Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice)

outubro 22, 2017

O aumento do número de casos concomitantes e a complexidade processual de seus encaminhamentos são desafios prementes dos Escritórios de Advocacia. Some-se a isso, o acirramento da concorrência e a “comoditização” acelerada de algumas tarefas legais de alto volume e baixa percepção de valor pelo cliente, através do uso intensivo da tecnologia e da inteligência artificial – as lawtechs e o seu potencial para provocar mudanças significativas no segmento.

Em consonância e em agravo, os Clientes atuais esperam mais do que o conhecimento jurídico substantivo dos Escritórios de Advocacia. Eles exigem o fornecimento de serviços de maior valor percebido, realizados de modo mais eficiente, previsível e consistente – melhores, mais rápidos, mais previsíveis e mais baratos.

Esses desafios propiciam maior complexidade à gestão do negócio dos Escritórios de Advocacia, exigindo maior atenção estratégica, perspicácia comercial e efetiva coordenação operacional de muitas e variadas vertentes de trabalho sobrepostas e equipes conjuntas, multidisciplinares, compostas por Advogados e pessoal especializado.

Essa (r)evolução observada no mercado legal alavanca o “Gerenciamento de Projetos” à categoria de ativo fundamental e diferencial competitivo para o negócio jurídico, assim como, se impõe como competência essencial para Advogados, Executivos e Colaboradores dos Escritórios de Advocacia.

Conhecer a lei é uma coisa, ser capaz de conduzir um trabalho jurídico de forma eficiente, é outra.

De modo geral, o Gerenciamento de Projetos (Project Management – PM) é considerada uma competência estratégica das organizações atuais, que se ocupa com a administração da complexidade do trabalho realizado visando entregar os resultados desejados do projeto. O planejamento e o acompanhamento & controle da execução são partes integrantes dessa competência intrinsecamente administrativa, que potencializam a realização eficiente do trabalho em termos de prazos, custos e qualidade.

O Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management – LPM) é um conceito recente e uma área emergente do conhecimento administrativo que ainda não dispõe de uma definição única, postulada e reconhecida, mas que pode ser vista como “a aplicação de padrões adaptados do gerenciamento de projetos comuns às questões ou assuntos do ambiente jurídico”, ou ainda, sob a ótica do negócio jurídico, trata-se de “uma abordagem estruturada de planejamento, acompanhamento e avaliação de um trabalho jurídico, visando aumentar a percepção de valor e eficiência do serviço prestado ao Cliente, enquanto protege a rentabilidade dos Escritórios de Advocacia”.

O LPM tem se tornado parte integrante do contexto jurídico internacional, ainda que pouco divulgado e adotado no Brasil. Com isso, os Gerentes de Projetos e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMO) passam a compor os organogramas funcionais dos Escritórios de Advocacia e a sua atuação tem contribuído significativamente para a sustentação e na alavancagem do posicionamento estratégico dessas organizações.

O Advogado tem que reconhecer o valor e o mercado aceitar pagar pelo Gerenciamento de Projetos.

Dois desafios se interpõem na imediata e plena adoção do LPM pelos Escritórios de Advocacia. Em primeiro lugar, para que possa produzir os benefícios esperados, os Advogados têm que “comprar” a ideia de que o LPM, enquanto conjunto de métodos e ferramentas, os ajudará a conduzir a prestação dos serviços jurídicos de modo mais eficiente, destacando e desonerando-os das tarefas administrativas relacionadas aos serviços prestados, permitindo-lhes focalizar o seu tempo no contexto do conhecimento jurídico específico. Devem, portanto, estar dispostos a aceitar e acatar, além de aprender e aplicar, um conteúdo técnico-administrativo que se estende além de suas habilidades básicas inerentes à cultura jurídica. Sem que essa premissa seja superada o LPM se manifesta como um “intruso” no ambiente do Advogado e seus benefícios potenciais não são contabilizados.

Para tanto, os Advogados podem começar ponderando que a adoção do LPM impactará positivamente na redução do tempo que gastam, por exemplo, cobrando a realização adequada do trabalho alheio de Administrativos e Especialistas, ou preenchendo, analisando e explicando tabelas de apontamento de horas faturáveis, ou ainda, no desgaste proporcionado pelas constantes justificativas de atrasos aos Clientes.

Em segundo lugar, deve-se equacionar a questão da precificação adequada da adoção do LPM pelo Escritório de Advocacia e da aceitação comercial desse ônus pelo cliente. Esse desafio não se traduz em um grande empecilho, uma vez que pode ser calculado e “planilhado” adequadamente, levando-se em consideração a desoneração do tempo administrativo das horas faturáveis do Advogado ao Cliente. Nesse caso, existe a chance dos gastos com o PLM serem simplesmente acomodados, como despesas indiretas, ao preço horário atual cobrado pelos serviços jurídicos prestados, sem impacto ao Cliente. Pode-se ainda prever que a experiência e maturidade de alguns Clientes com os benefícios proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos, propicie a condição para que este serviço adicional seja precificado à parte e destacado das horas específicas de prestação de serviços jurídicos.

A adoção e a precificação adequada do LPM são ainda mais prementes em Escritórios de Advocacia que prestam serviços através de contratos a preço fechado ou que consideram bonificação por sucesso (success fee). Nesses casos exige-se o controle rigoroso dos prazos, das horas de serviço gastas e apontadas e dos riscos do projeto, de forma mais rigorosa do que nas organizações que praticam a cobrança por faturamento horário.

 

Todo projeto requer um Gerente de Projeto. Se o Gerente de Projeto Jurídico deve ser um Advogado, ou não, é uma questão a ser considerada.

