A VIABILIDADE DE OBRAS PÚBLICAS

maio 15, 2017

Reportagem veiculada pelo Jornal Bom Dia Brasil em 07 de Maio de 2017 denuncia o mal uso de recursos públicos através de obras acabadas de UPAS e Centros de Saúde que permanecem inoperantes devido a, supostamente, crise e falta de planejamento – “Um bilhão de reais aplicados e zero resultados” (https://globoplay.globo.com/v/5852960/programa/).

Um dos fundamentos que sustentam a autorização de um projeto de construção é o seu estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira. Os estudos de viabilidade técnica proporcionam a definição da exequibilidade da obra e a consideração de alternativas de métodos construtivos mais adequados diante das condições geográficas, técnicas e humanas presentes. Já os estudos de viabilidade econômica e financeira visam a elaboração de estimativas da relação benefício/custo e dos riscos do investimento – ambos os estudos, dão racionalidade e transparência à decisão de se realizar (ou não) a obra.

O Prof. Harold Kerzner, um ícone do Gerenciamento de Projetos, afirma que “as organizações tendem a não autorizar projetos cujos benefícios não superem os seus custos” – o que parece óbvio numa perspectiva racional financeira. Mas conclui dizendo: “benefícios podem ser considerados em termos financeiros ou não financeiros”, o que reflete o carácter econômico de um projeto de construção que, principalmente nas obras públicas, tendem a produzir benefícios considerados intangíveis – aqueles que não podem ser, diretamente, estimados através do retorno monetário, mas sim, através de resultados que promovem ganhos e melhorias ao cidadão e à sociedade.

No exemplo mencionado acima, a decisão de construção de um Centro de Saúde público, deve ser avaliada sob a ótica da relação benefício/custo – isso implica na consideração do benefício intangível que essa obra proporcionará à comunidade após a sua entrega e início da operação, em comparação com a estimativa do valor do orçamento de custos aplicado na obra propriamente dita. Trata-se de uma decisão complexa nas mãos do executivo autorizador, pois estará comparando um benefício intangível, necessário e eticamente defensável, contra o fator tangível dos recursos monetários para realizar a obra. Um bilhão de reais aplicados pelo Ministério da Saúde na construção de Centros de Saúde devem ser comparados à melhoria proporcionadas ao atendimento médico e à saúde da população atendida.

Mas, nem só a relação benefício/custo da realização da obra deve ser considerada pelo estudo de viabilidade. Existe um outro fator tangível, monetário, que deve ser quantificado e priorizado na equação de autorização de uma obra. Trata-se da avaliação da viabilidade operacional do “bem” construído, após a sua entrega.

Voltando ao exemplo acima, o executivo autorizador do investimento – neste caso, o Ministério da Saúde – deveria ter se perguntado: O estado (ou o município) que receberá o Centro de Saúde, dispõe de recursos humanos qualificados para manter a sua operação? Qual é o custo dessa operação? Existe “espaço” no orçamento estadual/municipal para manter essa operação? As despesas de operação do novo Centro de Saúde estão sendo consideradas no planejamento orçamentário do estado/município agraciado com a obra? Esses números deveriam ter sido estimados e viabilizados, antes da autorização para o início da obra.

Enfim, faz parte do estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira do projeto de construção a avaliação da viabilidade de sua operação. A desconsideração dessa informação obscurece e distorce a racionalidade da decisão de aprovação da obra, incorrendo em desmandos e afrontas ao bom uso do recurso público. Tal como levantado pela reportagem mencionada acima, de que adianta o investimento de 1 bilhão de reais se a população não está usufruindo dos benefícios das novas UPAS e Centros e Saúde? Esse caso se traduz, indiscutivelmente, pela desconsideração ao recurso público proporcionada pela falta de planejamento.

