FUNDAMENTOS DO CAMINHO CRÍTICO

junho 26, 2017

Em 1957 a indústria química Norte-Americana DuPont possuía o computador mais potente da época, o Univac I que, entretanto, estava sendo pouco utilizado. Aproveitando a disponibilidade da máquina, os matemáticos Morgan Walker e James Kelly passaram a investigar a correlação tempo-custo dos projetos de construção das fábricas da empresa. Walker e James sabiam que acelerar todas as atividades de um projeto não era a maneira mais eficiente de obter prazos reduzidos ao término de cada obra. Eles perceberam então que a solução do problema residia na escolha das atividades “certas” para acelerar que impactassem, simultaneamente, na redução do prazo da obra sem incorrer em significativo aumento de custo. As atividades “certas” foram batizadas pelos matemáticos como “cadeia principal”, o que posteriormente, seria imortalizado como “Caminho Crítico” e que seria a base para o Critical Path Method (CPM) ou “Método do Caminho Crítico”.

 

Entende-se por “caminho” uma sequência qualquer de atividades de uma rede de precedências (termo adotado livremente neste texto como sinônimo de cronograma) que liga o início ao término do projeto. Por definição, “O Caminho Crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração possível de um projeto” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

As atividades que pertencem ao “Caminho Crítico” são chamadas de “Atividades Críticas” e devem ser concluídas no tempo planejado para que a conclusão do projeto não atrase o prazo total previsto.

 

Conhecer previamente este conjunto de atividades, permite que ações de gestão sejam dirigidas exatamente para elas. O “Caminho Crítico” indica as atividades que devem ser monitoradas com maior cuidado pois representam risco de não se concluir o cronograma previsto. Os atrasos nas atividades críticas são circunstâncias discretas que acontecem de forma cronológica e acumulam-se ao atraso geral da conclusão do projeto.

 

O Cálculo de um “Caminho Crítico” não é, entretanto, tão simples, quando se imagina que um cronograma de grande projeto pode, normalmente, chegar a ter milhares de atividades – o número de combinações possíveis de “caminhos” numa rede assim, impossibilita a análise visual. Desse modo, para se obter o “Caminho Crítico” de um cronograma com muitas atividades é necessário aplicar uma análise matemática através de um algoritmo computacional adequado – esse método é chamado de “Método do Caminho Crítico” e seu algoritmo é aceito internacionalmente e está programado na maior parte dos softwares de programação existentes. Por definição, o “Método do Caminho Crítico” (CPM – Critical Path Method) é “um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma” (PMBOK 5a Edição, pag. 176).

 

O cronograma CPM facilita a identificação de atividades críticas e não-críticas. Assim, pelo menos em teoria, o cronograma CPM dá ao Profissional de Planejamento a capacidade de determinar se a circunstância de atraso de uma atividade é capaz de atrasar todo o projeto, ou se apenas consome folga existente no cronograma, supondo que a flutuação não é especificamente propriedade de nenhuma das partes nos termos do contrato. Por esta razão, as avaliações de atraso, utilizando técnicas de programação CPM, são preferidas para a identificação e quantificação de atrasos no projeto.

 

Deve-se salientar que o “Caminho Crítico” é um instrumento dinâmico de planejamento e controle do projeto e como tal, sua utilização é realizada de forma prospectiva, do início para o final da rede de precedências, durante todo o tempo de execução do projeto, visando analisar e controlar preventivamente os atrasos.

 

No primeiro momento, durante a fase de planejamento do projeto, caberá ao Profissional de Planejamento, calcular o “Caminho Critico” a partir do cronograma executivo acordado do projeto (linha de base) e, a partir dele, analisar as precauções necessárias para que as atividades nele contidas não sofram atrasos – por exemplo, a mobilização de recursos adequados e em tempo compatível, a garantia de liberações de trabalho e áreas, e as interferências do trabalho dessas atividades com outros projetos ou atividades.

 

 

Por: Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia

Professor do Insper

 alonso.soler@schedio.com.br

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