Pode-se argumentar que a compreensão de um Advogado acerca das questões jurídicas específicas é fundamental e obrigatória quando o Gerente de Projetos se depara com a necessidade de tomar decisões ou estabelecer prioridades acerca do encaminhamento do trabalho. Por outro lado, a maioria dos Advogados não dispõem das competências técnicas-administrativas, ou comportamentais, que integram o conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos e, por isso, podem relevar tais questões e conduzir o projeto sem a devida ênfase ao planejamento adequado ou ao monitoramento do cronograma, orçamento, qualidade, riscos, ou à alocação adequada de recursos. Por isso, alguns Escritórios de Advocacia reconhecem o valor da formação de seus Advogados em Gerenciamento de Projetos e investem nessa competência – Advogados preparados para gerenciar projetos.

De fato, os requisitos básicos que devem ser avaliados na designação de um Gerente de Projetos Jurídico, independentemente de estarmos lidando com um Advogado ou não, é que este disponha de conhecimento e experiência em Gerenciamento de Projetos, hard e soft skills, disponha de conhecimento jurídico razoável, tenha experiência no trato com Clientes e que seja organizado e disciplinado. Em atenção à essa preocupação, recentemente em 2017, foi publicado o “The Legal Project Management Competency Framework” pelo International Institute of Legal Project Management and the Business Education Institute que estabelece um padrão global para as habilidades e competências dos profissionais que apoiam ou trabalham em equipes de projetos de assuntos jurídicos.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) e a visão estratégica dos projetos

Genericamente, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMOffice) é uma área funcional de suporte, contida formalmente no organograma, que se responsabiliza pela estruturação e organização, estratégica e operacional, do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta.

Escritórios de Advocacia que se destacam como líderes precursores da implantação do LPM já dispõem de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Jurídicos (Legal Project Management Office – LPMOffice) em suas estruturas e neles costumam residir profissionais que ocupam o cargo de Gerentes de Projetos Jurídicos. O LPMOffice responde, basicamente, pela condução administrativa dos projetos em estrutura matricial forte, baseada em metodologia específica própria, modelos e sistemas de referência, elaborados e adotados em sintonia com os negócios típicos do Escritório de Advocacia. Além disso, o LPMOffice responde pelo monitoramento do desempenho do conjunto (portfólio) de projetos de cada vertical de negócios, dando transparência e prestando esclarecimentos executivos acerca da situação individual e coletiva deles, facilitando a tomada de decisões pelos sócios dessas verticais.

 

Eficiência e previsibilidade para o processo de prestaçao de serviços – duas deficiências endêmicas do modelo jurídico tradicional.

De acordo com o Altman Weil Flash Survey “Law Firms in Transition 2014”, 41,3% dos Escritórios de Advocacia entrevistados (incluindo 42% dos 350 maiores escritórios de advocacia dos EUA) relataram que o treinamento em Gerenciamento de Projetos é fundamental para aumentar a eficiência e previsibilidade na prestação de serviços legais.

O LPM é uma abordagem administrativa que disciplina o trabalho jurídico, por mais flexível que seja a sua natureza processual, resultando em melhor uso de recursos e melhor desempenho operacional e orçamentário. A adoção do LPM, através do LPMOffice tem sido considerada como um marco fundamental de eficiência operacional e vantagem competitiva no contexto do negócio jurídico.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Anúncios

OBRAS PARALISADAS – PRECIFICAÇÃO DA INEFICIÊNCIA

outubro 16, 2017

Na última semana (03/10/17) o Tribunal de Contas de São Paulo (TCESP) realizou uma fiscalização surpresa em 234 locais (em 212 cidades diferentes do estado) para verificar o andamento e condições de obras públicas conduzidas pelas Administrações Municipais. Os locais e obras visitadas pelos Fiscais do TCE se concentraram, em especial, nos setores da Educação e Saúde e, a média de recursos envolvidos (incluídos os aditamentos) nas obras fiscalizadas era de R$ 2,5 milhões, por obra.

Como sumário dos resultados apontados, o TCESP encontrou obras paralisadas, problemas de execução contratual, atrasos no cronograma de atividades, falta de planejamento e projetos mal elaborados. O relatório completo do TCESP pode ser visto em https://www4.tce.sp.gov.br/sites/tcesp/files/downloads/fo_6-2017_-_tcesp_-_obras_-_relatorioconsolidado.pdf

 

Obras paralisadas

Segundo relatório, do total de 234 locais fiscalizados, 110 obras (47,0%) estavam em fase de andamento, ainda que apresentassem problemas de andamento, e 47 obras (20,09%) estavam paralisadas. Dentre as obras paralisadas, em 34 delas (72,34%) não foram esclarecidas as justificativas da paralisação. Destas, 24 obras (51%) encontram-se em situação de abandono e em apenas 17 obras (36%) foram evidenciadas a preservação de materiais e equipamentos remanescentes.

Contratualmente, em apenas 4 obras (8%), houve aplicação de sanções, pela Administração, por inexecução parcial ou total da obra. Em apenas 8 obras (17%) houve rescisão do contrato e, neste caso, em apenas uma obra (2%) a garantia contratual foi executada.

A precificação da ineficiência

Três fatores compõem a precificação da ineficiência administrativa associada a obras paralisadas e que, se devidamente calculados, tornam evidente a gravidade da situação apontada pelo TCESP:

(1) O investimento já realizado na obra (custo “afundado”) que se traduz como Custo de Oportunidade para o contribuinte. Considerando que a gama de problemas que carecem de investimentos nos municípios é muito maior que a oferta de recursos para realizá-los, provavelmente, teria sido mais adequado priorizar a alocação do orçamento às obras que tivessem mais chances de serem concluídas.

(2) O custo da preservação de equipamentos e materiais remanescente e da estrutura inacabada, diante da promessa de retomada futura. Esse custo compõem as despesas operacionais mensais que sangram o fluxo de caixa dos municípios e que os levam à inadimplência e à paralisia administrativa. Nessa mesma rubrica, some-se o custo financeiro com os empréstimos tomados para a realização parcial das obras paralisadas, assim como, os custos adicionais de segurança e limpeza decorrentes da situação de abandono do local e da vizinhança dessas obras.