Por: Alonso Mazini Soler, D.ENG.

 amsol@j2da.com.br


PARALISIA GERAL. SEM OBRAS PÚBLICAS DE INFRAESTRUTURA, NÃO HÁ FUTURO!

maio 8, 2017

Os resultados da Operação Lava Jato, suas derivações e congêneres, que têm dado transparência ao maior escândalo de corrupção sistêmica do país, estão permitindo à Controladoria Geral da União (CGU) e ao Tribunal de Contas da União (TCU) a aplicação de sanções, através da declaração de inidoneidade, às maiores construtoras do país. Na prática, isso significa que tais empresas estão proibidas de firmar contratos com o Governo Federal para a realização de obras, ressalvando-se, os termos de mitigação de penalidades decorrentes dos acordos de leniência promovidos pelo Ministério Público Federal (MPF).

 

Se, por um lado, as sanções impostas às construtoras nacionais fortalecem a sensação da aplicação do direito e da legalidade, por outro, deixam consequências avassaladoras à economia.

 

Fragilizadas em suas finanças e em sua reputação nacional e internacional, sem a possibilidade de captar novos contratos e financiamentos públicos, as construtoras se vêm obrigadas a reduzir e adaptar o tamanho de sua operação, vender ativos, promover demissões em massa e a destruir o seu patrimônio intangível, fundamentado no acervo de conhecimentos técnicos e gerenciais de seu capital humano.

 

Por outro lado, o Governo Federal, reconhece que necessita retomar rapidamente as grandes obras de infraestrutura, sob o risco de, em não o fazendo, comprometer o crescimento econômico futuro do país, aprofundar os níveis alarmantes de desemprego (14 milhões de desempregados) e reduzir, ainda mais, a arrecadação de impostos gerados pela produção. Não parece viável, ainda, a abertura do mercado para construtoras estrangeiras, uma vez que reformas constitucionais complexas teriam que ser aprovadas pelo congresso para que estas pudessem se adaptar as nossas legislações trabalhistas, fiscal e contábil, geralmente arcaicas e improdutivas.

 

Outro player que merece atenção são os agentes financeiros. Inidôneas, as construtoras nacionais estão impedidas de dispor de financiamento público pelos agentes de fomento – por força de lei, o BNDES, por exemplo, não pode autorizar novos empréstimos à elas mesmo que disponha do capital e que vislumbre, nas grandes obras de infraestrutura, o perfeito alinhamento estratégico com a sua missão desenvolvimentista, geradora de empregos e redutora de desigualdades sociais e regionais. Já os financiamentos privados, geralmente usados como aporte inicial para as obras (empréstimos ponte), tornam-se inviáveis quando desvinculados da garantia de financiamentos de longo prazo do BNDES. Fato que se sustenta na insegurança jurídica do país, na taxa Selic que, ultimamente, gira em torno de 14% a.a. e no score de risco prejudicado da construtora, considerada inidônea, tomadora do empréstimo. A falta de aporte de capital de terceiros, encarece do custo do capital dos projetos das construtoras, inviabilizando as obras e paralisando a economia.

 

Vale a pena, ainda, mencionar as seguradoras, protagonistas do projeto de lei do seguro garantia (performace bonds) que as posiciona como corresponsáveis pela conclusão integral das obras em nome dos agentes públicos beneficiários do seguro. Sob sua ótica, o prêmio do seguro, solicitado por um tomador considerado inidôneo pelo Governo Federal tende a ser um inviabilizador da realização da obra.

 

Enfim, a ninguém interessa o encolhimento das grandes construtoras, a destruição da indústria da construção nacional, a interrupção dos repasses do BNDES ou a paralisia das obras de infraestrutura do país.  Assim como, a ninguém interessa a continuidade do modelo histórico viciado, revelado pela Operação Lava Jato. Portanto, resta a busca e a proposição de uma solução represente algo novo – um modelo de rápida aplicação, pautado na eficiência da realização das obras e na garantia de seu desempenho, na governança ética e robusta à atos de corrupção, no atendimento às leis (compliance) e na transparência. Quem se habilita a encaminhar essa discussão?

