação de licenciamentos e desapropriações, situação financeira e de disposição de recursos, estratégia de suprimentos e produção de equipamentos, contratos com terceiros, etc.  Do mesmo modo, novos projetos propostos deveriam passar por avaliações de seu grau de definição antes de se concretizar a adjudicação da construtora e do contrato.

Enfim, o país espera pela retomada dos investimentos no setor de construção, contudo, não admite que esta seja simplista e que repita os erros de um modelo histórico corrompido, mas sim, que venha sustentada consistentemente por um modelo de gestão mais ético, eficiente e transparente.

 

Por: Alonso Mazini Soler, D.ENG – Professor do Insper

 amsol@j2da.com.br