(3) O custo da indisponibilidade dos serviços que seriam oferecidos aos contribuintes após a conclusão das obras – traduzido pela ausência de retorno sobre o investimento. No caso do TCESP, a fiscalização priorizou obras de educação e saúde – creches, unidades escolares, postos de saúde, obras de ampliação e reforma de hospitais e ambulatórios médicos.

Nessa rubrica, dois pontos devem ser considerados na equação de precificação.

O primeiro diz respeito a manutenção das eventuais despesas operacionais que a Administração já realiza para ofertar os serviços que seriam “melhor” providos com a conclusão adequada das obras. Por exemplo, as despesas correntes com o transporte escolar poderiam ser reduzidas com o término das obras de unidades escolares e creches mais perto do local de residência dos estudantes.

O segundo diz respeito ao custo intangível das perdas provocadas ao contribuinte pela indisponibilidade dos serviços. Perdas relacionadas, por exemplo, ao tempo de traslado para a escola, para a creche, em filas de hospitais, em horas produtivas, de lazer e de descanso. Perdas associadas ao sofrimento pela falta ou dificuldade na obtenção de serviços públicos, no caso, de educação e saúde dignos. Perdas relacionadas à falta de qualidade de vida ao cidadão contribuinte.

 

Mudança necessária no padrão de gestão pública

Enfim, sobre a fiscalização do TCESP, este promete enviar os relatórios individuais de cada município às prefeituras, que serão notificadas a prestar esclarecimentos detalhados sobre cada caso, assim como, se compromete a dar continuidade ao programa de fiscalizações-surpresa em outras áreas consideradas prioritárias, tais como, as condições dos hospitais e unidades de saúde, frota municipal, Programa Saúde da Família (PSF), almoxarifados e merenda escolar, etc. Com isso, o TCESP busca esclarecer a legalidade e a qualidade dos gastos dos recursos públicos.

Mas a grande mudança necessária no padrão de gestão pública reside, não apenas prestação de esclarecimentos posteriores acerca das obras paralisada e dos investimentos mal conduzidos, mas sim, na precificação e divulgação explícita da ineficiência administrativa, que custa caro e é paga pelo contribuinte, acompanhadas das ações de prevenção adequadas e no controle ostensivo de sua mitigação.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


O PMO E O CONTROLLER FINANCEIRO

outubro 8, 2017

O PMO (Project Management Office) é uma área formal do organograma que se responsabiliza pela estruturação e organização do sistema de gerenciamento de projetos da organização à qual se reporta. Dentre outras tantas responsabilidades possíveis, o PMO concentra os dados e informações da proposição de viabilidade, do funil de captura comercial e do desempenho da execução dos empreendimentos de uma organização e construção. Nele são coletados, compilados, armazenados e tratados os dados e informações operacionais que chegam do campo, assim como, são produzidos, calculados e monitorados os indicadores de desempenho que compõem o painel de controle dos empreendimentos e os relatórios periódicos de avaliação.

A organização de construção que adota a gestão baseada nas melhores práticas preconizadas pelo PMI (Project Management Institute) dispõe da oportunidade de integrar resultados de desempenho estratégicos e operacionais, provenientes das dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledgment) aos resultados gerenciais do controle financeiro. Nesse caso, o monitoramento do desempenho orçamentário de um empreendimento, por exemplo, pode ser melhor analisado e controlado na medida em que seja possível estender e integrar sua análise ao desempenho físico da obra, assim como com o desempenho de indicadores ambientais, ou de saúde e segurança, de produtividades dos recursos, etc., concentrados todos no PMO.

O estreitamento entre as áreas de controle operacional e controle financeiro ganhou maior relevância após a disseminação das práticas de BSC (Balanced Score Card). Porém, mesmo em organizações ou empreendimentos que adotam a gestão orientada à projetos, ainda se verifica certa dificuldade de integração entre o PMO e a Controladoria Financeira, dificuldade esta que pode ser mitigada pelas seguintes ações.

  • Adaptar o organograma da organização, enfatizando diretrizes de relacionamento entre as áreas de PMO e a Controladoria Financeira, propiciando o engajamento formal das responsabilidades de ambas.
  • Conceber e produzir painéis e relatórios periódicos de desempenho operacional, físico e econômico-financeiro, com base em indicadores específicos (KPIs – Key Performance Indicators) e sob as óticas da situação atual, do progresso passado e das tendências futuras, oferecendo transparência à avaliação de resultados de cumprimento de metas, prestação de esclarecimentos, riscos e tomada de decisões e ações corretivas e preventivas.
  • Carregar dados e informações operacionais e de desempenho físico-financeiro em sistemas informatizados de gerenciamento de projetos, explicitando o workflow de aprovações e decisões e constituindo painéis (dashboards) facilmente elaborados e adaptados com layouts amigáveis aos destinatários, facilitando o uso e disseminação das informações.
  • Integrar os painéis e relatórios de desempenho a outros instrumentos de monitoramento do desempenho da organização ou do empreendimento, tais como relatórios de sustentabilidade, emitidos aos stakeholders, fazendo com que a alta administração permaneça constantemente envolvida.
  • Subdividir os indicadores de desempenho em camadas, grupos e subgrupos operacionais de modo a permitir avaliações especificas e individualizadas de desempenho setorial das áreas e etapas do empreendimento, sob a forma de uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos).
  • Integrar dados e informações provenientes de empresas contratadas e subcontratadas do empreendimento, promovendo feedbacks de desempenho na forma de evidência de desvios e proposição de planos de ação corretivos, minimizando assim, riscos de controvérsias e litígios futuros.
  • Integrar as informações reportadas ao sistema de gerenciamento de riscos da organização, que pode ser direcionado aos órgãos de controle interno para sustentação de métricas de cálculo e avaliações de condições incertas e potencialmente danosas.