 

Por: Alonso Mazini Soler, D.ENG. – Pós Graduação, Insper

 alonso.soler@schedio.com.br


ATRASOS E SOBRECUSTOS EM OBRAS PÚBLICAS DE INFRAESTRUTURA

maio 3, 2017

Alonso Mazini Soler, D.Eng – Pós Graduação, Insper

alonso.soler@schedio.com.br

Vitor Boaventura Xavier – Faculdade de Direito, Universidade de Brasília (UnB)

vitorboaventura5@gmail.com

 

Os problemas que impactam o atraso na conclusão e elevam os custos das obras públicas no Brasil são conhecidos e já estão transparentemente retratados na literatura corrente. Se focalizarmos especificamente o universo das obras públicas de infraestrutura (água, saneamento, energia e transporte) os atrasos e sobrecustos observados têm origens recorrentes e costumam repousar sobre poucos pilares:

 

(1)  A superficialidade e a falta de qualidade dos projetos engenharia conceitual e básicos, utilizados na elaboração dos quantitativos e estimativas que fundamentam as licitações, incompatíveis com a complexidade técnica das obras;

(2)  As dificuldades do atendimento aos requisitos dos processos burocráticos atribuídos à gama de legislações pertinentes à licitação e execução de obras públicas, com destaque para a necessidade de aderência à Lei 8.666/93, que dispõe sobre normas para as licitações e contratos da administração pública, além de toda a sorte de legislações satélites que versam sobre o atendimento de requisitos socioambientais para a obtenção de licenças, alvarás, autorizações e registros, sobre desapropriações, sobre responsabilidade fiscal na dotação e na execução orçamentária, sobre práticas anticorrupção, sobre o caso das estatais, etc.

(3)  A falta de planejamento orçamentário adequado, pelos contratantes públicos, não acostumados (ou, interessados) a pensar a médio/longo prazos e a destinar/distribuir recursos financeiros em diferentes anos fiscais para a realização das obras;

(4)  A relativa despreocupação, tanto por contratantes públicos quanto por contratados privados, com o planejamento das potenciais interferências externas entre as obras contratadas e a gama de concessionárias de serviços impactadas, em particular, as questões relacionadas à transposição de ativos (redes de tubulação, postes e cabos) e direito de passagem;

(5)  O calendário político de lançamentos e inaugurações de obras que desrespeita e atropela os tempos necessários para a condução adequada da concepção e do planejamento das obras;

(6)   A ineficiência da gestão, tanto por parte de contratantes públicos, quanto de contratados privados, expressa por falhas grosseiras e visíveis de concepção, planejamento executivo, monitoramento e controle das obras. Resultado justificado, em parte, pela alocação de quantidades e competências insuficientes de profissionais, assim como, pela falta de políticas, metodologias e ferramentas de direção e suporte à gestão;

(7)  A cultura de aditamentos contratuais que desfoca a realização eficiente e diligente do trabalho da obra, em detrimento de ganhos potenciais oriundos da interpretação e “maquinação” de cláusulas contratuais ambíguas e sujeitas a subjetividades, propiciando imbróglios legais que se propagam para além das entregas contratadas – na melhor das hipóteses, naqueles casos em que as obras são, de fato, concluídas;   

(8)  A corrupção sistêmica que se sobrepõem e mascara o trabalho eficiente da execução das obras, ainda que se possa observar, nos últimos anos, avanços dos mecanismos de fiscalização, centrados em órgãos como o Ministério Público, Tribunais de Contas e o Poder Judiciário, além da imprensa.  

 

Se todas essas questões são consideradas bem conhecidas e habitam o universo amplo da gestão técnica e administrativa das obras, questiona-se o porquê de não estarem sendo enfrentadas e tratadas de forma direta, corajosa e transparente. O Brasil, diante das mazelas que vieram à tona nos últimos anos, deve conferir maior eficiência e transparência às suas obras públicas de infraestrutura, minimizando os atrasos e sobrecustos sistêmicos e significativos, sob pena de, em não o fazendo, comprometer o seu futuro.