Enfim, a adoção de um PMO e a sua integração formal à área de Controladoria Financeira é um avanço do modelo de gestão da organização totalmente alinhado com novos pressupostos de governança e compliance.

Por:

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


A ENGENHARIA DO PROPRIETÁRIO (EP)

outubro 2, 2017

A Engenharia do Proprietário (EP), termo traduzido do inglês “owner’s engineering”, pode ser definida como uma componente do sistema de governança e gestão adotado pelo Proprietário de um Empreendimento de Engenharia e Obras nas relações contratuais com sua(s) Contratada(s) EPCista(s) e demais Contratadas principais.

A EP pode ser realizada direta ou indiretamente, pelo Proprietário do Empreendimento. Quando terceirizada, a EP pressupõe a constituição de um preposto intermediário entre as partes, representante dos interesses do Proprietário Contratante.

A EP visa, basicamente, reduzir os riscos do Proprietário Contratante e garantir maior eficiência e qualidade à implantação do empreendimento, no que diz respeito, principalmente, à entrega do escopo contratado, ao prazo, aos custos e à qualidade acordados.

A decisão pela implantação da EP é favorável ao Proprietário Contratante, pois estará contribuindo para a manutenção dos custos de implantação do empreendimento e garantia das receitas nos prazos e montantes considerados nos planos de negócios; favorecerá a aprovação de empréstimos e financiamentos bancários e captação de recursos mediante instrumentos financeiros junto ao mercado (debêntures, ações, etc.); reduzirá os custos de seguros, fianças e garantias, na medida em que a percepção de mitigação e controle de riscos de implantação do empreendimento será maior; e facilitará a emissão e manutenção de licenças e alvarás de implantação e operação dos empreendimentos, visto que os órgãos reguladores exigem mecanismos de controle que muitas vezes são supridos pelas atividades de EP.

A EP geralmente, ocupa-se da análise crítica da engenharia proposta nas fases de projeto, de implantação e operacional; da validação da abrangência, completude, interface e qualidade do planejamento elaborado pela(s) Contratada(s) EPCista e demais Contratadas; do monitoramento e controle da execução das obras, serviços e fornecimentos (etapas de fabricação, armazenagem e transporte); da garantia da qualidade do fornecimento de bens, serviços e instalações de acordo com os termos estabelecidos nos contratos firmados pela Contratante, nos requisitos do Projeto Básico Consolidado, nas Especificações Técnicas pertinentes, nos Projetos Executivos, nas Normas e Leis aplicáveis e nos demais documentos do empreendimento; e do acompanhamento ou mesmo realização das atividades de comissionamento das estruturas, equipamentos e sistemas.

Via de regra, o Proprietário Contratante não espera que a EP se limite à “fiscalização” da execução do Empreendimento, conceito fortemente impregnado por preconceitos.

Pelo contrário, a EP deve atuar de maneira mais consistente, monitorando ostensivamente a integralidade da realização das disciplinas técnicas e da gestão do empreendimento, bem como a aderência às atividades, normas e especificações técnicas pertinentes, apontando eventuais não-conformidades em apoio às decisões da Contratante. Portanto, espera-se que a EP atue com plena consciência do modelo de contratação adotado pelo Proprietário para a implantação do empreendimento, que definirá relações e interfaces específicas; com profundo conhecimento da divisão de riscos entre os diversos atores envolvidos no Projeto, conforme estabelecido nos contratos celebrados; e com espírito agregador perante as Contratadas do Proprietário, sem perder de vista sua responsabilidade técnica e as boas práticas de engenharia e construção.

Responsabilidades típicas da EP

De modo geral, os termos de referência para a contratação da EP mencionam responsabilidades amplas que se estendem a: (a) Aprovação, certificação e otimização dos Projetos Executivos, (b) Análise crítica da abrangência e qualidade do planejamento elaborado, monitoramento e controle da EAP e do cronograma do empreendimento; (c) Acompanhamento da execução de atividades precedentes, obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros, incluindo a Licença de Operação; (d) Garantia da qualidade; (e) Gerenciamento dos contratos com a EPCista e demais Contratadas principais – aferições, medições, retenções e liberações; (f) Gerenciamento dos riscos do empreendimento; (g) Gerenciamento do fornecimento de insumos da curva A de suprimentos, geralmente sob a responsabilidade de aquisição pela Contratante; (h) Gerenciamento de programas contratuais, TACs Termos de Ajuste de Condutas e contrapartidas; (i) Acompanhamento da fabricação, transporte e armazenamento de equipamento e sistemas eletromecânicos; (j) Estudos e documentos especiais esporádicos; (k) Monitoramento das atividades de Comissionamento e etc.

À ambos, o Proprietário Contratante e suas Contratadas, interessa mais a conclusão do empreendimento do que a vitória nos tribunais.

A figura da EP tem sido destacada em procedimentos de resolução de conflitos (arbitragens, mediações e Boards de resolução de conflitos) e terá cada vez maior relevância, na medida em que sua atuação seja pautada pela conduta ética, pelo privilégio à melhor técnica e pelo uso e recomendação das boas práticas de engenharia e construção.

De fato, a disposição de um preposto que exerce os ‘olhos do dono’, impõe maior balanceamento à relação de contratação de projetos e obras, atuando de modo ostensivo no monitoramento do trabalho e prevenindo, paripasu à execução, problemas que possam vir a ser reclamados posteriormente pelas vias do litígio.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Marcos de Castro Matias, Engenheiro Civil, Pós Graduado em Finanças pelo IBMEC e Pós Graduado em Estratégia Empresarial pela FGV, membro da National Contract Management Association (NCMA) – USA, desde 2010 – marcos.matias@matiasbs.com.br


O GESTOR DE CONTRATOS DE OBRAS PÚBLICAS

setembro 24, 2017

A gestão de contratos na Administração Pública aborda o acompanhamento, o controle e a fiscalização da execução das obras, e se estende, desde a concepção do edital da licitação até a entrega e o recebimento integral do objeto contratado.

O fundamento básico de um contrato, tal como definido pelo artigo 66 da Lei nº. 8.666/1993, que dispõe de normas gerais sobre licitações e contratos da Administração Pública, estabelece que o contrato “deverá ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as cláusulas avençadas e as normas das respectivas leis, respondendo cada parte pelas consequências de sua inexecução, total ou parcial”.

Para tanto, a mesma Lei nº 8.666/1993 em seu artigo 67, estabelece que “a execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição”.

O Gestor de Contrato é, portanto, o representante da Administração designado e responsável pela realização da gestão contratual e acompanhamento da execução da obra.

Atribuições do Gestor de Contrato

Cabe, portanto, ao Gestor do Contrato verificar o fiel cumprimento das condições pactuadas entre a Administração e a empresa Contratada, no que tange as seguintes atribuições, sob pena de responsabilização civil, penal e administrativa:

  1. Conhecer profundamente o conteúdo do edital da licitação, especialmente os termos do contrato quem dispõem sobre os critérios de execução, acompanhamento e fiscalização do objeto contratado;
  2. Verificar se a entrega de materiais, execução da obra ou a prestação do serviço está sendo executada em conformidade com o pactuado, no tocante a prazo, especificações, preço e quantidade;
  3. Promover anotações formais sobre ocorrências relativas à execução do contrato, determinando as providências necessárias à correção das falhas ou defeitos observados;
  4. Analisar e encaminhar solicitações de alterações de projetos de engenharia, quantidades ou serviços contratados, acompanhados das devidas justificativas;
  5. Receber e atestar as medições das obras e a verificação dos serviços e fornecimentos efetuados, emitindo habilitação para o encaminhamento de pagamentos;
  6. Rejeitar bens e serviços em desacordo com as especificações do objeto contratado;
  7. Manter registros e controle dos pagamentos efetuados, atentando para que o valor contratado não seja ultrapassado;
  8. Controlar o prazo de vigência do contrato, comunicando e solicitando reparação da contratada acerca de atrasos eventuais, bem como, encaminhando internamente solicitação de prorrogação do contrato quando for o caso;
  9. Esclarecer dúvidas e comunicar deliberações ao contratado, acerca de alterações de prazos, cronogramas de execução e especificações do projeto;
  10. Dar imediata ciência a seus superiores, assim como aos órgãos de controle externo pertinentes, sobre os resultados financeiros e ocorrências da execução do contrato que possam acarretar a imposição de sanções ou a rescisão contratual;
  11. Fiscalizar a obrigação do contratado de manter compatibilidade com as obrigações assumidas, as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação, bem como o cumprimento regular das obrigações trabalhistas e previdenciárias;
  12. Comunicar a seus superiores hierárquicos as providências que ultrapassem suas atribuições de competência.

Por outro lado, o artigo 68 da Lei nº. 8.666/1993 estabelece que “constitui obrigação da contratada manter, no local da obra ou serviço, preposto, aceito pela Administração, para representá-la na execução do contrato, devendo substituí-lo sempre que for exigido”.

O Gestor do Contrato é, portanto, o representante da Administração Pública, responsável pelo acompanhamento e a observação da realização adequada dos termos pactuados entre as partes, contracenando com um Gerente de Projetos, representante formal designado pela empresa Contratada, este sim, responsável por liderar a equipe de execução da obra e assegurar a sua conclusão e as entregas pactuadas dentro dos parâmetros de desempenho estabelecidos pelo contrato.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br


PDRI E PERFORMANCE BONDS. AVANÇOS NA QUALIDADE DAS CONTRATAÇÕES E NO DESEMPENHO DAS OBRAS PÚBLICAS

setembro 18, 2017

Soluções como o PDRI – Project Definition Rating Index – e as Performance Bonds fortalecem o desempenho eficiente das obras públicas

 

Sobrepreços e atrasos

O sobrepreço e os atrasos na conclusão das obras públicas nacionais são velhos conhecidos dos brasileiros. Obras públicas estruturantes de infraestrutura – água, saneamento, energia e transporte – são exemplos rotineiros dessa situação lastimável. O Brasil precisa e deve conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e os sobrecustos durante a execução de obras, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro. As ações de combate à corrupção em curso confirmam esta avaliação ao mostrar a dimensão dos danos causados pela prática de atos de corrupção pelos agentes públicos e privados. Os fatos apurados ressaltam os limites dos instrumentos de governança contratual disponíveis, assim como a fragilidades normativa e procedimental para garantir uma execução de obra regular.

 

A baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica

Identifica-se na baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica elaborados no âmbito das contratações de obras públicas um grande filão para o cometimento de atos de corrupção. O modus operandi dos atos lesivos se aproveita da má qualidade de projetos para celebrar contratos superfaturados, forçar a celebração de aditamentos contratuais, durante a execução, com o objetivo de aumentar o valor contratado, ao sabor de interesses espúrios. Tais aditamentos são, muitas vezes, justificados pela mudança no objeto e nos quantitativos contratuais pactuados, respaldados na imprecisão dos projetos de engenharia que compõem os editais de licitação.

 

Um exemplo dessa situação é o da Refinaria Abreu e Lima, em Ipojuca (PE). Entre as auditorias constantes no relatório final da CPI da Petrobras, identifica-se a análise do contrato nº 0800.0055153.09-2[1], cujo objeto foi a prestação de serviços e fornecimentos necessários à implantação dos dutos de recebimento e expedição de produtos da refinaria. A auditoria constatou “haver incertezas explícitas no projeto básico relativo ao contrato de dutos, configurando sua inadequação”. O relatório conclui que o “projeto básico deficiente somado à especificação inadequada do objeto pode ter ocasionado a frustração da licitação, cujo edital não permitiu ao mercado o perfeito entendimento dos trabalhos a realizar”. Esta última assertiva se confirmou em seguida. No referido certame, foram convidadas 16 empresas a participar da licitação, sendo que apenas 4 apresentaram propostas com preços variando entre R$ 649 e 1,287 bilhão de reais. O resultado foi uma contratação com valor inicial de aproximadamente R$ 650 milhões, quando a Petrobras, segundo apurou a CPI, esperava uma contratação de aproximadamente R$ 550 milhões.