GREVE GERAL – DESRESPEITO, AMEAÇA E FORÇA

abril 28, 2017
Sinceramente procurei, mas não encontrei a minha “tribo” na paralização de hoje. Saí para reivindicar a moralização da política e a falta de representatividade de um congresso inidôneo que se apressa na votação de reformas constitucionais extinguindo direitos históricos do cidadão. Com pesar, não encontrei – ninguém.
Em algumas ruas isoladas da cidade vi apenas a baderna generalizada, cenas deploráveis de pneus queimando, vandalismo animalesco de milicianos profissionais, interrupção forçada dos transportes públicos, desrespeito e agressão física e moral ao cidadão comum que queria, simplesmente, trabalhar. Uma paralisação imposta pelo desrespeito, ameaça e força – bem diferente do movimento voluntário e pacífico das manifestações populares dos últimos anos. Um retumbante fiasco!
A verdadeira pauta reivindicatória do movimento, eu já supunha e ficou clara nos caminhões de som: que se dane o trabalhador e seus direitos usurpados, o importante foi montar um engodo midiático para tornar mártir um bandido, prestes a mofar na cadeia. Pouco, ou nada sobre o congresso, sobre as reformas aprovadas na calada da noite, ou sobre a imoralidade dos facínoras que nos representam e governam. No máximo, palavras de ordem vagas, frases de efeito escritas por marqueteiros corruptos e pela ignobil elite “pseudo intelectual” atrás de seus iphones de última geração, que distorcem o contexto grave da situação do país e do cidadão – absoluta manipulação da massa de manobra bovina ruminante. 
Enfim. Trabalho liberado esta tarde, vem aí um feriadão prolongado e a previsão do tempo diz que vai dar praia. Shoppings e estradas cheias. Na terça feira tudo volta ao normal. Fiz a minha parte como cidadão – fui, mas voltei desesperançado. Pobre país dividido, sem leme e sem rumo!

INGENUIDADE, LOUCURA OU VISÃO? INVESTIR NA ABERTURA DE UMA EMPRESA, DO SEGMENTO DE CONSTRUÇÃO, EM TEMPOS DE LAVA JATO

abril 17, 2017

Por: Alonso Mazini Soler, D.Eng.

 Estou embarcando em uma nova empresa, a SCHÉDIO ENGENHARIA CONSULTIVA.

Meu ingresso foi pautado em uma leitura crítica e otimista, pessoal, de uma provável nova dinâmica do segmento de construções no país. Acredito que, passada a fase de intensa turbulência e insegurança, provocadas pelas operações institucionais, providenciais e alentadoras, que nos denunciaram a impropriedade das históricas relações mantidas entre empreiteiros e agentes públicos, e que culminaram, temporariamente, na paralisação das contratações e financiamentos de novas obras e na demissão massiva de trabalhadores valorosos, cabe ao país promover a repulsa ao modelo nocivo revelado e alicerçar a reconstrução do segmento dirigindo o foco para a descartelização (novos e menores players, especialização de competências e internacionalização), a priorização da eficiência na condução das obras em detrimento de embaraços contratuais escusos, a implantação de planejamento e controles mais profundos e rigorosos e, principalmente, a ampla transparência à situação de desempenho dos contratos.

Novas obras públicas serão retomadas em breve – o país não prescinde delas, principalmente no âmbito da infraestrutura (água, saneamento, energia e transporte) e das edificações funcionais básicas (educação e saúde) que, em última instância, sustentam o crescimento econômico e, consequentemente, as expectativas e esperanças da sociedade. Essa retomada vai exigir a presença de empresas com um novo perfil, oxigenado pelos ares da mudança e pautado na governança, na competência, na ética e no comprometimento com a sociedade e com o país.

A SCHÉDIO ENGENHARIA CONSULTIVA se dispõe a ser uma protagonista atenta e operante dessa retomada, oferecendo um portfólio de serviços enraizado nas necessidades prementes da nova dinâmica. Uma empresa parceira, idônea e independente, que anseia pela prosperidade, mas não a qualquer custo. Uma gerenciadora, experiente, competente e ética – essa é a minha aposta.

Retomando o título deste artigo, só o tempo dirá se a minha decisão de investimento foi ingenuidade, loucura ou visão afiada de negócios. Mas qualquer que seja a resposta que ele nos reservar, diante mão, já posso me considerar vencedor, apenas por embarcar no sonho de apoia a mudança, para melhor, do país.

Esteja comigo nesse momento. Alinhe-se comigo nessa jornada. Curta as páginas e publicações da SCHÉDIO. Queremos fazer a diferença.