 

Outro exemplo significativo do prejuízo causado pela baixa qualidade de projetos vem da notícia[2] de que o Ministério Público do Rio de Janeiro (MP/RJ) pediu o bloqueio de R$ 200 milhões das empresas responsáveis pelas obras de reforma do Estádio do Maracanã. O projeto básico de engenharia do novo Maraca, elaborado pelo Governo do Rio de Janeiro, tinha apenas 37 plantas, número extremamente pequeno de projeções ante a complexidade da obra. Comparativamente, o MP/RJ identificou que o estádio do Mineirão, em Belo Horizonte/MG, igualmente reformado, teve 1.309 plantas elaboradas – número 35 vezes maior ao número de plantas contratadas para a reforma do Maracanã.

 

Fortalecimento da governança contratual

Os exemplos da Petrobras e do Maracanã mostram a importância da revisão dos procedimentos e da conduta atualmente adotados pela Administração Pública na condução de suas contratações, assim como no posterior controle do desempenho das obras contratadas. Ferramentas como o PDRI (Project Definition Rating Index) e as Performance Bonds fortalecem a governança contratual, através da ampliação do aparato de gestão disponibilizado às obras, proporcionando avanços na capacidade do Estado de contratar com maior eficiência, eficácia e transparência.

 

Project Definition Rating Index (PDRI)

O Project Definition Rating Index é uma solução formulada originalmente nos EUA, sob o acrônimo de PDRI que quantifica, através de um checklist ponderado, o grau de preparação prévia do projeto de infraestrutura que se pretende licitar, em termos de seus fundamentos, requisitos e condicionantes. O PDRI aborda questões conhecidas, que se estendem desde a avaliação da concepção estratégica do projeto, a disposição de recursos orçamentários e financiamentos, a qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básicos, a abordagem de questões legais (desapropriações e a obtenção de licenças e alvarás, por exemplo), até o planejamento da estrutura e os procedimentos adotados no controle e na fiscalização da execução da obra. O PDRI realiza uma radiografia transparente de como o projeto foi concebido no instante imediatamente anterior à sua licitação. A partir da avaliação proporcionada pelo PDRI, é possível inferir o risco potencial daquele projeto, e antever os problemas (atrasos e sobrecustos) relacionados à sua execução.

 

O PDRI poderia facilmente ser incorporado à Administração Pública, em qualquer uma de suas instâncias (federal, estadual e municipal), pois trata-se de uma ferramenta simples e objetiva de avaliação de projetos.  Sua utilização representaria avanço substantivo no atendimento das expectativas e interesses da sociedade.  Os bancos de fomento e os agentes privados de financiamento também poderiam recorrer ao PDRI para melhor avaliar os riscos técnicos e de gestão da obra, garantindo a disposição de recursos e taxas condizentes às obras bem definidas em sua origem. Assim como, os órgãos de fiscalização (TCEs e TCU), agindo preventivamente, teriam no PDRI um indicador do provável grau de assertividade dos prazos e custos estimados de uma determinada obra pública.

 

Performance bonds

As performance bonds são uma modalidade de seguro contratado no âmbito de uma obra ou prestação de serviço com o intuito de garantir ao beneficiário da apólice a regular execução do objeto do contrato. Assim, a parte obrigada a realizar a obra, prestar ou fornecer o serviço contrata a apólice em benefício de terceiro – que pode ser a Administração Pública. Trata-se de um contrato formal e bilateral entre a (i) a seguradora e (ii) o contratante (tomador) com o objetivo de resguardar os interesses de um terceiro (beneficiário) – o Poder Público –  na regular execução do contrato objeto da garantia.

 

A apólice de seguro-garantia é peculiar e diversa da apólice de seguros tradicional. Enquanto na apólice de seguros tradicional há a expectativa de sinistros, na apólice de performance bond a sinistralidade perseguida como condição à emissão da apólice é zero. A seguradora elabora criteriosa verificação da capacidade de performance do particular com base no projeto específico que deseja executar. Quando emite a apólice, a seguradora sinaliza à parte segurada – no caso a Administração Pública – a sua avaliação positiva da capacidade de realização do contrato por aquele tomador.

 

As performance bonds inserem a seguradora na qualidade de terceira interessada na regular execução do contrato, e isto gera impactos positivos na qualidade dos projetos básico e executivo. O detalhamento e qualidade dos projetos, assim como demais aspectos relacionados aos fundamentos e às condicionantes da obra tornam-se requisitos exigidos para subscrição da apólice e assunção de riscos pela seguradora. Com efeito, o regime de performance bond força a melhoria da preparação prévia da contratação e proporciona a quebra da interlocução direta entre agentes públicos e privados na execução de contratos de obra com a Administração Pública, o que diminui os riscos de inadimplemento contratual e restringe a celebração de aditivos de valor.

 

O regime americano de performance bonds existe há mais de 120 anos e se ampara em três elementos fundamentais que podem servir de fonte de inspiração aos legisladores e reguladores brasileiros: (1) a obrigatória contratação de apólice de performance em todos os contratos de obras públicas; (2) a prática da importância segurada em 100% (cem por cento) do valor do contrato e (3) a atribuição de poder de fiscalização permanente à seguradora.

 

O desenho do regime brasileiro de performance bonds está em debate no Congresso Nacional. Iniciativas como o PLS nº 274, de 2016, e o PL nº 6784/17 (antigo PLS nº 559/13) aproximam o regime brasileiro do americano ao atribuir poder de fiscalizar a execução do contrato às seguradoras. Esse aspecto torna o IDP, mencionado anteriormente, relevante também na perspectiva das seguradoras, que poderão utilizá-lo para compreender o grau de exposição aos riscos técnicos e de gestão dos projetos que os contratantes pretendem garantir. As informações obtidas através do IDP enriqueceriam a avaliação da subscrição das apólices pelas seguradoras, com impactos na aferição de riscos e, consequentemente, na cotação do valor das apólices.

 

Caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas

O PDRI e as performance bonds apontam o caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas que facilita a profusão de atos lesivos à Administração, através de um novo paradigma, centralizado na prevenção, através da avaliação prévia da maturidade dos projetos com o objetivo de potencializar a sua posterior execução eficiente e eficaz. Embora não devam ser consideradas panaceias, essas soluções complementam a oferta de alternativas disponíveis para garantir a execução das obras públicas conforme o seu planejamento e a atenuação dos atrasos e sobrecustos nas obras públicas de infraestrutura do pais.

 

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Faculdade de Direito da Universidade de Brasília (UnB). Membro do Instituto Brasileiro de Direito do Seguro (IBDS) – vitorboaventura5@gmail.com

[1] Congresso Nacional. Relatório Final da CPI da Petrobras: 2015, pp. 192-193. Conteúdo disponível em: http://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/comissoes/comissoes-temporarias/parlamentar-de-inquerito/55a-legislatura/cpi-petrobras/documentos/outros-documentos/relatorio-final-da-cpi-petrobras> último acesso em 30/01/2017.

[2] Conteúdo Disponível em: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/mp-do-rio-pede-que-consorcio-devolva-r-200-milhoes-por-reforma-no-maracana.ghtml

 

 


AVANÇOS NA QUALIDADE DAS CONTRATAÇÕES E NO DESEMPENHO DAS OBRAS PÚBLICAS

setembro 18, 2017

Soluções como o PDRI – Project Definition Rating Index – e as Performance Bonds fortalecem o desempenho eficiente das obras públicas

Sobrepreços e atrasos

O sobrepreço e os atrasos na conclusão das obras públicas nacionais são velhos conhecidos dos brasileiros. Obras públicas estruturantes de infraestrutura – água, saneamento, energia e transporte – são exemplos rotineiros dessa situação lastimável. O Brasil precisa e deve conferir maior agilidade e racionalidade às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e os sobrecustos durante a execução de obras, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro. As ações de combate à corrupção em curso confirmam esta avaliação ao mostrar a dimensão dos danos causados pela prática de atos de corrupção pelos agentes públicos e privados. Os fatos apurados ressaltam os limites dos instrumentos de governança contratual disponíveis, assim como a fragilidades normativa e procedimental para garantir uma execução de obra regular.

 

A baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica

Identifica-se na baixa qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básica elaborados no âmbito das contratações de obras públicas um grande filão para o cometimento de atos de corrupção. O modus operandi dos atos lesivos se aproveita da má qualidade de projetos para celebrar contratos superfaturados, forçar a celebração de aditamentos contratuais, durante a execução, com o objetivo de aumentar o valor contratado, ao sabor de interesses espúrios. Tais aditamentos são, muitas vezes, justificados pela mudança no objeto e nos quantitativos contratuais pactuados, respaldados na imprecisão dos projetos de engenharia que compõem os editais de licitação.

Um exemplo dessa situação é o da Refinaria Abreu e Lima, em Ipojuca (PE). Entre as auditorias constantes no relatório final da CPI da Petrobras, identifica-se a análise do contrato nº 0800.0055153.09-2[1], cujo objeto foi a prestação de serviços e fornecimentos necessários à implantação dos dutos de recebimento e expedição de produtos da refinaria. A auditoria constatou “haver incertezas explícitas no projeto básico relativo ao contrato de dutos, configurando sua inadequação”. O relatório conclui que o “projeto básico deficiente somado à especificação inadequada do objeto pode ter ocasionado a frustração da licitação, cujo edital não permitiu ao mercado o perfeito entendimento dos trabalhos a realizar”. Esta última assertiva se confirmou em seguida. No referido certame, foram convidadas 16 empresas a participar da licitação, sendo que apenas 4 apresentaram propostas com preços variando entre R$ 649 e 1,287 bilhão de reais. O resultado foi uma contratação com valor inicial de aproximadamente R$ 650 milhões, quando a Petrobras, segundo apurou a CPI, esperava uma contratação de aproximadamente R$ 550 milhões.

Outro exemplo significativo do prejuízo causado pela baixa qualidade de projetos vem da notícia[2] de que o Ministério Público do Rio de Janeiro (MP/RJ) pediu o bloqueio de R$ 200 milhões das empresas responsáveis pelas obras de reforma do Estádio do Maracanã. O projeto básico de engenharia do novo Maraca, elaborado pelo Governo do Rio de Janeiro, tinha apenas 37 plantas, número extremamente pequeno de projeções ante a complexidade da obra. Comparativamente, o MP/RJ identificou que o estádio do Mineirão, em Belo Horizonte/MG, igualmente reformado, teve 1.309 plantas elaboradas – número 35 vezes maior ao número de plantas contratadas para a reforma do Maracanã.

 

Fortalecimento da governança contratual

Os exemplos da Petrobras e do Maracanã mostram a importância da revisão dos procedimentos e da conduta atualmente adotados pela Administração Pública na condução de suas contratações, assim como no posterior controle do desempenho das obras contratadas. Ferramentas como o PDRI (Project Definition Rating Index) e as Performance Bonds fortalecem a governança contratual, através da ampliação do aparato de gestão disponibilizado às obras, proporcionando avanços na capacidade do Estado de contratar com maior eficiência, eficácia e transparência.