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Corrida de São Silvestre Usando a Corrente Crítica – post #8

janeiro 8, 2011

Conclusões e Lições Aprendidas

Enfim, para encerrar a documentação do projeto, vamos às conclusões e às lições aprendidas.

Em primeiro lugar, quero voltar ao ponto da comparação entre a corrida, objetivando cruzar a fita de chegada no menor tempo possível, e o projeto, objetivando a elaboração progressiva de um produto, serviço ou resultado, de modo viável. Obviamente, os trechos de um percurso de corrida estão sujeitos a muito menos complexidades e interferências do que as atividades de trabalho de um projeto de obra, por exemplo. Entretanto, parece-me claro que a modelagem dos tempos da seqüência de trechos de uma corrida, se assemelha muito à modelagem dos tempos de uma seqüência de atividades de trabalho de um projeto num diagrama de Gantt. A representação de ambos através de um cronograma composto por atividades interligadas e a possibilidade de evidenciação de um Caminho Crítico (que, no caso da corrida, é único e corresponde à Corrente Crítica) permite-nos conjecturar sobre o compartilhamento de modelos de gestão de tempos comuns entre as duas situações, ainda que mantidas as ressalvas naturais de estarmos lidando com experiências bastante diversas.  

Há que se considerar ainda a máxima de que “qualquer projeto que valha a pena ser realizado, deveria ser realizado o quanto antes (dentro de parâmetros que mantenham viável)”. Ou seja, tanto quanto na corrida, para a maior parte dos projetos, valeria a pena antecipar sua entrega e contabilizar maiores ganhos.

Daí surgiu a idéia de adaptar o uso do Método da Corrente Crítica, bastante conhecido no ambiente de projetos (apesar de ser pouco aplicado, acumular insucessos e ser muito questionado) à seqüência de trechos do percurso de uma corrida, em condições comparáveis às de um projeto normal – os resultados obtidos pela aplicação do método na corrida poderiam ser usados para analisar e avaliar o uso e a adequação do método aos projetos em geral, servindo de argumento para aprendizes e descrentes de sua eficácia. Entretanto, tenho total ciência de que a comparação é meramente ilustrativa e didática, mas estou convicto de que os aprendizados dela extraídos servem perfeitamente como pontos de consideração para o ambiente dos projetos.

A escolha da corrida de São Silvestre foi propícia. A menos do pelotão de elite, a corrida é uma festa para o público em geral. Tentar correr seriamente, perseguindo tempos em cada trecho, num ‘mar de gente’ comum (aproximadamente 25 mil pessoas), tirando fotos, interagindo com o público nas laterais das ruas e avenidas, fantasiados e fazendo performances, levando cachorros, brincando e se divertindo em grupos, não é uma tarefa fácil por mais que se esteja motivado para isso! Na estimativa dos tempos, eu não levei em consideração essa dificuldade. Nunca corri a São Silvestre e não sabia que seria tão difícil assim tentar correr se desviando e procurando passagens entre milhares de pessoas. Acho que essa característica deu mais realismo à comparação com os projetos, afinal, por melhor que eu estivesse preparado, não conseguiria correr mais rápido do que eu corri em diversos afunilamentos de ruas, por motivos que fugiam ao meu controle – interferências naturais não cogitadas em meu planejamento (Unknown Unknowns). Assim, fui obrigado a me superar nos momentos em que tive visibilidade e pista limpa à frente.

Por melhor que tenha sido o resultado, nem tudo deu certo no meu plano, mas eu tive a certeza de que foi bem elaborado e a análise de riscos realizada me ajudou imensamente. Diferentemente do planejamento de um projeto típico, dediquei-me intensamente ao planejamento da corrida. Conversei com especialistas, dediquei-me aos treinos, simulei os procedimentos de controle e o acompanhamento do ‘war room’.