 

Project Definition Rating Index (PDRI)

O Project Definition Rating Index é uma solução formulada originalmente nos EUA, sob o acrônimo de PDRI que quantifica, através de um checklist ponderado, o grau de preparação prévia do projeto de infraestrutura que se pretende licitar, em termos de seus fundamentos, requisitos e condicionantes. O PDRI aborda questões conhecidas, que se estendem desde a avaliação da concepção estratégica do projeto, a disposição de recursos orçamentários e financiamentos, a qualidade dos projetos de engenharia conceitual e básicos, a abordagem de questões legais (desapropriações e a obtenção de licenças e alvarás, por exemplo), até o planejamento da estrutura e os procedimentos adotados no controle e na fiscalização da execução da obra. O PDRI realiza uma radiografia transparente de como o projeto foi concebido no instante imediatamente anterior à sua licitação. A partir da avaliação proporcionada pelo PDRI, é possível inferir o risco potencial daquele projeto, e antever os problemas (atrasos e sobrecustos) relacionados à sua execução.

O PDRI poderia facilmente ser incorporado à Administração Pública, em qualquer uma de suas instâncias (federal, estadual e municipal), pois trata-se de uma ferramenta simples e objetiva de avaliação de projetos.  Sua utilização representaria avanço substantivo no atendimento das expectativas e interesses da sociedade.  Os bancos de fomento e os agentes privados de financiamento também poderiam recorrer ao PDRI para melhor avaliar os riscos técnicos e de gestão da obra, garantindo a disposição de recursos e taxas condizentes às obras bem definidas em sua origem. Assim como, os órgãos de fiscalização (TCEs e TCU), agindo preventivamente, teriam no PDRI um indicador do provável grau de assertividade dos prazos e custos estimados de uma determinada obra pública.

Performance bonds

As performance bonds são uma modalidade de seguro contratado no âmbito de uma obra ou prestação de serviço com o intuito de garantir ao beneficiário da apólice a regular execução do objeto do contrato. Assim, a parte obrigada a realizar a obra, prestar ou fornecer o serviço contrata a apólice em benefício de terceiro – que pode ser a Administração Pública. Trata-se de um contrato formal e bilateral entre a (i) a seguradora e (ii) o contratante (tomador) com o objetivo de resguardar os interesses de um terceiro (beneficiário) – o Poder Público –  na regular execução do contrato objeto da garantia.

A apólice de seguro-garantia é peculiar e diversa da apólice de seguros tradicional. Enquanto na apólice de seguros tradicional há a expectativa de sinistros, na apólice de performance bond a sinistralidade perseguida como condição à emissão da apólice é zero. A seguradora elabora criteriosa verificação da capacidade de performance do particular com base no projeto específico que deseja executar. Quando emite a apólice, a seguradora sinaliza à parte segurada – no caso a Administração Pública – a sua avaliação positiva da capacidade de realização do contrato por aquele tomador.

As performance bonds inserem a seguradora na qualidade de terceira interessada na regular execução do contrato, e isto gera impactos positivos na qualidade dos projetos básico e executivo. O detalhamento e qualidade dos projetos, assim como demais aspectos relacionados aos fundamentos e às condicionantes da obra tornam-se requisitos exigidos para subscrição da apólice e assunção de riscos pela seguradora. Com efeito, o regime de performance bond força a melhoria da preparação prévia da contratação e proporciona a quebra da interlocução direta entre agentes públicos e privados na execução de contratos de obra com a Administração Pública, o que diminui os riscos de inadimplemento contratual e restringe a celebração de aditivos de valor.

O regime americano de performance bonds existe há mais de 120 anos e se ampara em três elementos fundamentais que podem servir de fonte de inspiração aos legisladores e reguladores brasileiros: (1) a obrigatória contratação de apólice de performance em todos os contratos de obras públicas; (2) a prática da importância segurada em 100% (cem por cento) do valor do contrato e (3) a atribuição de poder de fiscalização permanente à seguradora.

O desenho do regime brasileiro de performance bonds está em debate no Congresso Nacional. Iniciativas como o PLS nº 274, de 2016, e o PL nº 6784/17 (antigo PLS nº 559/13) aproximam o regime brasileiro do americano ao atribuir poder de fiscalizar a execução do contrato às seguradoras. Esse aspecto torna o IDP, mencionado anteriormente, relevante também na perspectiva das seguradoras, que poderão utilizá-lo para compreender o grau de exposição aos riscos técnicos e de gestão dos projetos que os contratantes pretendem garantir. As informações obtidas através do IDP enriqueceriam a avaliação da subscrição das apólices pelas seguradoras, com impactos na aferição de riscos e, consequentemente, na cotação do valor das apólices.

 

Caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas

O PDRI e as performance bonds apontam o caminho para a superação do atual paradigma de ineficiência das contratações públicas que facilita a profusão de atos lesivos à Administração, através de um novo paradigma, centralizado na prevenção, através da avaliação prévia da maturidade dos projetos com o objetivo de potencializar a sua posterior execução eficiente e eficaz. Embora não devam ser consideradas panaceias, essas soluções complementam a oferta de alternativas disponíveis para garantir a execução das obras públicas conforme o seu planejamento e a atenuação dos atrasos e sobrecustos nas obras públicas de infraestrutura do pais.

Por:

Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier, Graduado em Direito pela Universidade de Brasília (UnB), é membro do Instituto Brasileiro de Direito do Seguro (IBDS) – vitorboaventura5@gmail.com

[1] Congresso Nacional. Relatório Final da CPI da Petrobras: 2015, pp. 192-193. Conteúdo disponível em: http://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/comissoes/comissoes-temporarias/parlamentar-de-inquerito/55a-legislatura/cpi-petrobras/documentos/outros-documentos/relatorio-final-da-cpi-petrobras> último acesso em 30/01/2017.

[2] Conteúdo Disponível em: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/mp-do-rio-pede-que-consorcio-devolva-r-200-milhoes-por-reforma-no-maracana.ghtml