O grande problema havido foi com o GPS ‘online’ que não funcionou. Por alguma razão, provavelmente pelo excesso de conexões naquele momento, o aplicativo RunKeeper que eu uso no Iphone não disponibilizou minha corrida ‘online’. Foi providencial que, como resposta à nossa análise de riscos, o controle primário da corrida tivesse sido alterado nos últimos dias de planejamento. No lugar de fazer o apontamento do meu posicionamento físico pelo GPS ‘online’, decidimos fazê-lo através de meu comando por voz (telefone celular aberto), anunciando a minha chegada aos marcos de término de cada trecho. Já havíamos testado e verificado algum ‘delay’ na atualização do GPS, por isso o aparato foi rebaixado à categoria de ‘interessante’ mas não ‘imprescindível’. Pena para os amigos que estavam acompanhando pelo Twitter a minha prova, pois poderiam ter tido uma noção mais real do meu avanço físico, diante do consumo do pulmão de tempo que estava sendo divulgado pelo ‘war room’. Dias depois o meu percurso foi disponibilizado no site do RunKeeper no endereço http://rnkpr.com/adgn1p caso alguém queira revisitar o experimento.

Como aprendizado para a gestão de projetos enfatizo a disponibilização da informação de avanço do projeto de modo preciso e imediato. Fez muita diferença dispor da informação do meu desempenho passado e das tendências futuras ao final de cada trecho. No final do post # 7 enfatizei esse ponto como uma das fortalezas do uso do controle por CCPM.  

Outro risco que havia sido providencialmente analisado e que ocorreu efetivamente foi a queda da ligação telefônica aproximadamente após 1 hora e 20 minutos. Eu já estava quase na Avenida Paulista, chegando ao final da prova quando a ligação caiu. Conforme havia sido combinado, diminuí o meu ritmo, num momento de intensa adrenalina, e refiz a ligação de modo que o ‘war room’ pudesse registrar meu tempo de chegada. Perdi alguns segundos, mas eu já sabia antecipadamente o que fazer diante da ocorrência do problema.                 

Tudo o mais deu certo no meu projeto! Inclusive aquilo que não dependia de mim. O tempo estava maravilhosamente nublado e úmido, eu estava bem e o procedimento de comunicação e controle combinado foi eficientemente aplicado entre eu e o ‘war room’. Pudera, foram semanas de preparação física e mental, foram horas de planejamento e testes. Será que isso lhes remete a alguma lição aprendida sobre o valor de um planejamento bem feito? Será que o Método da Corrente Crítica foi o responsável por isso, ou simplesmente induziu a realização de um plano que se mostrou adequado?

Um aprendizado interessante me acometeu depois da prova e, inclusive, foi motivo de alguns posts meus no Twitter nesse início de ano. Durante a corrida eu tive a sensação de estar totalmente imerso e concentrado na execução da corrida, sem distrações ou interferências. Isso me chamou muito a atenção, pois eu me abstraí da noção de tempo e lugar. Minha mente estava claramente desembaraçada nos meandros de um desafio estimulante. Eu quase não sentia o que estava fazendo, apesar a multiplicidade de trabalhos diferentes que se acumulavam. Além de correr, eu estive constantemente em comunicação com o ‘war room’, passando dados e recebendo informações que eram analisadas em tempo real e transformadas em comandos para o meu corpo. Sem contar as respostas ‘online’ às perguntas que eram feitas pelo Twitter e que eu respondia enquanto corria através do ‘war room’. Um estado de imersão integral e prazerosa no meu trabalho.

Numa conversa posterior com alguns amigos, fui introduzido ao ramo da Psicologia chamada Psicologia Positiva e à idéia de Fluxo, defendida por um autor chamado Mihaly Csikszentmihaly. O fluxo, ou as experiências de fluxo, são caracterizadas como a sensação de “ação automática ou ação sem esforço”. O fluxo tende a ocorrer quando as habilidades de uma pessoa estão totalmente envolvidas na superação um desafio que está no limiar de sua capacidade de controle. Experiências ótimas que geralmente envolvem um fino equilíbrio entre a capacidade do indivíduo de agir e as oportunidades disponíveis para a ação.      

Certamente minha sensação durante a corrida pode ser traduzida como uma experiência de fluxo. E certamente essa experiência, se pudesse contagiar e contaminar uma equipe de projeto transformaria qualquer desempenho pífio num desempenho extraordinário. A questão que emerge é a seguinte: “como foi que cheguei a essa experiência de fluxo?”, “que catalisador a despertou?”, “esse catalisador poderia ser ampliado de modo a possibilitar uma experiência coletiva de fluxo numa equipe de projeto?”. Bem, trata-se de uma nova linha de pesquisa, certamente promissora e que repassarei para meus alunos de pós graduação.   

Em suma, após experimentar algumas situações frustradas e tentativas reais de uso do Método da Corrente Crítica em projetos de engenharia e obras, esta foi a minha primeira experiência efetiva de uso do método. Quão pouco, dirão! Entretanto, para um consultor estudioso que vem tentando há anos validar sua percepção de que o método em si, pode realmente implicar num avanço na questão de desempenho de prazo de projetos, me faltava a vivência de uma experiência real e que chegasse ao fim, possibilitando análise e validação. Considerando a falta de comprometimento e perseverança dos administradores empresariais com quem pude interagir nas tentativas frustradas anteriores, eu não podia me dar ao luxo de errar desta vez, assim, a experiência teria que envolver um projeto meu – “espeto de ferro em casa de ferreiro”, segundo o ditado popular.    

Concluindo, após vivenciar essa experiência, por mais ilustrativa que possa parecer em detrimento da realidade, reforço a minha percepção do potencial do uso do Método da Corrente Crítica na melhoria drástica dos rumos de desempenho que vimos acontecendo nos projeto de engenharia e obras atualmente no país. Não simplesmente pela construção de um novo cronograma pautado em tecnicalidades e motivação estatística, pouco acessível conceitualmente à maioria, mas sim, pela introdução de um modelo de gestão que torna claro, preciso e simples, o posicionamento de desempenho do projeto a qualquer momento de sua execução, induzindo a motivação necessária para a tomada de ações corretivas. Esse foi o auge de minha experiência com a aplicação do Método da Corrente Crítica na minha corrida. 

Por último, precisamos voltar a nos concentrar na gestão da eficiência dos projetos de engenharia e obras e não basear nossos resultados unicamente na gestão de pleitos contratuais. Sem querer minimizar seu papel na equipe de um projeto, eu tenho me questionado: “até quando os Advogados terão um papel prioritário na gestão dos projetos em detrimentos dos Engenheiros?”

Agradeço a sua atenção no acompanhamento desse projeto.

Um abraço,

Alonso Mazini Soler, PMP – Profissional de Projetos, Professor de MBAs e Autor de livros de Gerenciamento de Projetos


Corrida de São Silvestre Usando a Corrente Crítica – post #7

janeiro 6, 2011

Resultados Obtidos

É “Dia de Reis” de 2011. Passados sete dias da Corrida de São Silvestre 2010 e da utilização do Método da Corrente Crítica no acompanhamento e controle de meu desempenho na prova, é chegada a hora de fazer um balanço dos resultados alcançados.

Em primeiro lugar quero enviar um agradecimento especial ao Fábio Vampel e ao Vitório Cabral que se voluntariaram a passar as últimas horas de 2010 trabalhando no ‘war room’ do projeto – vocês foram brilhantes! Muito obrigado. Quero ainda estender o agradecimento aos diversos amigos que acompanharam ‘on line’ o desenrolar da corrida e do acompanhamento do meu desempenho através do Twitter. Me senti um legítimo BBB (éca!).

Vamos diretamente aos resultados e depois, num outro post, às conclusões e às lições aprendidas.

Rememorando o planejamento original, o projeto foi definido através da seqüência de 14 trechos dependentes pela relação FS (Finish to Start) e estimativas de tempo refletindo meu melhor desempenho histórico em treinos (Tempo Basal – agressivo) e um Fator Deflator associado ao nível de complexidade de cada trecho (post # 3). Pelo plano original, meu compromisso de término da prova foi estabelecido em 1 hora e 44 minutos. A Tabela 1 abaixo ilustra o plano original.

TABELA 1: Plano Original

Posteriormente, as estimativas originais de tempo de cada trecho foram divididas em duas partes: a nova estimativa de tempo para o trecho sem as proteções probabilísticas (tempo ‘enxuto’) e uma componente de contribuição para o Pulmão do Projeto (post # 4). O novo cronograma em Corrente Crítica passou a totalizar 45 minutos de tempo efetivo para o cumprimento dos 14 trechos, acrescido de 59 minutos de Pulmão do Projeto. Observem que eu havia adotado a divisão 50/50 para a extração das proteções dos tempos originais, mas o aplicativo que usei para calcular a Corrente Crítica não reconhece os décimos de minutos na coluna de durações, portanto, o novo cronograma ficou menor do que o Pulmão do Projeto. Observe ainda que eu tomei a decisão de integrar TODA a proteção extraída dos tempos originais ao Pulmão do Projeto – isso não é estatisticamente necessário, entretanto, é uma forma bastante adequada de convencimento ao leigo em CCPM. Em suma, meu compromisso de término da prova permaneceu inalterado em 1 hora e 44 minutos. A Tabela 2 abaixo ilustra o plano em Corrente Crítica.

TABELA 2: Plano em Corrente Crítica

O procedimento de controle do projeto foi definido do seguinte modo:

1) Pelo celular eu comuniquei ao ‘war room’ o momento exato de passagem pelo 1º tapete de largada e o cronômetro foi disparado;

2) O ‘war room’ me informava o número do trecho, a duração e o marco físico de término. Por exemplo, no trecho 1, o ‘war room’ me dizia: “Trecho 1. Distância hum Quilômetro. Até o início da Rua da Consolação”;

3) Ao cruzar o marco de término do trecho, eu comunicava ao ‘war room’ o momento exato de passagem e o cronômetro era parado no contador de voltas (laps);

4) O ‘war room’ inseria o avanço físico de 100% do trecho e o tempo real de execução no aplicativo Prochain e calculava o consumo do pulmão;    

5) O ‘war room’ me informava o desempenho no trecho através dos seguintes indicadores: Tempo real e tempo estimado do trecho, consumo de pulmão percentual acumulado até o trecho e fator de consumo até o trecho (quociente entre o % avanço físico e % de consumo de pulmão)

6) De posse das informações recebidas, eu tomava as ações necessárias para manter o projeto dentro do cronograma, ou seja, eu administrava o meu ritmo e a minha corrida.

7) A cada trecho repetiram-se os passos 2 a 6, até o final da prova. 

As Tabelas 3 e 4 abaixo ilustram o meu desempenho real durante a prova.

TABELA 3: Indicadores Primários de Controle

TABELA 4: Indicadores Consolidados de Controle

Em suma, terminei a corrida em 1 hora e 25 minutos, 19 minutos a menos do que o que eu havia me proposto fazer – saldo remanescente do Pulmão do Projeto. Isso corresponde ao uso de 66% (dois terços) do Pulmão do Projeto e economia de um terço.

A simplicidade das informações de controle que eu recebia ‘on line’ (e o meu desempenho surpreendentemente acima do normal naquele dia) me mostrou, a todo o momento, que eu estava acima da meta e que eu terminaria a corrida bem antes do tempo combinado – a menos de um acidente, ou de uma queda significativa de desempenho nos últimos trechos, a propósito, os mais difíceis (a subida da Avenida Brigadeiro Luis Antônio).

Desde o primeiro relato de desempenho recebido do ‘war room’, apontando que eu estava consumindo menos pulmão do que avançava fisicamente, minha meta deixou de ser terminar a prova em 1 hora e 44 minutos e passou a ser terminar a prova no menor tempo possível.

E essa é a grande vantagem do uso do Método da Corrente Crítica na gestão dos projetos: Não é a simples aplicação da CCPM que fará o projeto terminar no prazo, ou antes. Mas sim a motivação da equipe de gestão para tomar ações de controle, diante da objetividade, simplicidade e presteza das informações de monitoramento que o método oferece. 

No próximo post, tal como sempre deve ser feito em qualquer projeto, comentarei sobre as lições aprendidas deste projeto.  

Alonso Mazini Soler, PMP – Profissional de Projetos, Professor de MBAs e Autor de livros de Gerenciamento de Projetos